书城励志成为企业的核心员工
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第25章 懂得管理:善于管理自己的下属(2)

管理者不是“工头”,一朝天子一朝臣的狭隘思维只会使组织的整体智商越来越低。但我们不得不承认,有种普遍的似是而非的观念正在阻碍着管理者运用下属的工作能力。他们总是害怕把下属培养起来后,会取代他们的领导地位。

事实上,管理者培养自己的下属并不是“水落石出”,而是“水涨船高”。下属的能力越强,管理者的成绩就越大,更会为你创造更多的价值。

在汉末三国时代的群雄中,求才欲望最为强烈的应当属曹操。曹操最懂得人才的重要性。《三国演义》第33回写到曹操平定冀州后,亲自前往袁绍的墓地祭奠,曹操向众将述说了他本人与袁绍共同起兵讨伐董卓的一段谈话。袁绍说:“如果讨伐董卓不能成功,吾南据河,北阻燕代,兼戎狄之众,南向以争天下,庶可以济乎?”曹操答:“吾任天下之智力,以道御之,无所不可。”这里的“智”是指谋臣,“力”是指武将。可见初露头角的曹操,就把人才作为自己建功立业的根本。正因为对人才的重要性有着最为深刻的理解,因而曹操的求才欲望也是最强烈的。

官渡之战之初,形势对曹操十分不利。袁曹两军对峙,处于胶着状态。曹操不仅兵力少于袁绍,而且粮草也接济不上。曹操甚至萌生了退军的念头。许攸年少时曾与曹操有交情,此时却在袁绍那里做谋士。在袁绍那里不仅得不到重用,反而遭人诬陷,被袁绍斥骂,百般无奈,只好弃袁投曹。许攸溜出袁绍的营寨径直奔曹营,被曹操的军卒拿住。许攸说:“我是曹丞相故友,快与我通报,说南阳许攸来见。”“时操方解衣歇息,闻说许攸私奔到寨,大喜,不及穿履,跣足出迎。遥见许攸,抚掌欢笑,携手共入,操先拜于地。”许攸慌忙扶起曹操说:“公乃汉相,吾乃布衣,何谦恭如此?”曹操说:“公乃操故友,岂敢以名爵相上下乎?”许攸说:“某不能择主,屈身袁绍,言不听,计不从,今特弃之来见故人,愿赐收录。”曹操说:“子远(许攸字)肯来,吾事济矣!愿即教我以破绍(袁绍)之计。”

一个人才前来投奔,身居丞相位的曹操,竟然大喜到了来不及穿鞋,光着脚出迎的地步,而且还“抚掌大笑”,“先拜于地”,这段精彩的描述,活画出了曹操的求才之渴的程度。

除上述对待投奔的许攸表现出的得意忘形外,演义对曹操的求贤若渴还有许多具体的描述。曹操联络袁绍等人起兵讨伐董卓之时,便招募了乐进、李典、夏侯惇、夏侯渊以及曹仁、曹洪等一班武将。讨伐董卓失败后回到山东,更是大力招贤纳士。先是荀彧、荀攸叔侄应招而来,二荀又推荐了程昱,程昱推荐郭嘉,郭嘉推荐刘晔,刘晔推荐满宠和吕度,满、吕二人又推荐毛蚧。曹操的态度是不厌其多,来者不拒,一经推荐,马上委以重任。于禁、典韦两员大将也被他网罗而来。自此曹操文有谋臣,武有猛将,威震山东。可是曹操并不满足,他的胃口大得很,对于他用得着的人才,见一个爱一个,想方设法弄到手,称他为“人才迷”,一点也不过分。许褚、张辽、徐晃、张、庞德等勇将,都是被他运用各种手段网罗到自己队伍里来的。对于刘备新得的谋士徐庶,曹操用拘其母、假造书信的方式弄到自己手里。长坂坡陷入曹军重围的赵云,曹操因见其武艺不凡,竟下令军兵不得放箭,只要捉活的,致使赵云杀出重围而去。曹操对由于误中敌方离间之计,或因激怒而错杀有用的人才,往往是懊悔不已。得力人才战死或病亡,曹操的悲痛程度比对自己亲人的亡故有过之而无不及,武将如典韦、文臣如郭嘉都是如此。为了不损害自己求贤若渴的形象,使更多的有用之人投奔自己,狂士祢衡裸衣击鼓辱骂曹操,曹操也不肯杀他,让他去刘表那里,借以借刀杀人。刘备一向有不居人下之志,曹操心里非常明白,手下多有劝曹操杀之以绝后患的,曹操怕落得个“害贤”之名而不肯下手。曹操为了使关羽投降,答应其提出的苛刻条件,为了留住关羽他费尽了心血。这些都表现了曹操异常强烈的求才欲望。

如果说三国时代的军事竞争,归根到底是人才的竞争的话,那么现代社会的竞争,无论是技术竞争、市场竞争、信息竞争、资源竞争,说到底也都是人才的竞争。要想在激烈的竞争中求生存、图发展,广泛地拥有各方面的人才是至关重要的。人才问题不仅关系到一个企业、一个部门的生存发展,也关系到一个国家的盛衰存亡。

斯大林曾经说过:“人才、干部是世界上所有宝贵的资本中最有决定意义的资本。”一个时期以来,我国经济领域流行这样一个口号:“时间就是金钱,效率就是生命,信息就是资源,人才就是资本。”20世纪30年代初,美国深感知识、人才的重要,除在本国加速人才培养外,还大量地从国外引进科技人才。这些人才对美国的科技和经济的发展起了决定性的作用,最终使美国成为世界头号经济强国。

管理者只有集思广益,多纳良言,听取各个层面的不同意见,才能在制订组织发展战略的过程中不至于产生太大偏差。

企业用人,经常会考虑太多,既担心如果给人才发展的机会,等他羽翼丰满后,又跳槽他就,白白为别人培养了人才,又担心不给他们发展的机会,企业又得不到充分的发展。作为管理者,要像曹操那样,明白其中的道理。要想使企业得到迅猛发展,必须使人才得到各尽所能的发挥,这样你的企业才能发展壮大。

处理好与员工之间的矛盾

管理者与被管理者在日常的工作中,偶尔也会为某件事发生摩擦,甚至争得面红耳赤。一般地,事情过后,大多能够握手言和。美国迪卡尔财政公司经理狄克逊,在管理方法上曾提出“有摩擦才有发展”的观点。

一次,狄克逊无意中说了一句话,刺痛了对方,双方在理智失去控制的情况下,开始了激烈争辩,并把长期郁积在内心的话倾泻了出来。然而,这次争吵却使双方真正交换了思想,反倒觉得双方的距离缩短了。以后双方坦诚相处,关系有了新的发展。

在人与人之间的关系中,在管理者与被管理者之间的关系中,时常出现“敬而远之”的现象,这种现象使彼此的思想无法进行深层次的沟通。因为越是“敬而远之”,就越无法增加交换意见的机会和可能。这样,偏见和误解就会逐步加深。倘若能在合适的时机,通过一两次摩擦和冲突,使多年的问题得到解决,作为管理者应该敢于面对这样的冲突,而不能一味迁就。通过冲突进一步改善人际关系,使全体员工襟怀坦白、精诚合作。管理者如果没有面对冲突的勇气,没有解决冲突的能力,就难以改变恶化的人际关系,从而也就难以正确对待组织内部的人与人、人与组织之间的关系,是企业内部公共关系的重点之一。因此,每个管理者都应从全局着想,认真对待这个问题,要善于处理面对面的冲突。

做一名管理者,需要很多技巧和艺术,尤其是在处理员工与你的关系时,更应当设法让他们佩服你,从而认真地完成自己的工作。

你与员工之间也有矛盾冲突的时候。矛盾冲突主要是你们对工作有不同的期望和标准。你希望工作尽快完成,而他们却认为不可能;你对他们的表现很失望,他们也因没有顺利完成工作而很灰心;员工希望得到更好的工作条件,你却不能满足;还有的员工态度粗鲁或者总是不恰当地奉承……这些情况都会对你的工作造成不好的影响,影响你在员工中的威信。因此,要树立在员工中的威信就必须学会化解与员工的冲突,让他们佩服你。

在你设法化解与员工的矛盾时,你可以问以下几个问题:“我和员工的冲突到底是什么?”“为什么会产生这种冲突?”“为解决这个冲突,我要克服哪些障碍?”“有什么方法可以解决这一冲突?”当你找到了解决冲突的方法时,还要检测这是否是有效的方法。另外,你还应当预见到如果按这种方法去做会出现什么结果,以做到心中有数,不至于到时不知所措。当然,如果你感到问题很复杂时,可以找个专家咨询一下,或找个朋友谈一谈情况,请他们为你出出点子。

你的一名下属闹情绪,工作不积极。你认为这是一个需要解决的问题。通过问上面提到的那些问题,你会发现,冲突在于你们对何种行为是可以接受的存在认识上的差异。因为他向你抱怨工作间噪音太大,而你却不加注意,也没请人进行改进,原因在于他认为领导应当重视噪音,而你不愿采取措施。需要克服的障碍是他对你的不信任和确实存在的噪音。解决问题的办法是与他谈话时注意技巧,共同设法解决。结果可能是他改变了对你的态度,噪音问题也得到了解决;也可能是他仍旧不合作,你不得不辞退他或为他调动工作。

一位管理者既要学习管理技巧,也要注意培养自己的领导素质,增强自身的人格魅力,让员工自愿与你积极合作,共谋大事。对于有些稍有缺陷的管理者更应当注意如何增强自身的素质,避免一切可能出现的与员工的矛盾,以达到最佳的合作状态。

此外,还要注意的是,作为管理者,要主动承担责任。

管理者与下属对待某一问题出现意见分歧,这是很正常的事情。这时作为领导,你需要克服自己这样一种心理:“我说了算,你们都应该以我说的为准。”其实,“众人拾柴火焰高”,把大家的智慧集合起来,进行比较、综合,你会找出更有效的方案。下属提出高招,你不能嫉妒他,更不能因为他高明就排斥他,拒绝他的高见。这样,你嫉妒他超过了你,他埋怨怀才不遇、遭受压制,双方的矛盾就会变得尖锐。你有权,他有才,积怨过深,发生争斗可能会导致两败俱伤。

作为管理者,要能够发现下属的优势,挖掘下属身上的潜能,战胜自己的刚愎自用,对有能力的下属予以任用、提拔,肯定其成绩和价值,才会化解矛盾。

解决矛盾时,如果是你的责任,就要勇于承担责任。谁都会失误,一些事情的决策本身就具有风险性。工作中出现问题时,领导和下属都在考虑责任问题,谁都不愿意承担责任:推给他人,自己清静,岂不更好?但作为领导,无论如何都会有责任。决策失误,自然是领导的责任;执行不力,是因为制度不严或领导用人失察;因外界原因造成失误时,有分析不足的责任等等。

把责任推给下属,出了问题只知道责备下属,不从自身找原因,就会与下属发生矛盾,也会冤屈了下属。这些都会使你失去威信,丢了民心。

即使是下属的过失,做领导的站出来承担一些责任,比如指导不当等等,这更显你的高风亮节,也不至于在出了问题以后上下关系都紧张。出现矛盾时站出来主动承担责任就会把很多矛盾消弭于无形。

做到用人不疑

“用人不疑”的谋略,仔细分析起来应该包含两方面的内容:第一是真的知人而不疑;第二是以不疑的态度或表现去对待下属。事实上,许多用人者,在使用人才的过程中,都不能够做到真正的不疑,他们始终都还是在观察手下的人才,时刻抱一份警惕之心,一旦发现下属有不轨行为或动向,便立即采取果断措施,先发制人,将其扼杀在摇篮里。

所以,我们所言的“用人不疑”,并不是要求用人者完全放心、完全坦然,对任何人都以诚相待、投之以一片真心,而是要求用人者在谨慎的前提下,能够看准人,然后再大胆使用;在用人的过程中,不听信谗言,不乱生怀疑;别人没有过错,没有异己之心,就应该对别人怀有信任,在事情还没有搞清楚之前,千万不可乱怀疑别人而仓促采取行动,否则后悔莫及。

管理者在用人的过程中,千万不可忽视的一点就是对人的信任。尤其是当有人故意挑拨离间、搬弄是非的时候,谗言听得多了,假的也会变成真的。做到用人不疑确实很不容易。