卡利法知道作为一个具体事务的领导的重要一步是督促工作的进行。不管是开会，写备忘录，还是一个大的工程的一部分，他的一个主要职责是督促工作的进行。
很多人认为领导的职责是指明工作的方向或者起一锤定音的作用。也许有时候是这样的，但是，当一个项目在进行中需要有人出来领导时，并不需要那样高大的形象。这样是小题大做，没有抓住要点。领导的作用更多的是关于在每天的平凡工作中督促工作的完成。通常这些事情都是个人或集体工作安排的一些步骤，它们并不是什么惊天动地的事情。
在绝大多数脑力员工工作的地方，我们期待领导者所做的事情就是督促工作的完成——从召开会议到代表小组和上级管理部门交涉。这种能力和创新能力差不多，都是从一开始的突发灵感到最后完成工作。这还涉及到带动其他人的工作热情，使他们也贡献自己的一份力量。
有一些不是精英的具体事务的领导者却不是这样做的。
像乔治那个律师一样，他们决定最保险的办法是自己揽下所有重要的工作。他们不是把工作合理分配给每个成员，让大家都参与到工作中来，而是自己承担额外的工作，并把它完成。
然而，有时候这种问题的出现不是因为领导者不愿意把工作分配给他人，而是因为在大公司里，每个人承担的工作太多，都顾不过来。实际上，我们观察到，一个5人小组的工程里大部分的活儿都是领头的工程师一个人干了，他以为其他的4个人都被别的工作缠得脱不开身。大家看似在团队合作，实际上都在单干。
但是，我们观察的精英们都能够摆脱这种情况。像卡利法一样，他把这项工作和每个人的切身利益联系起来。因为具体事务的领导者对同事们都很了解，他们知道怎样促使他们开始工作。当他们真的开始工作时，他们要让这项工作显得对所有人的事业和公司的命运紧密相连，以至于他们不得不把这项工作放在重要的位置。
不过，在让大家行动起来前，精英们都会制定一个组织体系来协调大家的行动。大家一开始就各自为战是最没有效率的做法。领导者的责任还包括为大家指明工作的方向，至少在开始时要这样。虽然随着工作的进展计划还会改变，但是大家在开始时方向要一致。
同时，我们大都期望领导者担负起处理行政事务的职责。
他们要提供日程安排，草拟工作计划，他们还要应付那些官僚，负责工：作的记录以及向外界通报。当然，这并不意味着他们要自己来做（虽然经常是这样的），但是，他们必须保证这些工作的完成。
负责具体事务的领导者领导大家完成工作就像一个球员兼教练领导球队打完一个赛季一样——通过他的以身作则和凝聚力。球员兼教练对球员的情况要比全职教练更加了解，后者则是纯粹的管理者。球员兼教练在维护球队的利益方面会更加积极，比如说，在不很友好的管理层中为球队说话，或者防止其他部门干扰他们。
同时，他们还要担负在成员之间进行协调沟通的责任。具体事务的领导者要让成员们知道和他们有关的重大事件和决定。他们要主动了解成员们不满意的地方，即使看起来是微不足道的。他们要想出解决的办法，或者向他们解释为什么不能解决。更重要的是，领导者要保证大家了解情况，并促进成员之间的相互沟通。
领导者的督促作用，要适用于一个项目从开始到完成的所有事情。在有些情况下，像卡利法那样，领导者担当了所有的工作。在其他情况下，领导者在开始时会进行分工。大家是让领导者一个人来主持会议呢，还是轮流主持？是领导来协调所有的交流呢，还是大家互相进行交流？谁将代表大家和上级管理层交涉？谁监督大家按时完成工作？这样做的目的是保证工作的完成，并明确由谁来完成。
从许多方面来看，领导者的督促工作和精英工作策略中的创新很相似，不同的是这是在团体的层次上。你的团队可能有足够的技能和良好的人际关系，但是如果没有人来督促的话，也会导致失败。虽然看起来不那么惊天动地，但是他们却通过督促工作的进行来减少失败的可能性。
现实的例子前面提到的具体事务的领导者需要具备的各个因素——技能、人际关系、督促能力——被我们指出来不是因为它们符合某些指导领导者行为的理论，而是因为这三个因素是精英们在每天的工作中为提高生产效率而时刻需要注意的。有时一个精英要同时扮演三个角色，有时这些工作由小组成员轮流来做。关键是精英们要保证这三项工作在需要的时候都要有最合适的人来完成。
在一次我们在贝尔实验室进行的生产效率改进计划中，一个小组的工程师们收到上级管理层的一份备忘录，其中对他们编写的软件的质量提出了批评。
在他们看到那份备忘录的那天，他们取消了当天的日程安排，对这件事表示非常愤怒。当谈到该如何来处理这件事的时候，大家陷入了激烈的讨论。少数人说他们就不应该理会这个备忘录，对它进行回复是浪费时间。那些经理们没有弄明白，也不会明白的。还有人认为对这个备忘录进行答复只会增加双方的敌对情绪，使情况变得更糟糕。然而，大多数人认为他们应该进行答复，让经理们知道他们对此感到很失望，并改正他们对这项工作的错误看法。
虽然这种情况是很不幸的，然而，这时正是领导者显示自己领导才干的最好时机。最后，这件事情的领导权没有落入那些平时很出众的人身上，而是有一些不是很活跃，但是考虑周到的人来担当。
一个人提出一个合理的建议弥合了他们的分歧——一部分人很抵制那个备忘录，但是担心集体答复会激怒管理层，另一部分人要求冲到执行官的办公室里让他道歉。
对这份备忘录的答复对这个项目的未来至关重要。一个人说，因为管理层的评价将被人们认为是正确的，他们的负面评价将会影响将来对这个项目的评估。但是如何回复也是很重要的。“我想我们应该尽到自己的责任。”这个领导者说，“我们要找到证据来证明那份备忘录是对我们工作的错误判断，但是我们要心平气和地告诉他们。他们读到第一句话就会丧失对我们的信任。”通过协商式的口气像“你能理解吗？”“你认为这可以接受吗？”这个谦虚的小组成员成为了这个行动的领导者。但是，她并没有控制这个行动的所有方面，其他成员也作出了自己的努力，一个极有技术天赋的工程师负责组织对这个项目的调研，以逐条驳斥经理们的职责。另一个文笔好的成员负责起草他们的声明，第三个人负责协调所有的工作，比如分发声明的草稿和收集大家的意见。
两周后，这个小组对管理层提出了一个郑重的、专业的回复。随后，管理层迅速召开了一系列的会议，那个备忘录的态度软化了许多。虽然经理们认为他们只是为了提高他们的质量意识，但是他们没有意识到由此带来的负面影响。工程师们对经理们的答复表示满意，回去后他们高质量地完成了工作。
从中他们还学到了如何在具体事务中进行有效的管理。在这件事中没有一个人承担了所有的责任，没有人一下子创造奇迹，小组的成员在需要的时候能够挺身而出，完成技术的调研和组织协调工作。
在这个例子中，我们的精英们更关注的是事情完成的过程，而不是由谁来领导。重要的是让有能力的人出来领导完成工作。这就是精英们为什么要学习领导具体事务的那些技能的一个重要原因。
在脑力员工工作的地方，员工们通常比他们的上司拥有更多的技术知识，那些上司的知识常常都已经过时了。相反，具体事务领导者每天工作在第一线，他们对瞬息万变的世界的反应会更快一点。
最终，问题归结于什么样的领导方式更有号召力，更容易成功。作为一个脑力员工，你应该问自己：你愿意跟随什么样的领导？你想跟随一个自以为无所不知的领导吗？你还是想跟随一个对你没有正式的支配权但是通过实际行动赢得你的信任的人？
我们所研究的精英们对此能做出明智的选择，且得以大幅度地提高自己的生产效率。