我有一个朋友，在某IT服务公司当COO。我向他请教COO和CEO的不同。他说：“CEO对收入（也就是销售）负责，COO对利润（在收入确定的情况下就是成本）负责。”如此清楚自己的角色，让我好生佩服。果然，不久他被提拔当了CEO。
公司八卦的积极作用
我所在的公司有点大，占了大厦的好几层。林子大了的问题，不是什么鸟儿都有，而是尽管都在同一个林子里飞，但是两只鸟儿之问很难碰得上。那天，在一个会议室碰上“在美丽的女人中最八卦，在八卦的女人中最美丽”的女同事C，我赶紧问：最近有什么公司八卦？
看来C憋了一肚子八卦要找人倾诉，于是欣然邀请我第二天共进午餐，我也欣然同意。这是丰盛的午餐，是我吃过的最昂贵的午餐套餐，而且是她请客。这也是团结的午餐，客人很满意，主人看起来也很满意。当然，这更是八卦的午餐。
八卦如下……很抱歉，我还是决定不告诉你。除了面对面，任何其他渠道都不是传播公司八卦的好方式——我的老板也懂得使用Google，公司的服务器上存有所有员工的往来邮件和上网记录。不过，我可以告诉你一些关键词：离婚、加薪、生孩子、新任命、离职、调职、老板、错误……绝大多数的八卦，都与某个具体的人happy还是unhappy相关。
关于公司八卦，管理学中有专门的研究。比如达文波特和普鲁萨克认为：大多数公司八卦，都是对内部流程进行知识传递的一种形式，是公司的知识网络的自我更新的一种方式；其主要的缺点是未能书面化，因此其他也需要相关知识的人难以得到。这两位学者主要是从知识管理的角度谈的，尽管是真知灼见，但是角度有点单一。其实，公司八卦的积极作用和缺点都很多。
就拿C对我八卦这个案例来说，就体现了公司八卦的很多积极作用。
第一，关键信息通过“非正式”渠道得到了传播。某领导happy或者不happy，某人将任某职或将不任某职，都是对工作会产生重要影响的信息。
第二，C通过传递这些信息，起到了自我放松、自我满足、自我实现的效果。
第三，C和我通过这次八卦，建立了更深厚的同事感情，有利于今后的工作合作。
第四，正如达文波特和普鲁萨克所说，C和我通过讨论这些八卦，在“公司的知识网络”的一个局部，实现了对一些内部流程的知识的“自我更新”。
公司八卦当然有消极作用。比如，保密信息被“非正常”（注意和“非正式”的区别）渠道传递；比如，员工的注意力从工作分散到私生活；比如，在八卦的传递、反传递过程中形成小帮派；再比如，有人故意传播假消息来影响甚至对抗公司决策。在C和我之间，这些应该都不存在。
管理层要接受公司八卦无所不在的客观现实。而且“防民之口，甚于防川”，“堵”不如“疏”，应该积极提供正式的公司八卦的渠道，比如建立公司内部BBS，把非正式传播在一定程度上正式化，避免“其他也需要相关知识的人难以得到”的缺点。
同时，管理层要学会利用公司八卦。比如我问过康佳公司的人力资源总监：如何向员工传递坏消息？他说：他先通过非正式渠道放风，把坏消息说得严重上数倍，让大家有更坏的心理预期；等正式发布坏消息时，大家跟预期一比，简直要作为好消息来接受了。
当然，要有效利用公司八卦，就要像我一样，先得知道非正式传播网络的信息中枢在哪里一就是“在美丽的女人中最八卦，在八卦的女人中最美丽”的那个她。
Rachel的三次面试
重温美国经典电视剧《老友记》的第五集，女主角Rachel开始在Ralph Lauren公司工作。这肯定是RalphLauren赞助这部电视剧的安排。不过安排得很巧妙，看不出有软广告的迹象。
Rachel的面试占了一集的戏份。
Rachel第一次面试，因为误解了招聘官的肢体语言，“不小心”亲吻了招聘官一下。Rachel十分后悔，却接到了第二次面试的通知。
第二次面试，她再次误解了招聘官的肢体语言，以为招聘官想占更大的便宜，骂了招聘官，没有面试就走了。
她很快发现自己误解了，于是主动联系了第三次面试。
第三次面试，她先道歉，然后对招聘官说应该录用自己，因为：第一，她在骂了他之后还敢回来，表现了自己的勇气（courage）；第二，她认为他有性要求而她宁肯不要工作也不答应，说明了自己的正直（integrity）；第三，在他提出“性要求”后，她只是选择走掉而不是投诉，证明自己不好讼（not litigious）。
Rachel在Friends的六个主角中间，智商和情商都最高，这次面试就是又一个证明。
许多公司，会请咨询公司来根据自己的人才需求制定素质模型，圈定出自己想要拥有哪些品质的人才。像Ralph Lauren这样的时装公司，可能就更愿意用偏感性而不是理性的人才。感性具体体现在哪些品质上，怎么发现，就要一个个界定出来。
像勇气、正直这样的品质，是放诸四海而皆准的，几乎是每一个公司都会要求。所以，Rachel强调这两点绝不会错。不过，最能说明Rachel聪明的，是她强调自己不好讼。
绝大多数的公司，都是不愿意打官司的，而且最不愿意跟自己的员工打官司。现在不仅仅是美国人好讼，中国人也动不动跟自己的雇主打官司。哪家公司都可能不小心做点违法的事情，可能违反劳动法、合同法、知识产权法、税法以及各种政府法规等等。最了解这些情况的，莫过于员工。打起官司来，容易家丑外扬。
你如果在简历上，写上你过去3年跳过6次槽，十有八九的公司都不会雇用你。而如果写上你过去6年里告过哪怕一次雇主，我保证，十有十家公司不会雇用你。
美国公司采取种种措施尽量避免官司，值得中国雇主学习。第三次面试，招聘官为了保险，对面试过程全程录像。另外一个办法就是让他人在场，不过还是录像保险。
最后Rachel得到了工作，一高兴，去握招聘官的手，却碰到了不该碰的地方……
为什么联席CEO会失败
用学者施拉杰的话说，联席CEO（以及联席总经理、联席总裁、联席董事会主席）总是一场“惊人的灾难”。这是很奇怪的安排：既然是“首席”、是“总”、是“主席”，顾名思义，就应该只有一个人。但是，联席CEO这种事儿，虽然不是主流，还是层出不穷。
这种企业界的双头蛇，一般都是不得已才生出来的怪胎。而不得已的情形，主要有三种。
第一种是购并之后，这是最容易产生联席CEO（或者联席董事长）的局面。
原因很简单，你不给对方名分，对方不同意被兼并。
比如分众传媒兼并聚众传媒，聚众的老总虞锋成为联席董事长。国外的例子更多，举不胜举，比如当初金融业的旅行者集团和花旗的购并、石油业的BP和阿莫科的购并、汽车业的戴姆勒和克莱斯勒的购并，都是采取联席CEO的架构。
第二种是内部斗争的结果。
戴维·洛克菲勒在回忆录中写下了一个典型的案例。
1960年，在大通银行的CEO退休之时，内部出现了权力争夺。一方是年龄更大、资历更深的钱皮恩，也是董事会更倾向的选择；另一方是尽管资浅但是雄心勃勃的洛克菲勒，威胁说如果不选他就要辞职。于是，董事会只好任命他们为联席CEO。
第三种是期待打破业务局面之时。
比如英特尔中国，为了应对AMD的挑战，先是给杨旭配上一个联席总经理赖一龙，然后把杨旭提升到亚洲区，给赖一龙配上一个联席总经理简安琦。
又比如戴尔中国，为了打破一直落后于联想的局面，先是给符标榜配上一个联席总裁麦大伟，等到两人先后离职，又锲而不舍地任命两个中国区总裁刘峻岭、闵易达。
又比如谷歌，在中国一开始也是周韶宁和李开复任联席总裁，其中也许有微软和李开复的官司的因素，但主要还是希望靠一加一大于二来打败百度。
但是，一加一也可能小于一。上面所举到的例子，只要是已经看到结果的，几乎没有成功的例子。根据伟世咨询公司在2001年的研究，在2001年9月前的两年间，由联席CEO领导的公司，比单一首席执行官领导的公司创造的股东回报要低7.6个百分点。
在我看来道理很简单：因为CEO决定企业的方向，而要让双头蛇往同一个方向前进，是不可能的任务，管理大师德鲁克都无法完成。
拿洛克菲勒的例子来说，两个人的分工好像也是明确的：“钱皮恩先生将特别关注银行的经营和借贷政策、银行业务组合中的投资资金和信托业务。洛克菲勒先生将特别关注以人力、设施和市场为重点的未来规划、海外活动和国内拓展。”但是，整体前进的大方向该如何分工？
大通银行请了管理大师德鲁克来做顾问，努力使这项安排凑效，但是也没有成功。洛克菲勒说德鲁克“把这个任务看成是他最大的失败”。
如果不得不选择联席CEO的安排，那么做好以下两件事，也许能增加成功的希望，或者能至少减轻失败的成本。
一、明确联合联席CEO的格局只是过渡，在越短越好的前提下规定好结束期限。
比如2000年电信业的Bell Atlantic和GTE合并成verizon，来自前者的塞登博格和来自后者的李成为联席CEO，不过规定好了后者在2002年退休。后来李提前3个月退休。
二、从地域上明确分工，而不是你负责营销、他负责研发这样的职能上的分工，以免各职能无法配合。
从2001年到2003年，德罗梅迪和霍尔登是卡夫食品的联席CEO。德罗梅迪当时谈到过“成功”分享权力的经验，提到了两人共同的文化、价值观、战略思路，“但是”一请注意这个但是一“我们直接分管不同的区域。
她管北美，我管国际。”后来卡夫公司觉得两个首席执行官还是太多了，只留下了前者。
当然，联席CEO不是没有完全成功的例子。美国的金色西部金融公司的两个联席CEO都叫桑德勒，合作了37年，不过他们结婚的时间是44年。在中国，当当网的李国庆和俞渝、还有SOHO中国的潘石屹和张欣，也都是夫妻档的联席总裁。
可惜，绝大多数的联席CEO都不是自由恋爱，而是包办婚姻，难怪会失败。