组织内部建立报酬管理体系的宗旨是吸引和留住为实现组织目标所必需的人才。要使员工安心工作并保持较高的业绩水平，就需要提高其工作动力和责任心。事实上，组织实施报酬管理的目的就是协调组织与员工个人的发展目标。其主要问题是组织如何确定报酬水平以及相应的报酬体系。如何有效地进行报酬体系的设计和管理，的确是让许多公司头痛的事情，因为它不仅涉及到员工业绩、工作动力和组织成本，而且还涉及到员工发展、激励效果以及是否公平合理等更多的因素。
案例回顾：资金与目标接轨
爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果由不同学历的人担任，他们之间的薪金差别可能仅仅在几百元之间。另外，与一些公司作法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他来爱立信之前的工作经历也算在内。
爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金、有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一般为对公司起关键性作用的人，而不是以职务高低论行赏。
在爱立信，工资围绕着市场转，奖金与业务目标接轨。公司业绩与员工资没有特别关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60%，对于成绩显著的员工，还有其他的补偿办法。
员工在爱立信得到提薪的机会一般为：职务提升、考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工都和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20%。
爱立信每年都要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司中的目标应达到良好，可能有5%到10%的员工工作不太好，通过调整还是可以人接受的；还有不到5%的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好。要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工。如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。爱立信对每个职务的薪金都高立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。一般职务上下限的差异为80%左右，职务可能会达到100%，而比较容易招聘的职务可能经只有40%的差异。
每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。
爱立信通过以上一系列绩效评估、奖金与目标接轨的措施，留住了大量优秀人才，这也是爱立信多年来业绩辉煌的一个重要原因。
专家点评：科学采用确定报酬的岗位评价法
确定工资报酬要用到岗位评价。岗位评价方法是在公司或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的工资水平结构的过程。它关系到“内部相关性”，即做同样工作的员工应领取同样的工资。岗位评价计划可以划分为定量和非定量两大类：定量包括要素比较和评分；非定量包括排序和岗位分类。下面逐一说明。
要素比较即针对有共识的一套要素，如最低受教育程度、技能水平、工作难度、主管责任、培训水平和决策责任等，将不同岗位进行排序。这些要素称为指标，每个指标有1～5的评分等级，岗位排序就因此得出。与需要解决问题能力更强的高级职位相比，要素比较体系更适用于员工或一般管理人员岗位的评价。
基于评分的岗位评价体系需要对所有岗位共同的要素作出分析，此方法曾得到广泛应用。常用的要素包括技能、责任、复杂度和决策。每个要素都给定一个分数范围，从而能确定一个最高分数。每个要素的相对重要性由权重决定，而权重由它所配有的分数决定，并与该要素在该岗位中所处的水平有关。
排序的过程涉及到以一系列因素为基础，如知识技能、自由决策和任务复杂性等，对岗位进行比较，然后按岗位重要性、难度或对组织的价值等不同考虑排序，并对应确定合适的工资水平。最开始要先确定最重要和最次要的岗位，然后，在此框架中对所有评价岗位进行排序。在这类纵向安排中，还要确立“基准性”岗位作为基点，其余岗位相对它们而定位。比较而言，确定最重要和最次要岗位较为容易，而确定“中间”岗位的相对位置则要复杂一些。在排序过程中，重要的一点是意识到评价者如带有偏见，则会产生一些潜在后果，还要注意避免把关注点从岗位本身转移到岗位就业者的业绩上；
根据技能和职责不同，岗位可归于几大类。技能和职责差异可以包括所需的知识，培训背景和决策类型。岗位级别应划分得足够细致，以便能使每种真实的岗位描述可以与特定的级别界定相对应。岗位分类方法中，如有预先确定的级别与工资结构对照表，则方法的运用就很直接，费用也不高。然而，若级别分类很多，则应用此类方法要花费大量时间，而且它很难适应复杂工作。复杂性工作在较高职位层次上很常见，通常现有工资结构中的一个级别很难适应。
除了上述方法之外，进行岗位评价还可采用其他体系。较新的一个体系是单一要素法，称为“才能与技能分析”。利用适当的手段对岗位的才能或技能要求进行分析。员工个人的才能与组织需要的适应程度是此方法关注的焦点，因为对员工具有的，与组织经营无关的知识和技能进行奖励意义不大。对于组织所需技能与产出有直接联系，如科技人员和专业人士相关的岗位，这种方法尤其奏效。同时它也适用于现代组织结构：纵向层次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作；
企业使用岗位评估的方法确定员工酬薪时，应对岗位评估的利弊有明确的认识。有利之处就是人们认为它在确定工资结构方面是一种客观、公正（免受管理层影响）和逻辑性较强的方法。但如果岗位描述的主观因素很强，则岗位评估的客观性就会大打折扣。还要指出的一点是，岗位评估是产业界爱用的一种报酬系统的基础，因为它比较直观，在需要修改时很容易进行调整。
至于弊端，评估人员的客观性值得怀疑，同时建立和维持有效的评估体系需要相当高的费用。在维持这一体系的过程中要指出的一点是，评估过后的等级提升项将意味着需要额外的支出。而降级的举动则很少，因为多数情况下会维持员工现有的级别水平。岗位评估的有效性和可靠性也值得质疑。争论的焦点之一就是最初“基准”岗位的选择和加权或多或少是很武断的。
前面在岗位评估时提到的“内部相关性”，目前在确定报酬时已不再是最重要的因素了。现在外部市场和环境条件更具影响。许多雇主都采取了各种措施，从过去的集中交涉系统转向采用更加个性化的报酬体系。
外部竞争，而不是与岗位评估密切相关的内部公平，成了目前确定报酬的多有争议的问题。当组织开始采用市场驱动的报酬体系时，这点更加明显，市场驱动的报酬，是指岗位工资反映的是吸引应聘者的水平，而不是依据内部等级结构规定的报酬水平。劳动力市场中有许多有关具有竞争优势组织的工资水平和就业条件的“信息源”。这其间有官方的收人与经济数据统计；私营机构获取的收人数据；企业调查中人力资源管理专家得到的有关其他组织中同行收人的资料；不同组织之间订有协议，定期交换收人信息；从外部招聘广告和应聘者那里收集到的有关信息。
重要的一点是作同类比较，而要做到这点就需要较详细的岗位描述，而不是只依靠岗位名称进行比较。在上述所列信息来源中，如果相应的岗位描述提供的信息可靠，则企业间经过周密计划而交换的信息可靠性较高。除去报酬方面的竞争性外，还应注意的一点是要做到公平。总之，只有科学在确定员工薪酬管理体系，才能留住更多的优秀人才。
联邦快递：全方位奖励员工
公司标志：
中文常用名：联邦快递
总部所在地：美国
主要业务：邮递
营业收入（百万美元）：32294.0
2007年排名：203
留人秘诀：正确使用“激励”和“奖励”
在现实生活中，许多员工对公司提供的正式激励和奖励产生怀疑或不满。员工普遍抱怨这种做法像哄小孩，并且感受到隐藏的威胁：“如果你不对我惟命是从，就休想得到期望的好东西。”在这种情况下，激励政策产生的消极情绪比积极的多。
解决方法是使激励与员工的动力保持一致，同时确保激励象征着成功，每个人都可以沿着显而易见的道路走向成功。奖励只是象征。奖励是否起作用，问问自己它们象征着什么。如果本质正确，任何象征都能起作用。把激励与能动性和努力相联系，确保任何外部激励象征内在能动性。