请有经验的人指点使自己适应公司的文化和个性的最有效的方法是找一个师傅，他应是一个能够和你分享经验并值得信任的顾问。当然，每个人在刚进人一个新的工作场所时都会很乐意有一个师傅来引导。但是，现实是能够做你师傅的人很少，他们又常常没有时间或者不愿意把你置于他们的保护之下。
很多公司认识到这种师徒关系的重要性，都试图使这种关系制度化。不过，他们的努力往往都是徒劳的。
美国南部的一所大学的哲学系制定了让资深教授指导新教师的制度，他们认为这样有助于新教师的快速成长。然而，这和他们系的情况并不符合。这个系的老师已经分成两派，都试图争夺对本系的教学的控制权。新教师成为派系斗争的炮灰，大多数教授成为新教师的操纵者而不是指导者。
即使在没有派系斗争的地方，公司制定的这种建立师徒关系的计划对参与者并没有好处，因为这是包办婚姻，很多参与的员工抱怨他们只学到了一点皮毛。师傅们愿意提供一些在公司生存的基本知识，比如，如何使用公司的差旅费什么的，但是一些更重要的信息——公司管理层对年终评价有多大的重视程度，如何避免得罪上司——却没有说。良好的沟通能力在建立这种师徒关系中有重要的作用，它能够让人们愿意和你分享这个组织里的重要信息。
哈佛大学商学院的阿巴拉罕教授是这方面的专家，他曾写到美国前总统德怀特·艾森豪威尔的事迹，艾森豪威尔从西点军校毕业时成绩平平。当一战中他被任命为一个办公室的文职人员时，似乎他只能做一个普通的下等军官了。而与此同时，他的同学们都在法德战场的前线获得宝贵的战斗经验，并在战场上得到提升。
战争结束后，艾森豪威尔意识到如果他想在军界有所作为的话，他必须找一个人来指点他，教给他在军校里学不到的东西。于是他决定跟随一个很受人尊敬的指挥官——福克斯·康纳将军，要求在他手下任职。
艾森豪威尔很幸运，康纳将军很热心地接受了他。于是，他们两个人结成了像父子一样的关系——康纳教会了艾森豪威尔如何在军队里为人处事的技巧，并对他寄予了厚望。
艾森豪威尔后来写道，他从康纳那里学到的是，“像在一个军事和人际关系学院里学到的东西一样，指点他的是一个对军队里的关系十分了解的人。”艾森豪威尔后来得以进入有名的指挥和参谋学院，他以全班第一名的成绩从那儿毕业，并在以后取得了辉煌的成就。他在多年后写道，这一切都归功于康纳将军。
精英们明白，成功的师徒关系的建立取决于个人的交往能力和抓住机遇的能力。一个刚上任的法学教授在参加完一次会议后遇到了一场暴雨，她不得不和另外一个资深的教授同乘一辆出租车去机场，结果他们在一个小时的路上闲聊时，发现他们俩具有共同的学术兴趣，于是他们俩就很自然地建立起了师徒关系。
精英们还懂得，依靠自己的创新能力、洞察力以及建立关系网络的能力，可以为建立师徒关系创造良好的机会。通过换位思考，他们认识到师傅的指点是需要回报的。对有些人来说，这种回报是帮助别人取得成功而获得的心理满足；对另外一些人来说，他们把徒弟看成自己的义子或义女。在许多公司里，像会计公司或建筑公司，师傅们希望徒弟们能够学会他们的技术并忠于他们，为他们卖力的工作。弄清楚师傅的期望值是建立师徒关系的第一步。
像建立自己的知识网络一样，精英们也会物色能够作为自己师傅的人选。他们会找出那些乐于助人的对象，并弄清楚他们帮助别人的动机，然后，他们可能会直接提出请求或帮助，或者他们会加入师傅工作的项目以建立亲密的关系。如果事情发展顺利的话，他们会请他作为自己的师傅。
一旦这种师徒关系建立起来以后，精英们就会充分利用这种关系。他们会很好利用师傅的善意帮助，他们不会向师傅提出过多的要求，但是他们会最大程度的利用这种资源。
调整自己的行为让我们再回到塞斯那个有博士学位的计算机工程师，他听取了他的朋友帕姆的建议，决定向高层经理们显示自己的能力不仅局限在技术方面。
塞斯希望对股票和债券市场有一个更好的理解，他还想向人们展示他在公司里为人处事和与人沟通的能力，证明他能够在一个利益关系复杂、客户要求苛刻、竞争激烈的环境里处理各种关系的能力。
由于不能在每个领域里都有人给他指点，塞斯认为他最好的选择是想办法取得在多个部门工作的经验，以便从另外一个角度来理解这个公司的文化。我们在研究中发现，许多精英员工都被限制在很小的工作范围里，他们只有在代表本部门参加一个项目时，才有和其他部门接触的机会。即使这样，他们仍然抓住和其他部门交流的每一个机会。
萨拉是我们在第8章中介绍的软件开发工程师，当她请求调到软件测试部门的时候，同事们都感到非常惊奇。因为软件测试工作就是给别人编好的软件纠错，这种工作被认为是脏活儿和累活儿。
而萨拉把它看成一个学习的好机会，她认为通过这项工作使她能够了解程序测试员的工作，并能够对程序的编写有一个更好的理解。同时，她还可以发现一些在将来可能对自己有价值的人，以便和他们建立良好的关系。这些工作不仅能够提高她在他们眼里的地位，还能为她和他们将来的交往奠定基础。
建立自己的关系网络我们研究过的很多普通员工都认识到理解公司文化的重要性，有些人还尝试过运用本书介绍的技巧，但是他们所缺乏的是建立良好的关系并从中获得有价值信息的能力。
当他们遇到问题需要和别的部门一起开会解决时，他们能够找到所需要的人吗？即便那些人是和自己对立的人，他们能够很好的控制会议的进程吗？他们能够找到一两个和自己工作到深夜的人吗？在很多情况下，精英们往往不善于处理这些问题。他们的性格和他们受到的训练使他们更愿意独自完成工作，或者和性情相投的人一起完成工作。
凯斯·洛克哈特是波士顿流行音乐公司最年轻的指挥，他在康奈基大学上学时一直是伴奏，他大部分时间和其他演奏者在一起。随着他事业的发展，他感到应该了解一下音乐界的其他工作——歌手、舞台工作人员、导演、赞助商，以及行政人员。如果他真的想有朝一日指挥一个交响乐团的话，光有精湛的演奏技巧是不够的。
注意你所在的那个地方的特定的礼节在《Technology Review》1996年1月号对麻省理工大学就业服务中心主任罗伯特采访时，他回忆起两个刚毕业的学生给他打的电话，他们是华尔街一家公司的新员工，与其他21名新员工一起参加了一项培训计划。
他们对这个培训计划中包括哈佛毕业生感到很不安，他们在大学时都认为哈佛是学术的天敌。在他们看来，他们的哈佛同事显然更善于作秀一些，他们希望主管学生安置工作的罗伯特能够设立一个课程帮助他们消除这一差距。
那些学生们所要求的不可能在一门课程中得到满足，罗伯特说，他知道麻省理工的学生缺乏人际交往的能力。“麻省理工的人从来不知道如何优雅和得体地表达自己的想法。”他说。
如果学生们要发展这些技能的话，麻省理工的教学体系将要进行巨大的改革——要平衡技术课程和人文课程的设置。
那两个麻省理工的学生发现，华尔街的每一个公司里都有自己独特的习惯。精英们会尽快掌握那个公司的习惯。比如，他们会进行仔细的观察，看那儿是否能够容忍不事先约定直接进别人的办公室。
精英们和他人交流是非常讲究个人习惯的“可以打扰你一会儿吗？”“现在的时间对你合适吗？”——这些是精英们在进行临时安排的会议时常用的礼貌用语。我们采访的很多普通员工的技术能力都很强，但是他们却不懂得运用合适的礼节。
精英们对礼节的注重比这更细致。当他们要占用同事或经理宝贵的时间讨论问题时，他们首先要对这些问题非常熟悉。当他们向别人请教一个问题时，他们自己一定已经做了很多努力。精英们知道同事之间的友谊是有限度的。
在纽约一个大的广告公司里，Yuji和肯都领导一个主管大客户的小组。他们两个都能够为客户提供非常有创意的点子。但当他们要和客户续约时，Yuji显得胸有成竹的样子，而肯经常晚上睡不着觉，担心客户抛弃他。除了做好技术工作以外，Yuji花了大量的时间建立和客户的私人关系，他会和另一个公司的副总裁参加糖尿病协会的计划委员会；他还曾在和另一个公司的客户谈生意前讲恐怖故事；他还鼓励他那个小组的成员这样做。他告诉他们，没有什么比投其所好更有用的了。
而肯在公司里和他人只保持工作关系。他不善于和公司的领导发展私人关系，他不知道他的客户在工作之外的其他爱好，他们也不认识他。他也不允许他小组的成员和客户发展私人关系。
肯在公司里和他的同事及老板也无法建立更广泛的关系。他不喜欢让别人来管“他的私事”。他的同事们和他谈话时，感觉他太盛气凌人。当公司的高层领导把他们两个召集起来，问他们和客户的续约会有什么意外时，Yuji从他和客户的交往中做出了很自信的回答——没有，而肯除了相信客户对他的工作很满意之外，没有什么别的可说的。
精英们很早就知道要提高生产效率光靠技术好是不够的，工作场合内外的礼节是使工作顺利进行的润滑剂。
善于化解冲突我没听说过哪个由性格各异的员工组成的公司里能够不发生任何矛盾。如何在工作中处理这种矛盾是影响生产效率的至关重要的因素。
很多人在这个问题上有错误的认识。他们认为在冲突中应寸步不让，誓死捍卫自己的立场。
然而事实不是这样的。在我们的观察中，精英们更愿意化解矛盾，而不愿意把它扩大。的确，在人员被大量精简的情况下，旷日持久的内耗会严重浪费公司本已捉襟见肘的资源，降低公司的生产效率，往往双方都是两败俱伤，他们所在的部门和公司会陷入瘫痪。
阿尔弗莱德·斯隆是通用汽车公司具有传奇经历的CEO，他领导开发了第一条多用途汽车生产线。这项发明使通用取得了与福特公司竞争的巨大优势。
斯隆还成功制造了一条更复杂的总装线并取得了其他一些发明成果，因为他对汽车制造业非常了解，同时，他还知道如何处理公司里的矛盾。这一点体现在处理他和优秀发明家以及和工程师查尔斯·凯特林的关系上。斯隆相信继续发展水冷却的发动机对于满足大众市场的需求是至关重要的。凯特林则反对这一观点，并主张发明由空气冷却的发动机。当通用公司的管理层否定了他的设想时，他以辞职相威胁。斯隆不能没有凯特林的发明天才和工程技术，以及他对其他工程师的领导作用。