摘要
许多组织开展多元化工作已有多年，有些组织获得了一些混合成果，但由于成本太高而不能使这项工作继续。有些组织所取得的进展并不像其所期望的那样快，有些组织为此甚至耗尽了精力。这些组织如何才能使其多元化活动重现生机、继续向前发展呢？本章针对这种情况对一些方法进行描述，包括培训、不断重申正当理由、网络、组织的制度和管理实践。
多元化意识的培训成千上万的组织已对其雇员进行过多种形式的多元化意识培训，这种类型的培训对于增强雇员对多元化的基本理解是有效的。但是，就其自身来讲，要建立起有效的、不断发展的多元化过程所必需的一个全面的概念框架，仅靠多元化意识培训还远远不够。
例如，大多数多元化意识的培训仍旧集中在种族和性别问题上，这种限制有时会在参与者中产生极具危害性的“我们对他们”的对立，这种对立会使一些雇员对多元化不接受，不积极地投入到多元化过程中去。许多培训者报告，当多元化的介绍性课程集中在种族和性别问题上时，参与者对这些课程反应更消极一些，与此形成对照的是，参与者对于针对风格和跨职能的团队建设所进行的一般性多元化介绍课程，反应要更为积极。
自80年代以来，经常观察到的一个反应——即使对于在多元化名义保护之下的种族和性别问题的培训——就是“这种多元化活动只是换了个新名称的机会均等行动”。对于那些对机会均等行动有着积极体验的人来说，这通常不是个问题。但是实施得不好的机会均等行动常常会种下消积的种子，以致即使对其稍有暗示也会引起不安。因此，当代有效的培训必须将适当的机会均等行动与不适当的机会均等行动区别开，并能有效地对多元化制定进行定位。
有效的定位意味着对多元化制定包容性的定义，以及每当需要预先涉及到未被充分代表的群体时机会均等行动能得以公平地应用，当然，相关的范畴包括种族和性别，但实际上远不止这些。
妇女、有色种人以及种族和性别问题的所有倡议者必须确信，多元化工作能在一定深度上涉及他们所关心的问题。对种族和性别问题关心的人们也应得知，在一定深度的检查开始进行之前，对范围更为广泛的多样性的介绍是必不可少的。对于那些需要涉及种族和性别问题，但是尚未激发起其动机去这样做的人，也必须使其确信将要涉及到他们的问题。
这样，对多元化的包容性的定义就包含有一个明确的约定，即每个人都赞同针对个别人并在一定深度上涉及更大范围的问题。在这样一种讨价还价中其自身利益得以公认：“我将全身心地关注对你要紧的事情，如果你也同样地对待我。”这样的约定对于那些处于有关多元化问题的早期个人发展阶段的人来说尤为重要。
有效的多元化工作始于你所在的任何地方，并由此向前发展。
除了早期的对多元化包容性的定义之外，培训还必须涉及“为什么多元化要紧”这样的问题。对这个问题的检查应从个人和组织的利益方面来进行，例如：交流技能、谈判能力、客户的人口统计特征资料、市场拓展、销售、人员的招聘和保留等。有着明确利益的令人信服的正当理由一旦得以确定，就必须给予不断的提醒。
一家生产工具的公司是一个很好的例子。这家公司所处行业是传统上由男性占统治地位的行业。当组织认识到多元化的好处时，许多雇员个人对整体范围的多元化问题尚不太了解，因为历史上他们一直是这个行业人员组成的大多数。在这个公司所进行的多元化培训始于对这个表面上相同实际上却存在着区别的团体的多个方面（例如：年龄、风格、职能、级别等）的讨论，这些区别随后就成为多元化的组成部分。
认可当前雇员和顾客在几方面存在区别，在这个基础上建立令人信服的正当理由对多元化工作是一个良好的开端。由此，新的以及不太熟悉或让人不舒服的区别都可以添加到这个混合物中。建立一种能承认和接受在风格、年龄、职能和级别上存在区别的氛围对于日后涉及到种族和性别问题时也是有益处的。反过来，对种族和性别问题的涉及也有助于建立一种氛围，在这种氛围中，可以对诸如性爱倾向等更难的问题进行探索。
通常，一个组织所探索的问题越多，对实现组织目标的潜在贡献就越大。每一个新问题都可以使价值得以增加，和其他问题相结合，则可使价值按指数级增加。
在这家工具公司里，只有在销售部门工作的雇员才和多种多样的顾客有一些接触。对于大多数雇员来说，现有的生活方式就不错，没有太明显的理由去改变现状。但是，通过进行全面的评估，组织可以围绕与大多数雇员相关的问题构造出多元化概念的框架。
评估数据显示出“从未有人从这个组织中退休”。相当数量的雇员认为在他们刚过40岁时就需要另找一份工作，因为他们到50岁公司就不要他们了。因此，许多业绩很好的雇员（多数是男性白人）在其工作潜力刚达到最佳状态时就离开了组织。这条不成文的规定（“50岁就离开公司”）对公司的销售也有不利的影响：当公司需要有丰富经验的老销售人员时，却没有这方面的人员。
对于这家工具公司，年龄就成为大多数雇员参与到多元化过程中并享受其好处的“钩子”。个人都很明白对全部多元化问题的涉及对他们个人会有怎样的好处，这样，他们就不再需要在新组织中重建他们自己，因为他们已经接近中年。
在类似情况下，发现一个或几个多元化“钩子”对于成功地开展一项多元化活动或使一项多元化活动重现生机常常是很有必要的。参与多元化工作的雇员人数越多，多元化变革过程就越快，也越容易。从对参与者自身有着明确利益的问题开始，先打下一个基础，并在此基础上再涉及对参与者自身利益不太明显的其他问题。当组织以对参与者来说比较轻松自在并且不具威胁的问题为开始时，按这种顺序来开展多元化工作就十分有利。从那些比较轻松舒适的问题所学习积累下的经验和知识可以用于更具挑战性的问题上，在涉及困难更大、更具挑战性的问题之前，应先具备一定的技能和支持手段。
与个人有关和在现实生活中的运用使大多数雇员参与到多元化过程中更为容易。正如本书前面所提到的，这些运用使人们从开始的概念性或所谓“头脑”的方法过度到行为或所谓“手”的方法，最后达到能够持久的内在的或“内心”的工作。
多元化网络和委员会许多公司所支持开展的一项多元化工作就是建立多元化网络和委员会。除了对多种多样的群体提供支持的传统责任以外，网络（有时又被认作共鸣或资源团体）还可以帮助组织实现其总体目标。一些先进的公司将网络用作市场拓展和销售战略的共鸣板或测试团体，使其多元化网络的价值得以最大程度的发挥。
例如：雅芳化妆品公司在美国多种族和多文化的市场中取得的成功就归功于公司预先做好对多种文化中人员的雇用、员工升迁的流动性以及对这些员工的保留等工作。这些工作在销售和市场拓展方面证明尤为有效。
皮尔斯伯里公司通过促进多元化的专业人员的参与，从而进入新的市场，也是一个很好的例子。这些专业人员将他们种族和文化的多元化背景带入公司，对公司总体合作目标也是一种支持，这种支持在新产品的开发、对现有产品根据顾客要求的进一步改进、开发新的顾客以及在新的市场中销售等方面最为明显。