沃尔玛还根据自身的发展需求有不同的招聘策略，从内、外两个渠道，通过内部猎头、员工推荐、重新雇用三个方式招聘各类优秀人才。此外，还实施了“管理人才储备计划”，最重要的选才标准是要认同公司的文化和价值观。沃尔玛在关注应聘者的专业技能之外，还会非常看重应聘者的发展潜力，因为沃尔玛希望公司的员工能够随着沃尔玛的高速发展获得个人职业生涯的不断发展。
专家点评：疑人不用，用人不疑
《三国志·魏书·郭嘉传》裴松之注引《傅子》：“用人无疑，唯才所宜。”
宋代欧阳修《论任人之体不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”
在封建社会里，明君与昏君的一个重要区别就在于用人。明君用人不疑，使谋臣忠于内，将帅战于外，尽心竭力，报效朝廷。
现代社会，用人不疑，充分发挥人才的聪明才智，更是每一位领导者成就一番事业的重要保证。
在一个组织当中，领导者不一定是最聪明的人，但是他们可能擅长协调和激发其他人的才能。他们明白，自己的职责是把这些才能和其他资源汇集在一起运用，以获取公司的利益。事实上，管理生涯最成功的企业领导者，将是这样的领导者：他们能从公司的基层员工身上寻求创新，并且能够不论员工的等级，对他们给予认可和奖励，这正是源于对员工的信任。
这种信任就要做到疑人不用，用人不疑，相信员工的能力，针对不同的岗位要求、特点安排操作员工；再次，领导者在工作中应起良好的带头作用，尽可能加强与员工之间、员工与员工之间的沟通，主动为员工排忧解难，对工作中表现突出的员工要给予奖励，做到奖惩分明，努力培养员工的积极性和责任感；最后，领导者要有超前的意识，在工作不断学习，不断提高，最终带动整个企业的综合水平的全面提高，为企业发展做出应有贡献。
据《尼克松回忆录》记载，基辛格原本是洛克菲勒的密友，在洛克菲勒与尼克松两次竞争共和党总统候选人提名的角逐中，基辛格都是全力支持洛克菲勒，公开反对尼克松的。
可是尼克松当选总统后，不计前嫌，仍然委以重任，聘用基辛格为权势炙手的国家安全顾问。基辛格成为尼克松外交决策的高级智囊。
在现代企业中，人才是塑造企业品牌的核心资源，因此，在管理模式上，出现了由“以物为中心”向“以人为中心”转变的人本管理，人才竞争也因此成为了企业竞争的重要内容。
人事管理是与“以物为中心”管理向对应的概念，它要求理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性。这是每一位企业决策者都应当明白的道理。
企业在用人方面有许多做法，但要使人才充分发挥自己的聪明才智，信任是最为重要的。有位大企业的老总在谈到用人时说：“信任是我用人的第一标准。”这句话很有见地。用人不疑，疑人不用。既然你选择了他，便不应怀疑，不应处处不放心。既然你怀疑他，你便不要用他好了。用而怀疑，实际上是最失策的。
松下幸之助对此颇有见解。他认为，起用某个人，只有充分信任他的时候，他才会一心一意为企业卖命。
而索尼公司的创始人盛田昭夫更绝，为了表示自己对人才的信任，他将所录用的人的人事档案烧掉，只看行动，不问过去如何。
综合分析，人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。但是无论是怎样的人都希望得到领导的赏识和信任。作为管理者，不但一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作，激励，鼓舞和指导员工取得好绩效，更应该给予他们充分的信任。
还有，管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为经理人，一定要相信员工并公平地对待他们。
除了激励外，做到信任员工，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。在沟通的过程中，给予员工希望和充分的信任，这样会达到激励士气的目的。
沃尔玛无论是从招聘上，还是到培训员工，都做到了积极有效的沟通，在沟通过程中，公司管理人员给予了员工充分的信任，相信他们会创造非凡的功绩，员工得到了公司的信任就会更加相信自己的势力和潜力，就会更加为公司的将来付出自己最大的努力。
惠普：利用企业文化吸引人才
公司标志：
中文常用名：惠普
总部所在地：美国
主要业务：计算机办公设备
营业收入（百万美元）：91658.0
2007年排名：41
用人秘诀：企业文化起决定性作用
随着知识经济时代的到来，人才成为企业最重要的战略资源，并成为经济和技术竞争的焦点。有专家说，企业发展到一定阶段要靠文化力来驱动，而一个企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心。如何吸引和留住人才成为企业最关切的问题。由此，也可以看出，一个企业的文化和管理制度在用人过程中起到了决定性的作用，一个企业想吸收和留住优秀的人才，必须要有优秀的企业文化和完善的管理体制。
案例回顾：“人才”为金三角的顶点
1938年夏，在斯坦福大学老师特曼的帮助下，戴维·帕卡德和他的同学比尔·休利特利用向特曼借来的538美元，在一个狭小的车库着手创办HP公司。由此衍生而来的硅谷车库创业模式以及独具一格的“惠普之道”管理模式，成为后来成就硅谷高科技产业辉煌的精神核心。1987年，这间车库被加州地方政府正式命名为加利福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物，成了名扬四海的“硅谷诞生地”。如果说公司创立后的飞速发展需要有领先的产品、技术和市场，那么公司的持续经营就需要更多地倚仗管理体系、企业文化和人才培养。确切地说，人才、管理和文化是使HP能够持续经营的金三角。
在惠普创立之初，两位创始人就确立了“以人为本”的核心价值观。在20世纪40年代，公司的两个创始人就下定决心，不让惠普成为一家只会“雇佣人，解雇人”的公司。在当时那个电子工业还完全依赖政府支持的年代，这种提法是非常鼓舞人心的。
“人才”作为金三角的顶点，是HP最宝贵的资源和财富，这个顶点就是以管理和企业文化为支撑。一直为人所称道的“惠普之道”，也就是惠普的企业文化，它为吸引人才、聚集人才营造了一个良好的大环境；而完善的管理体系则为培训人才、管理人才提供了必要的制度保障。企业文化与管理体系相结合，有力地支撑起了“人才”这个顶点。因此，人才的培养和塑造，需要企业文化和管理双管齐下。
首先，惠普一直在追求和营造一种人性化的企业文化，倡导平等、尊重、宽容、稳健的作风，为人才提供良好的成长环境，于是公司很早就实施了移动办公环境，采用无线上网、移动办公的方式，移动办公不仅提高了员工的工作效率，更加强了员工之间、部门之间横向交流的机会，有利于拓宽员工的专业知识，培养T型人才。
惠普作为一家跨国企业，如何能够长期吸引这些不同文化背景、不同个性需求的员工，并让他们在HP获得更大的发展？这需要依靠企业文化来达成。企业文化应该具有更大的包容性，才能更好地吸贤纳士，才能让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。因此，惠普通过各种途径，促使员工真正融入到公司的文化中。于是，公司的工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。在这些非正式的场合里，员工之间的交往、沟通往往可以更加轻松和亲密，从而使公司形成一种具有人情味的家庭氛围，增强了员工的归属感。
在良好的企业文化这个大环境之外，企业还需要一套完整的管理体系来帮助员工逐步提升。因此惠普确立了人才培养的长远目标：就是在各国培养更多的一流人才，使他们不仅成为国内的栋梁，更能在国际上一显身手。于是，惠普积极对员工进行相对的培训并鼓励员工努力实现自我学习的能力。同时，针对公司内部最具潜力的年轻经理，公司内部的领导力培训中心以国际水平为标准对他们进行全方位的领导才能培训。培养一流国际人才成了惠普最重要的使命。
而让惠普更加与众不同的特征就是其对自己承诺的一贯性，以及其办事方法与态度的连续性。无论人们去参加惠普哪个部门，都只会看到员工们在讨论如何提高公司产品的质量问题。从他们的言语中可以感觉到，他们对自己所在该领域中所取得的成绩是非常骄傲和自豪的。惠普公司各阶层的员工也总是表现出永无止境的热情和精力，以致于很多人与惠普的经理，工程师或是生产线上的工人打过交道之后都会问这样的一个问题：“难道这些家伙都是有血有肉的人吗？”这就惠普的文化和管理成就的一批奇才。惠普的“金三角”也焕发出迷人的光芒，于是，如今的惠普以它独到的企业文化和管理吸引到了最优秀的人才，惠普公司也得以在国际竞争中脱颖而出！
专家点评：企业文化是吸引人才的关键所在
众所周知，日益加剧的市场竞争将企业对人才培养和储备的需求提高到了一个前所未有的新高度：一方面随着“产品为王”的时代的终结，使企业竞争的焦点越来越转向创造良好的客户体验，“服务”将成为企业在市场竞争中致胜的关键；另一方面，全球经济一体化步伐的加快，各国内、国外的企业都要不可避免地融入到国际化的市场竞争中。如何在竞争激烈的国际市场中崭露头角，是每一个企业都在思考的问题。
而人才，尤其是国际化人才，将在企业发展中扮演越来越重要的角色。企业要创造良好发展前景，需要一批知识全面、热忱投入、高素质的人才来准确传递企业的服务内容和精神；而国际化的竞争格局，更要求企业拥有通晓企业管理、熟悉国际市场运作规则的国际型人才。一流的国际人才从何而来？企业又如何吸引和留住人才？
其实，吸引和留住人才的方法有多种，如提供有竞争力的酬薪，制订完善的医疗保险福利制度、配备能力强、坦诚相待的管理人员，营造友好的工作环境，支持配偶的事业，提供完整的职业培训等。这些措施对吸引和留住人才起着重要作用。但这些措施只是一些必要条件，并不充分。一个企业要想吸引众人中的佼佼者，企业必须建立优秀的文化。
企业文化也称公司文化，亦可称为企业精神，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、工作习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。
优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展，优秀企业必定有自己的优秀文化，它们与普通企业仅一线之隔。普通企业的文化处于一般或低水平状态，员工们编造借口、推卸责任、得过且过。优秀企业的员工团结务实，有主人翁意识，积极进取，勇于承担责任。优秀企业的管理者想方设法调动员工的积极性和创造性，让员工在企业发展的同时实现自己的人生价值。
著名学者托玛斯·J·彼特斯认为，企业的风格具有文化的特点，而优秀企业管理者都十分重视企业风格、文化这种看不见的经营资源。
重视企业文化就是注重人际关系，使管理进入员工的内心世界，相信员工，尊重员工的价值和能力。
企业文化属于民族文化的领域，所以带有浓厚的民族色彩。譬如，日本的企业文化体现出浓厚的东方儒家精神，它提倡集体主义观念，提倡克己奉公、兢兢业业、尽职尽责。
塑造企业文化切忌机械地模仿或者照搬其他企业的文化。应当通过宣扬本身特有的文化特征，做到与众不同。
企业文化品牌同样需要得到自己员工的理解和认可。企业要想获得高级人才，并且让他们留在企业中服务，除了要塑造一个优良的企业文化氛围之外，还必须使外部和内部都能够理解这种文化，并且得到他们的一致认可。
优秀的企业文化应该建立在真实可信的基础之上。如果口头上说自己的企业具有独特的魅力，而实际上只不过是一个普通的企业，这样的企业文化将根本不会对企业的发展发挥多大作用。
企业文化是优秀管理者捕捉机遇的有效工具。因为企业必须不断掌握消费者的需求，而在优秀企业文化的感召下，企业内的所有员工紧紧地凝聚在一起，都有一种主人翁意识。他们会积极地去发现消费者的需求，从而为管理者制定决策提供依据。这样的企业用不了多长时间，就会迅速发展壮大起来。如今企业文化对企业的发展和管理都提出了更高的要求，这样的企业应更多地拥有现代企业家的精神与作风。而且企业更应有宽松的管理体制和组织结构，有关与传统的企业不同，这种企业有关没有等级森严、不可越雷池一步的管理体制和死板僵硬的企业组织层次的模式。在现代企业中，每个人都可以自由交叉相互沟通，在共同工作的过程中，员工更乐于相互分享知识和技能。