有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到客观、公正，不存偏见。一般来说。企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的：最重要的一种人是培训主管，他们需要这些信息来改进培训项目。
只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群。因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。
第三个群体是受训员工，他们应该知道自己的培训效果怎么样。并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力。也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接经理。
第四节流程改善计划
一流程改善计划的似是而非
一切事物都有个标准，正因为如此，才让我们的生活井然有序。要是没有标准。电视机的插头就插不进墙上的插座，CD片放不进播放器，家用电器坏了没有零件可换。衣服和鞋子的尺寸毫无意义。
这样的标准当然是好事，但值得一提的是，当今大获成功的标准，无论螺纹标准、卡带标准，指的都是最终产品如何与相对应的组件接合。与建造该产品的流程根本无关。
找出一个理想流程。或至少一个可能的理想流程，乃是很有助益的事：但颁布这样一个流程计划，却是另外一回事。在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法。波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值。就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围（如将产品销售分解成市场管理＋广告＋销售人员管理＋……）。从中发现可以实现差别化和产生成本优势的环节。
流程改善是好的。但如果流程改变计划就不好了。敬业的员工始终都在进行流程改善，他们会因进步和成长而感到无比的自豪。基层的流程改进是整个公司流程改善的基石。但是。正式的流程改善往往把责任从个人转移至组织。个人还有可能会提升良好的技能，但组织就只会把东西制度化。制度带来的往往不是转机而是危机。要想避免这种危机的出现，你必须在流程的层级向上转移之际，把目光从已完成的项目上移开，把焦点放在尚未完成的项目上来转移注意力。
■流程改善前的五个步骤
这里所谈的流程指的是组织的流程。一个组织，总有它的组织目标，围绕组织目标的实现，必然存在一系列的活动，就是所谓的流程。
这一组织包括各种投入要素，如信息、资金、人员、技术、文档等，最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。一旦组织为实现其目标而进行活动时，流程就产生了。随着组织内外部环境的变化，流程相应地要进行改变，才能适应组织的发展需求。在做流程改善之前，先要做流程改善前的分析。
第一步：从分析组织的价值取向和管理哲学开始一个组织既然存在，就有它的存在价值。否则这个组织将解体。与之对应，这个组织也会表现出自身的价值取向，包括服务对象的选择、实现组织目标的方式等，都对流程的形成与完善产生影响。
第二步：分析改善那些流程。找出重点改善的流程做工作必须抓重点，要改善的流程首先应该是核心流程。核心流程指对满足顾客需要和提升组织业绩有直接作用的流程，主流程、辅助流程和管控流程均存在核心流程。核心流程可以分五步选定。
找出所有和组织的服务对象有关的流程。即主流程。
把每个流程的增值部分估测出来，增值大的流程定为核心流程。
判定能为上述增值的流程创造主要资源和支持，作为这些增值流程输入的辅助流程，也可以考虑确定为核心流程。
寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的管控流程，也可以考虑确定为核心流程。
评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响，利用二八原理（即最核心的百分之二十流程。决定公司运行及效益的百分之八十）。最终确定核心流程。
第三步：分析改善的具体方法
对于流程规范，通常我们更赞同用相关者讨论的办法进行，即流程负责人进行流程描述，相关人员共同讨论，上级把关的方法。对于这种方法，流程规范的同时也是流程宣传贯彻、认同的过程。对于流程优化和流程再造可采用脑力激荡法、专家法、因袭法和科学分析法进行。
（1）脑力激荡是一种结构化的互动会议，通过几个人（最多六个人）聚在一起专注于某一相关问题，最终激发新的创意。
身为管理者，必须鼓动大家踊跃提出尽可能多的点子。有时，一个蠢到在正式一点的会议就不敢提出来的构想，竟然是最后赢家。当大家都不愿踊跃发表自己点子的时候，可以尝试用一些技巧来改变现状。这时你可以从以下角度考虑：
·类比思考（自然界是如何解决这个问题，或某些类似问题的？）
·倒转（我们怎样才能达成跟目标相反的目标？）
·深入（你如何让自己更深入了解这个问题？）
（2）专家法是指利用专家的专业经验，由专家组织进行流程改善。
（3）因袭法，即标杆法，借鉴标杆流程，结合组织自身的实际情况进行。
（4）科学分析法是指从投入产出分析开始，进行资源配置分析、盈利模式分析、按照最优的投入产出比、最短的流程路径、最有力的保障支持、最有效的管理等要求，结合组织的定位、自身条件进行流程分析。
第四步：分析改善后用什么标准来检验
一般，我们可用四个特点来衡量：正确；廉价或便宜；容易或简单；快速。即在保证正确的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速、容易和便宜（减少资源投入，也降低成本）。
第五步：分析流程改善对其他方面的影响
组织的运营系统是相互支持、相互制约、相互影响的，因此在做流程改善的同时，还要考虑其他部分的调整。例如管理制度、激励机制、组织平台、绩效考核等。
以上五个步骤是运作流程改善前的相关分析工作，虽然仅仅是铺垫，却不能够忽略。否则，流程才结束不久，甚至还没有结束，就忙着进行流程再造、流程优化，将很可能导致顾此失彼、以偏概全等的问题出现，这是对组织不负责任的表现。
■奥卡姆剃刀定律
你的工作方式是怎么样的，复杂还是简单？
如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作，才有可能取得成功。
那么，你错了！
事情总是朝着复杂的方向发展。复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。
12世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西。认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张，“如无必要，勿增实体。”这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把“刀”的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域，而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律——把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。
这个定律要求我们在处理事情时。要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
美国伯利恒钢铁公司总裁理查斯．舒瓦普，很为自己和公司的低效率而烦恼。于是，有一天他亲自去找效率专家艾维·李寻求帮助，希望李能卖给他一套思维方法，使他能在短时间内完成更多的工作。
艾维·李说：“好！我10分钟就可以教你一套至少提高效率50％的最佳方法。”
李接着说：“你把明天必须要做的最重要的工作记下来，按重要程度编上号码，最重要的排在首位，以此类推。第二天早上一上班，立即从第一项工作做起，一直到完成为止，然后用同样的方法去处理第二项工作，第三项工作……直到你下班为止。即使你花了一整天的时间才完成了第一项工作，那也没关系。只要它是最重要的工作，就坚持做下去，并把它做完、做好。把它当作习惯，每一天都要这样做。当你对这套方法的价值深信不疑后，叫你公司的人也都这样做。”
李说完后，又补充了一句：“这套方法你愿意试多久就试多久，然后给我寄张支票，并填上你认为合适的数字。”
舒瓦普认为这个思维方式很有效，不久就填了一张25000美元的支票寄给了艾维·李。舒瓦普后来坚持使用艾维·李教给他的那套方法。五年后，伯利恒钢铁，公司从一个鲜为人知的小钢铁厂一跃而成为最大的不需要外援的钢铁生产企业。
舒瓦普常对朋友说：“我和整个团队坚持拣最重要的事情先做，我认为这是我的公司多年来最有价值的一笔投资！”
第五节改变，并不那么轻松
人们痛恨改变……
那是因为人们痛恨改变……
我希望各位真的了解我的意思。
人们真的痛恨改变。
他们真的、真的痛恨改变。
——史蒂夫
以上这段话摘自史蒂夫面向一群IT管理者所发表的演说。
这群IT管理者并不不了解他的意思，他（她）们一派轻松地反驳：“嘿，我们开发出改变人们工作方式的系统，所有辛苦的尝试都是为了确保改变会更好，我们也解释为什么新的方法会更好。有时甚至还用上精确的几何逻辑。为了更好，有理性的人怎么会排斥改变呢？”
面对潮水般的反对的声音，史蒂夫回应：“你们误解了我的意思。
但人们真的、真的痛恨改变，这就是问题所在：人们不只是排斥某个特定的改变，他们排斥所有的改变，那是因为人们痛恨改变。”
意大利著名的政治家尼可罗·马基维利曾对这种现象做过精辟的分析：“应该考虑到，再没有比带头去颁布一项新的体制更难以掌握、更难以成功、更充满危险的事。颁布新体制的人将成为所有旧体制既得利益者的公敌，至于那些会从新体制中获益的人，也不会积极地给予支持，他（她）们往往只可能观望，而不会贸然行动。”
当你冒危险与旧体制利益的获得者为敌时，根本就不太可能得到即将从中获益的人的支持，为什么会这样呢？为什么最有可能从改变中获益的人却依然能够保持冷静呢？那是因为人们痛恨改变。当我们着手改变时，永远无法确定是福还是祸，而不确定性要比潜在的利益还更令人生畏。
无论你打算在什么时候发动变革，可以预期会有各种各样的反应。
曼宁吉商业协会的杰瑞·强森曾经提出一套模式。把这些反应称为“抗拒改变连续体”，就像这样：
人面对改变时，都会落入上述连续体中的某一项之中。
看以上这一套模式时扪心自问：谁是我成功道路上的绊脚石？谁有可能成为我的得力助手？强硬的反对者最具危险性，他们会不择手段地来维持旧有的状态，你可能认为他们是你的绊脚石。你还可能认为盲目的忠诚者是你的得力助手，而其他人多少都会有些敌意。
其实这种观点未必是正确的。我们需要清醒地认识到盲目忠诚者的潜在危险性，他们也许微不足道，却擅长见风使舵、过河拆桥。
对于任何改变，“相信改变带来成功，但心存疑虑者”才是唯一有意义的潜在盟友，至于盲目忠诚者和强硬反对者都是真正的敌人，千万不可因为忠诚而放松了警惕。改变能否成功，就看你如何管理那些愿意相信，但心存疑虑者。
同时需要注意的是。管理者不要指望通过循循善诱来说服众人改变想法。这些墙头草的假盟友，不会因为管理者的苦口婆心就回心转意，不会在听管理者讲完新方法的种种好处，就决定向管理者“臣服”。
当管理者决定要人们改变的时候。请不断提醒自己：对改变所做的基本回应并不是逻辑性的，而是情绪性的。
一改变模式的变化
天真的观点认为，一个尚不严谨的构想，一句简单的“更好的做事方式“就能让组织从旧状态直接升级至新状态。
“我们本来用旧有方式做得好好的，但某个人突然灵机一动，我们就立刻全面采用新的高级做事方式。”而事实上，简单只是对事物的美好想象。