洋管理、洋咨询在中国水土不服，尤其是麦肯锡兵败实达的例子，每每被主张本土化的中国同行所津津乐道。我深深地不以为然，首先管理咨询好比医生看病再精湛的医术都不可能没有失手、误诊的时候，都不可能医好每一个病人，医术高明与否是相对的不是绝对的，谁都不会因为某个名医误诊了一个病人或没挽救好一位病人的生命而断然否认他的医术，拙劣的医生也不会因此而觉得自己超越于名医之上。麦肯锡的管理咨询全球公认，但并不等于麦肯锡就有着百分之百的成功记录，麦肯锡也有失败、失误的时候。我们不能因为麦肯锡在实达失败了就众口一词地断然洋咨询水土不服，比不上中国本土的咨询。事实上，麦肯锡在中国有着众多的成功案例。为什么麦肯锡好事不出门，坏事传千里呢？细细想来恐怕还是我们的劣根性在作怪。“你麦肯锡活得滋润，一个案子到手动辄几百万上千万，而我们本土的咨询公司一年到头，累死累活也不过几百万，反差强烈，心里的滋味不好受，所以就得盯牢你，你一有闪失马上群起而攻之，抓住一点不及其余。冤是冤枉了点，但谁让你比我们大家都强呢？一家饱暖千家怨！更何况是作为冤家的同行呢？”如此，中国同行对麦肯锡的口诛笔伐与其说是主张本土化，倒不如说是维护自己的一己之私利。
其次，管理咨询不等于管理创新，管理创新不但要有切实可行的方案而且还得不遗余力地执行。看过三国的人都知道诸葛亮出山后的首战告捷如果少了刘备的上方宝剑，关、张两位难兄难地就不会乖乖地听从调遣，要暗中使绊子或消极抵触，想办法弄点小问题让诸葛亮吃不了兜着走，到头来还会指责诸葛亮理论不联系实际，只知道死读书，生搬硬套，不从实际出发，不懂得刘家军的特点云云。诸葛亮哑巴吃黄连，秀才遇到兵有苦有理说不清，只有请求辞职，重新“躬耕于陇上”。在麦肯锡兵败实达的案例中也不乏这类因素的作用，实达的一位分管副总裁不就公开承认对麦肯锡的咨询方案执行不力吗？医生的药方是正确的，但病人因为怕苦或见效慢而不肯按医嘱服用，究竟是医生不好，还是病人不对？我们中国人太急功近利了，对名家名人喜欢抱不切实际的高要求，你是名医你就得手到病除，立竿见影，否则就大惊小怪，浅尝辄止。大多数中国企业总是宁可长痛不肯短痛，短痛出乎自己的高期望之外，长痛我们已习以为常，已近乎麻木。
第三，洋管理洋咨询水土不服的实质说穿了主要是标准太严、要求太高，不适合我们企业的低标准、低要求。只要是降低标准降低要求就皆大欢喜，人心思定。类似于此的水土不服也较多地出现在将发达地区企业的先进管理经验移植到落后地区企业。将一流企业的先进管理经验运用到三流企业上。对洋管理、洋咨询的高标准严要求我们固然可以中国特色、水土不服等理由堂而皇之地加以拒绝，但我们却不能拒绝竞争，竞争是残酷的，竞争是不讲中国特色的。我们企业的生产管理可以置ISO9000质量认证体系于一边，另行一套，但我们粗糙的产品也不可能登上欧美商业的大雅之堂。在中国与欧美诸国进行入世谈判，碰到难解的高标准、严要求之结时私下里清楚：是中国与国际接轨而不是国际规则降低标准后与中国特色接轨，对暂时不具备条件跟人家竞争的幼稚工业，知道要在短时间内强身健体，创造条件去走进WTO，拥抱WTO。为什么一换上洋管理、洋咨询我们就不明是非，不辨良莠呢？小平同志最初倡导改革时，在某些地方某些部门不也是被保守派人士以地方特色为由予以拒绝吗？现在再回过头看看，凡是当初对中央政策用足用活甚至走到中央政策前面去的地方、部门，都成了相对发达地区、先进部门；反之，则成了相对落后地区、落后部门。
因此，我真切地盼望那些名为本土化，实则保守的企业对洋管理、洋咨询再不能推三阻四，求全责备，横挑鼻子竖挑眼了。应当：
1、承认洋管理、洋咨询的先进性，是我们学习看齐，孜孜以求的目标。
2、对暂不具备条件的经验、理论要积极地创造条件，主要是改变员工观念，力求在最短的时间内引进、消化、吸收到位。
11、失之毫厘，谬之千里
从事卫星导弹发射的人都知道某个细枝末节上的毫厘之差往往会造成着落点上的谬之千里。我们不妨把细枝末节和着落点分别当作是企业的经营理念和经营绩效，则失之毫厘，谬之千里的前因后果关系同样存在于两者之间。经营理念即企业在经营管理活动中念念不忘的，心悦诚服之理。看似玄而又玄，远在天边，实质近在咫尺，再具体，再管用不过。它大量贯穿于规章制度、决策判断、经营管理的行为方式之中，无时不在，无处不有；或者换句话说，规章制度、决策判断、经营管理行为方式的不同风格特点都能从经营理念中找到根源，有什么样的经营理念就有什么样的规章制度、决策判断、经营管理行为，也就有什么样的经营绩效。当然这里的毫厘之差只是一种简单的提法，并不真正代表有天壤之别的经营绩效在经营理念上仅有毫厘之差，相反很多是迥然而异。
一般说来，经营理念上的“毫厘之差”有四种不同的情形：陈旧的理念、自相矛盾的理念、虚空的理念、知与行不一的理念。
所谓陈旧的理念是指不合时代精神，与市场经济发展格格不入，阻碍企业发展的农耕社会理念。诸如集权效率高、人少好吃饭、自家萝卜不是菜、万事不求人、自有自便、肥水不流外人田、船小好掉头、为富不仁、无奸不商、同行是冤家、马无夜草不肥人无横财不发、买卖不同心、宁可我负人不可人负我、十鸟在林不如一鸟在手、勤则不匮、出奇制胜等不一而足。大多数新兴企业之所以在经营管理的行为方式上有着惊人的一致，原因在于他们理念相同，认知标准一致。你、我、他既然都奉“防人之心不可无、刻薄成家、打虎要靠亲兄弟”为圭臬，那么非我族类的外来人才自然会进进出出如流水。虽说铁打的营盘流水的兵，但流水太快太猛了，铁打的营盘也有被冲跨的危险，更何况并非是铁打的营盘呢？
所谓自相矛盾的理念是指同一家企业的不同经营理念之间无法并举。比如，某企业在确立自己的经营理念时，一口气列了十来个第一：顾客第一、质量第一、厉行节约第一、管理第一、市场开拓第一、效益第一、人才第一、企业文化第一、公平公正第一，到底谁是第一连自己都分不清，什么都是第一，什么都不是第一，什么都想抓住，什么都抓不住。
所谓虚空的理念是指缺乏制度和组织行为保障，不能落实于行动的经营理念。几乎每个商场都赞成顾客是上帝的理念，但最终能付诸于一线营业员服务行为中的却凤毛麟角，绝大多数商场留给顾客的印象都是震天响的口号，满眼的标语，光说不做，言行不一，甚至是恰恰相反，不要说把顾客当成上帝，能当同志就谢天谢地了。相比之下，国外同行比我们实在多了，零售巨头沃尔玛为了把“提供可能的最佳服务”理念落到实处，编制了一套又一套管理规则。他们曾要求职员做出保证：“当顾客走到距离你十英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助”；不仅如此，他们对于职员的微笑又进一步提出了“请对顾客露出你的八颗牙”的量化标准，能仔细踏实到这种地步，想不成为世界第一恐怕也难。空虚的理念只有和重在行动的理念结合在一起才能化作点点滴滴的行为，才能给企业带来实实在在的效益。
所谓知与行不一的理念是指内心认同的理念与行为中体现出来的理念不是一回事。内心认同权责一致的理念但临到分权、授权时，又踌躇不决，横一个不放心，竖一个不到时候，授来授去总还在自己手中；内心认同办实事讲实效的理念，但工作起来总习惯于做表面文章，搞形式走过场，华而不实，死要面子活受罪；内心认同以诚为本的理念但实际交往时又情不自禁地哄供应商、骗经销商、欺顾客、瞒员工，把诚信踩在脚底。
12、瓦罐不离井上破
瓦罐之所以不离井上破的原因有三：一是瓦罐不结实，如果是铁罐铜罐就不会破。二是井上的石头硬，如果井口四周是细软的沙子，瓦罐也不会破。三是瓦罐天天处在一个危险的环境中，尽管主人小心谨慎，生怕走路踩死蚂蚁但还是防不胜防，总有失手的时候，智者千虑必有一失。如果瓦罐难得拿到井上去一次，则瓦罐就有可能免遭破碎。
当瓦罐换成一个不健全的企业，当水井换成变幻莫测的市场，当瓦罐的主人换成多财善贯，长袖善舞的企业家。我们会看到不健全的企业尽管有杰出的企业家苦心经营，但最终还是要被市场的惊涛骇浪所淹没。它说明了一个重要的问题，如果一个企业的肌体组织本身不健全，则无论怎样杰出的经理人其作用都十分有限。这方面的例子很多，任何一个关注中国企业命运的人士闭上眼睛一想，一长串曾经如雷贯耳的名字便会闪过脑际。只有企业的肌体组织健全了，杰出经理人的神奇才会得到充分彰显。
既然如此，何为健全的企业肌体组织呢？我认为首要的核心的东西在规范的法人治理结构，无论是否家族企业、新兴企业，概莫能外。
13、早养儿子早拆台
象“早养儿子早得力”“多子多福”之类的俗语，上了年岁的人都知道，却从未听说还有什么“早养儿子早拆台”“多子多灾”的话。我为何要反其道而行之呢？因为我所指的既不是自然人意义上的母子关系，也不是一般企业法人意义上的母子关系，而是特指中国新兴企业法人意义上有名无实的母子关系。
这种母子关系与前两者的区别在于：
一、子企业的诞生不但不以母企业的意志为转移而且为母企业所极力阻扰。子企业的创办人最早都是母企业中的一员，有的是跟母企业老板共过患难的元老，有的是以学习取经为目的的潜在入侵者，也有的是不甘作牛屁股的鸡头。
作为元老曾经为母企业的成长壮大立下过汗马功劳，自己的人力资本理应借助股权得到老板的认可。但目光短浅的老板并未如此，而是一人独占胜利的果实，置元老的应得利益于不顾，将往昔的难兄难弟一个个打入冷宫，逼上绝路。元老们没办法，只得带着对母企业的不满与失望，带着请母企业走着瞧的心态开始他们的市场之旅。因而，子企业从呱呱落地的那一刻起就把自己定位于母企业的竞争对手，就注定要和母企业一刀一枪地对着干。
作为潜在竞争者的徒弟曾经因难觅投资方向而苦恼，看到母企业势如潮涌，一日千里时，禁不住抨然心动，咬咬牙低声下气来到母企业的屋檐下，目的很明确，学习母企业的经营之道，为下一步投资兴业做准备。因而一旦在母企业取完经，即赶紧找个理由溜之大吉，另立山头。
作为不甘做牛屁股的鸡头，自已觉得身手不凡，本是顶天立地的材料，焉能长时间的寄人篱下。虽然眼前待遇不错，悠哉悠哉，但终究受人驱使。如果老板肯给点股份，让自己有点家的感觉，也就死心塌地的算了，但有那个可能吗？因而还是大国为臣，小国为君有理，走自己的路，让老板去另请高明吧！
这等基于元老、潜在入侵者、鸡头而产生的子企业无疑是母企业所不愿看到的。只要有一丁点希望把它们扼杀于摇篮之中，都会不遗余力地干，少一个，好一个。
二、母企业对子企业没有一分一厘的投资，子企业的创业资金完全由子企业自筹，相互之间的母子关系无任何实质意义。不象跨国公司的母子企业间密不可分，子企业经济上依赖于母企业。我之所以勉为其难地将它们称为母子企业，除了子企业的创始人源于母企业外，还在于子企业的主打产品、经营管理理念、行为方式常常和母企业毫无二致，大同小异。正所谓龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞。母企业的低档次决定了子企业也强不到哪里去，子企业一方面对母企业咬牙切齿，恨不能一棍子将母企业打死；一方面又处处、时时以母企业为榜样，一招一式总不出母企业左右，无非是比价格，比回扣，比谁的三陪水平高。它跟母企业争也好，拆台也好，其实不过是一种简单粗浅的模仿，到头来它必然会向母企业那样迅速地，过早地繁衍生息，第二代、第三代接踵而至，并且永远是半斤对八两，大哥生二哥。于是在有限的市场空间内聚积了越来越多的徒子徒孙，竞争越来越激烈，日子越来越难过，多子多灾。
不过也有青出于蓝而胜于蓝，母亲英雄儿子好汉的。母子企业在你争我夺的同时，客观上推动了行业的发展。并且，彼此也能相逢一笑泯恩仇。
三是母企业早产早死。自然人过早地生儿育女身心会受到极大的伤害，中国新兴企业法人也是这一回事，企业刚刚有点起色，元老之间就陷于无休止的争斗之中，有我无你，誓不两立。一个元老大闹一下已大伤元气，怎能吃得消潜在入侵者、鸡头们接二连三，前前仆后继地闹个不停，不死才怪。
当然子企业的出世不只是母企业的缘故，也与行业进入门槛低，技术含量少，资金投入不大，市场正处于上升期，利润空间大等诸多因素有关。如果是进入规模经济要求高的行业，如钢铁，或利润空间少，需要靠精细的管理才能生存发展的行业，如眼下的家电则元老、潜在入侵者、鸡头们虽有那个贼心却没有那个贼胆，没有那个能耐，只有望洋兴叹，悻悻然的份！