摘要
有许多模式已经发展得较完善，可以用于指导组织层次的多元化工作。著名的模式开发者有：贝利·杰克逊、丽塔·哈迪曼和马克·切斯特；莫妮卡·阿穆尔；朱迪思·卡茨和弗雷德里克·A·米勒；以及艾伦·奥尼尔和南希·奥克伦德。他们的模式都是不断发展的，并清楚地包括了可以确认的各阶段，其中的很多都与前面谈到的个人发展模式相对应。同我们在第3章中讨论的个人和团体层次的模式一样，这些组织层次的模式也已被用来评价和诊断组织的问题，并提出使组织到达下一个（更高的）发展阶段可采取的行动建议。使用这些组织层次的模式指导自身多元化行动的组织有艾默克公司、皮尔斯伯里公司、汽车用油公司、福特公司、奥克兰社区学院、汉堡包王公司和J·C·彭尼公司。
通过在个人、团体和组织层次同时应用相应的模式，从事多元化管理的专业人员能使多元化的积极影响和效果最大化。在为减少人们的偏见而创造出来的条件下，随着个人通过一系列发展阶段不断取得进步，组织在“鼓励整体性而不要求一致性”中发挥作用的能力将继续得到提高。这样，人的行为成为组织变化（包括体系、结构、政策等）的补充，产生了持久而实际的成果。
在我们研究组织层次的模式时，个人和团体的行为显然也成了组织所处发展阶段的指示器或反映。因此，下面列举的一些组织发展模式，可以与个人和团体模式结合起来诊断组织问题，并对需采取的恰当行为提出建议。
下面将列举三种组织发展模式，之后有一个综合的摘要。在摘要部分，根据每个阶段的特征以及有效推动组织前进的行动方案，分别描绘了初、中和高级三个发展阶段。有关所推荐的行动方案的资料包括与这些模式有关的著作、安·莫里森关于基准和最好实践的研究以及作者们应用这些工具的经验。
组织发展模式第一种模式由南希·阿德勒于1980年开发而成。这一模式成功地阐述了组织变革的概念，即从单一组织文化占统治地位的状态转变到多元化和协作更为明显的状态。
阿德勒提出了有关评价组织多样性的具体特征（多种文化的或多元化的）的见解，这些见解与有关这种组织是如何创造出来的研究相结合，促使开发出更加详细的模式。例如，杰克逊、哈迪曼和切斯特在1981年描述了组织发展的三个层次：单一文化、非歧视和多元文化。今天使用的大多数模式是建立在他们的创新工作之上的。
经过对全美国情况的广泛研究，卡茨和米勒在杰克逊及其同事工作的基础上建立了模式。
在80年代又出现了一些其他模式，这些模式不仅使实践者扩大了应用的范围，而且也增加了对措词和风格的选择。一种模式是由莫妮卡·阿穆尔提出的。它是把在世界上几个地区的工作实践，与阿德勒的概念思想和杰克逊及其同事的阶段模式相融合而成的。
通常说来，每种模式都涵盖了发展的初、中和高级三个阶段，虽然每个模式都有自己独特的词汇，但概念上的意思却是相近的。下面将应用各模式中所建议的、推动组织前进的主意，对各个阶段分别加以讨论。组织中的具体实施者必须选择特定的干预措施，使它符合实施变革的组织的独特情况和组织文化。
初级阶段
像抵制、排外的、消极的和小团体这些词汇描述了处在发展的初级阶段的组织状况。在这个阶段，组织没有实施多元化计划，种族隔离也很明显，可能看不到有形的多元化。事实上，无形的多元化仍被掩盖了起来，也没有进行实质性的努力去改变组织的氛围或文化。那些不同于大多数雇员的人被含蓄地拒绝加人组织，有时甚至得到直言相告，被拒之于组织门外。多元化被看作是脱离经营计划的东西。
提到“外国人不必申请”的招聘广告和“超过40岁的人没有仍在从事销售工作的”的评论揭示了处在初级阶段的组织的特征。今天，这些组织由于极端的不能容忍多元化问题而变得十分显眼。公然的敌意随处可见。
行为的动机在这个阶段，采取行动的典型动机来自于以下四种压力：
·组织成员（如学生、职员、演员、会员）通过调查、给管理层写信、打匿名电话或向新闻界透露信息的方式表达他们的不满。
·外部团体或组织在媒体上写文章、呼吁和抱怨，甚至威胁要予以抵制。
·内部成员或外部实体（如政府、失败的申请者、市民团体）正式提出诉讼或者表达抱怨。
·组织的表现落后于竞争者。
适当的干预措施需求评价
从事多元化管理的专业人员一致认为，在实施多元化活动的早期，必须有一个需求评价或结果验证过程。在最初的几步，采取调查、关注焦点群体、人力资源资料分析和人员审计的方法是恰当的。由于开展这项工作没有高层领导的支持将十分困难，因此在实施需求评价之前必须做好说服管理层的工作，至少两者要同步进行。
队伍建设
在实施多元化管理之前，组织的管理层必须学会就像是一个团队在一起工作。通常，队伍建设必须要早于明确的多元化工作。
领导简报
简报涵盖了有关多元化是什么、为什么要多元化和怎样实施多元化的基本内容。假如简报能包括需求评价结果的话，就是最有效的。假如需求评价还没有做出，简报将有助于这项工作的完成。领导简报中的关键信息包括广泛和包容一切的多元化定义，实施多元化工作所必需的若干理论基础，以及多元化工作的基本原理。基本原理应当涵盖个人的和组织的工作，兼顾相似点和不同点，重点放在鼓励整体性而不要求一致性上。
组织对多元化工作的参与常常从这份领导简报开始。
资源的确定时间、资金和人员都是实施多元化所必须具备的。在这个阶段，可能只有有限的时间——例如，每个经理和监察人只有几个小时来接受这项任务，或者只能在午餐时对全体员工作即席讲话。资金也是如此，它要受到对多元化能否改善财务状况和其他绩效的预期的限制。
除非组织中从事多元化工作的专业人员已经上岗，否则就需要请外部人员帮助实施多元化行动。为了使多元化工作有个好的开端，通常有必要聘请外部的专家。随着工作的开展，内部人员的能力也能逐步得到提高，这对于长期的成本效益和使这项工作制度化是十分关键的。
服从
在这个阶段，传统的服从工作必须要继续进行（或开始）。平等机会和类似的计划虽然不如机会均等行动计划或积极的区别对待那么具有先期的作用，但在这儿还是合适的。
全体参加者的专题讨论会在初级阶段即将结束时，给组织中参与多元化工作的人员开一个介绍性会议是很有效的。这种专题讨论会包含与领导简报中一样的关键信息，但通常安排得比领导简报更具有参与性。将所有的参与者都召集起来开会有助于巩固多元化工作的基础，推动组织走向下一个阶段。
人力资源系统审查当参加者开始他们的多元化教育时，对所有人的学习过程进行审查将有益于组织。这项工作的目标是为那些在组织中不起眼的人参与多元化工作扫除障碍。这样，在下一阶段就可以创造出一种更加健康的氛围。在本阶段更恰当的目标是仅仅废除消极的政策和去除歧视行为。
变得机会主义在任何一个机构，个人与团体从事多元化工作的动机总有一些不同。从事多元化管理的专业人员必须充分利用相关的高级经理或管理层想要超过其他团体的愿望，推动多元化工作。试验性的和示范性的方案有助于为其他个人和组织单位铺平道路。但是，在连中立的支持氛围都没有的地方，并不鼓励团体和个人向前走得太快。
展望、制定政策和计划在领导们知道了多元化是什么、为什么它是重要的以及如何实施它之后，就该进行展望、制定政策和计划了。假如多元化发展得太快，这些工作往往做得不够，它们必须是在全体成员的参与下从实践中产生。“从书架上”直接搬下来或聘请专家来为你做这些工作几乎是没有效果的。
进而言之，为了减少抵制和防止对抗性反应，必须通过多种渠道经常传递关键信息（定义、相似点和不同点，具有多样性的统一）。同时也要做好内部资源的发展工作。这包括使一般人知晓和了解多元化，掌握重要的多元化专业知识，而这正是促进组织前进所必需的。
解决问题
在这个阶段，如果出现诉讼或正式的抱怨，必须在组织进入中级阶段之前予以解决。信誉对于从事长期的工作是至关重要的，对于那些已有的问题或有潜在问题的事项，必须采取灵活的听取方式，并提供对话的机会。这些因素对于被剥夺了选举权的个人或团体来说特别重要。有时，在本阶段后期，也可以对多元化工作和结果给予金钱上的回报或刺激。
中级阶段
与多元化有关的组织发展的中级阶段可用一些词语来描述，如转变、机会均等行动计划、先期的和敏感的。这一阶段的特征也可以概括为参与多元化的人很多，并且不断增加。例如，在这个阶段可能要涉及人力资源管理和直线管理，现有的网络和雇员团体不断发展，新的团体不断形成。团体成员（妇女、种族和文化团体、残疾人）可能会感到重要资源的竞争越来越激烈。但是，在这个阶段仍可能出现不愿意提出性爱倾向问题的现象。
美国和加拿大的大多数组织都处于这种中级阶段，世界上其他一些地区的组织也已到达了这个阶段。这方面的例子可以在印度尼西亚、新加坡、马来西亚、北欧国家和南非的一部分地区找到。
行动的动机随着组织进入中级发展阶段，服从继续成为重要的动力因素。典型的情况是，当参与多元化工作的人看到一个会产生积极反应的机会时，内部的抱怨就会增加。但是，随着个人和团体觉得没有必要再让组织以外的人听到自己的抱怨，外部的诉讼通常就会减少。在这些阶段，内部对多元化活动（如支持网络团体、可见性广告、参与外部的活动）的需求迅速增长。
随着参与多元化工作的志愿者人数和承担义务的增加，基层的一般需求也随之增加。这些志愿者与其他有关人员要求高级领导人“言行一致”和用恰当的行为兑现他们做过的承诺。人们强烈地希望采取实质性的行动，而不是仅仅搞一些可以看得到的差异的象征物或象征性的展示来充数。
在这一时期，组织可能会受到外界的拉力或推力，现在在市场上丢失的机会变得能看清了。雇员团体（网络或关系密切团体）或竞争者经常把注意力引向这些丢失的机会。
在这个敏感性提高的时期，经常会有一些坏新闻出现，结果也产生了执行更加积极的媒体计划的需要。当同一行业的当地组织或商业机构开始实施它们自己的多元化活动时，附加的外部压力就会上升。在这方面与众不同是令人尴尬的。
一旦组织发展到了中级阶段，就会出现其他的动机推动组织前进。这些动机包括内部资料收集的所有结果，涉及意见调查、关注焦点群体、公开实践以及其他形式的内部交流。经常与这些感性材料伴随而来的是：令人不满意的员工跳槽现象。
随着在一些“第一个”（如第一个经营技术组织的社会科学家，第一个土生土长的美国工程师、第一个亚裔监察人、第一个男秘书、第一个女财务官员）中出现的明显的人员更新，人们找到了用更加积极的方法处理人员保留问题的动力。高级领导人开始觉得有了多种动机，从认为多元化是“要做的正确事情”到认为多元化是“一种商业事务”。
恰当的干预措施在发展的中级阶段，可能采取的行动方案很多。有许多是针对组织体系和个人多元化工作的扩展的，后者主要在小型团体中实行。下面我们将讨论一下其中几个可能的行动方案。
内部的多元化工作领导人组织往往会从内部任命一个人来领导多元化工作。选拔的标准常常是有关组织的知识、职能专业知识（法律或人力资源）以及是一位女性或有色种人。可是，当性别和种族影响到一个人的生活经历和观点的时候，它们就跟能力是两码事了，而且，多元化工作的能力并不总是包括在对多元化工作领导人的职务说明中。
但是，当一个领导人有适当的技能或支持来获得这些能力时，对他的任命就会给组织带来好处。
反馈和交流设立一些系统，以便定期不问断地获得有关组织多元化进程的反馈信息（感性和实际的），增加先期的交流，共同分享对未来的展望、计划、活动和成绩。在中级阶段，这些评价和交流活动变成了组织的其他工作必要的组成部分，而不再是毫无关联的一堆任务。
个人的工作个人的工作由专人指导，主要研究一个人自身的知识、行为，以及对具体的多元化事件的最重要的感觉、态度或情感。通常，个人的工作首先由高级领导人来做，然后是经理人员，其后是本人的上一级管理人员，最后是个人。