1.对岗不对人的原则
岗位价值评估的对象是店铺中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程中，往往在考虑岗位重要性的同时，许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为，岗位承担了店铺战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个店铺企业为实现赢利的运行模式。但在这个过程中，每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也存在不同，比如说，在一个大的店铺中，销售员岗位和后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量，就需要对他们进行岗位价值评估。
2.适宜性原则
岗位价值评估必须从店铺实际出发。选择适合店铺实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性。
3.统一的原则
为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。
4、适当让员工参与原则
岗位价值评估工作涉及到店铺内部所有岗位，评估结果会影响店铺的所有员工的薪资水平，所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素和评估标准的准确性，以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。
5、公开结果的原则
岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险，同时提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨。
203.岗位价值评估的程序
一般来讲，店铺岗位价值评估程序包括以下六个环节：
第一个环节：设计和选择岗位价值评估模型
设计或选择岗位价值评估模型的时候，需要了解什么是岗位价值评估模型、岗位价值评估模型如何设计，常见的岗位价值评估有哪些，企业店铺如何设计或选择合适的岗位价值评估模型等。
第二个环节：成立评估小组
岗位价值评估模型一旦选定，企业店铺面临的就是如何去运用选定的模型去评价所有岗位价值的问题，企业店铺在进行岗位价值评估的时候，需要注意：小组成员选定原则和如何对评估小姐成员进行培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法。
第三个环节：岗位价值试评估
在完成第二步之后，还不能正式评估岗位展开评估，需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。
第四个环节：岗位价值正式评估
这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节
第五个环节：岗位价值评估数据处理
同样，对岗位价值评估评估数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认数据有效的基础上，进行数据统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行再次确认，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。
第六个环节：岗位价值评估数据应用
数据处理完毕后。就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节——评估数据的应用。因为岗位价值评估可以帮助企业岗位价值级别的同意标准，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升通道。
204.店长的定位
店长是店铺中销售政策的执行者和具体操作者，要当好店长，首先要认清自己的角色定位。
1.从门市店的角度来看
虽然店长工作的目的不尽相同，有的是为了收入，有的是出于对这项工作的热爱，有的兼而有之；不论为何，唯有门市店（企业）的发展总目标实现后，个人的目标才能得以圆满实现。可以说门市店是店长进行社会联系、与各式各样的“人”交往的媒介，对自我的磨炼有很大的帮助。又可以说门市店是店长镀金的学堂，在这里可以增加社会经验，为未来的自我发展奠定基础。要知道，很多的高层管理人员都来自众多的店长。还可以说门市店为店长提供工作，是其生活来源的间接发放者。既然在门市店工作可以得到这么多的益处，那么店长就要充分珍惜这一份工作，要清楚地了解店长应当具有以下的特点：积极的工作态度；饱满的工作热情；良好的人际关系；善于与同事合作；热诚可靠；独立的工作能力；具有创造性；热爱本职工作，不断提高业务技能；充分了解商品知识；知道顾客的真正需求；能够显现出门市店所经营产品的附加价值；达成业绩目标；服从高层管理人员的领导；虚心向有经验的人学习；虚心接受批评；忠实于企业。
2.从顾客的角度来看
由于店长直接与顾客接触，其一举一动、一言一行直接关系到顾客对门市店的感受；又因为顾客是店长生活来源的直接发放者，因此，店长必须取得顾客的信赖。不仅如此，从顾客的反应里还可以直接获知门市店、商品和自身的利弊所在。所以，顾客对店长来讲，其重要性不言而喻。而一个深受顾客喜欢的店长需具备以下的特点：外表整洁；有礼貌和耐心；亲切、热情、友好的态度，乐于助人；能提供快捷的服务；竭尽全力为顾客服务；能回答所有问题；传达正确的信息；介绍所购商品的特点；能提出建设性的意见；关心顾客的利益，急顾客之所急；帮助顾客做出正确的商品选择；耐心地倾听顾客的意见和要求；记住老顾客的偏好。
店长应时时谨记：每一位顾客都是我的好朋友，我应很高兴地为他帮忙，帮助他们在购买商品时做出最佳选择是我应尽的责任，我不能欺骗好朋友，也不能冷落好朋友，更不能强迫他们购买某种商品。
3.经营目标的执行者
门市店既要满足顾客需求，又必须创造一定的经营利润。对于总部的一系列政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须忠实地执行。因此，店长必须善于运用所有资源，以达成兼顾顾客需求及企业需要的经营目标。即使店长对总部的某些决策尚存异议或有建设性意见，也应当通过正常的渠道向总部相关部门领导提出，切不可在下属员工面前表现出对总部决策的不满情绪或无能为力的态度。所以，店长在门市店中必须成为重要的中间管理者，才能强化门市店的运营与管理，确保门市店经营目标的实现。
4.员工的培训者
员工整体的业务水平高低是关系到门市店经营好坏的一个重要因素。所以店长不仅要时时充实自己的实务经验及相关技能，更要不断地对所属员工进行岗位培训，以促进门市店整体经营水平的提高。同时，店长工作繁忙，并且常有会务活动，当其不在店内时，各部门的主管及全体员工就应及时独立处理店内事务，以免延误工作。为此，店长还应适当授权，以此培养下属的独立工作能力，训练下属的工作技能；并在工作过程中及时、耐心地予以指导、指正与帮助。全体员工的各方面素质提高了，门市店的运营与管理自然会越来越得心应手。由此可见，培训下属，就是提高工作效率，也是间接促成门市店顺利发展的保证。
5.各种问题的协调者
店长应具有处理各种矛盾和问题的耐心与技巧，如与顾客沟通、与员工沟通、与总部沟通等方面，是店长万万不能忽视的。如店长对上级的报告、对下属的指令传达都毫无瑕疵，但是对与顾客沟通、与员工沟通、与总部沟通等方面却做得不够好，无形中就会恶化人际关系。因此，店长在上情下达、下情上达、内外沟通过程中，应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系。
6.运营与管理业务的控制者
为了保证门市店的实际作业与总部的规范标准、运营计划和外部环境相统一，店长必须对门市店日常运营与管理业务进行有力的、实质性的控制。其控制的重点是：人员控制、商品控制、现金控制、信息控制以及地域环境控制等。
7.工作成果的分析者
店长应具有计算与理解门市店所统计的数值的能力，以便及时掌握门市店的业绩，进行合理的目标管理。同时，店长应始终保持着理性，善于观察和收集与门市店运营管理有关的情报，并进行有效分析以及对可能发生的情况做出预见。
205.店长的岗位职责
由于店铺的类型和经营的商品种类存在差异，因而店铺之间的岗位设计也会存在差别。以下列举了一些常见的岗位职责要求。
1.店长
店长是其所在店铺的最高负责人，店长的作业化管理将直接影响到整个店铺的经营。因此，店长对店铺的管理是依据预先制定的营业手册来进行的，这样既可与各部门保持良好的配合，又能协调与激励全体员工做好店铺的日常经营，不断提高店铺的经营效益。
（1）店长的主要工作职责与范围。具体包括以下几个方面：
①各项指令和规定的宣布。
②完成预定的各项经营指标。
③店铺员工考勤，仪容、仪表和服务规范执行情况的监督与管理。
④监督和审核店铺的会计、收银等作业。
⑤掌握店铺销售动态，管理新商品的引进和滞销商品的淘汰。
⑥维护店铺的清洁卫生与安全。
⑦员工人事考核，员工提升、降级和调动的建议。
⑧顾客投诉与意见处理。
⑨迅速处理店铺各种突发的意外事件。
（2）店长的作业流程。
店长每日的工作，必须在有限的时间内把握住重点，严格执行既定的每日工作流程。
①明确店长的工作时间。
一般店铺的营业时间为早上8点至晚上10点。因此规定店长的作业时间，除每星期必有一天实行全天工作制外，一般为早班出勤，即上班时间为早上8点至下午6点，这种作业时间的规定可使店长充分掌握中午及下午的两个营业高峰，这对掌握每日的营业状况极有好处。店长下班后，店内的管理工作由指定人员代理，一般是值班长。
②规定店长每个时段上的工作内容。
206.店长的核心能力
开店如同船行海上，一切以船长的目标为目标。店长的角色就像一名船长，如果船长说：
“我们的船在三天内将到达目的港，大家目前主要的任务是全力以赴，努力地使船向东行驶。”这样一来，船员们都有了明确的目标，清楚自己目前应该做的工作，因而能全神贯注地遵循船长的指示来完成多项工作，而不必担心其他的事情。这样，船才能正常地行驶，更早地到达目的港。
与船长的工作类似，店长也必须清楚地知道门市店经营的目标，并将目标准确地传达给自己的店员，万众一心，共同努力，实现目标。在向目标迈进的过程中，店长必须具备领导、
管理与沟通能力，这三种能力与店长的角色是相对应的。
（一）领导能力
一个店的核心所在，即店长的领导能力好坏，会影响到店员的心情及工作态度，从而影响到工作的成果。最近，在门市店内工作的人们对工作的观念也发生了很大的变化。依据有关调查，可以得到下列的结论：每次调查时，回答“生活的意义在工作”的人在逐次减少中，而回答感到“除了工作以外，生活的意义在家庭与兴趣当中”的人则在增加。无论是哪个年龄段，感到“生活的意义在工作”的人都在减少，而感到“生活的意义在工作之外”的人则在增加。
在店内工作的人员包括正式职员、钟点工等不同的人。店长必须将上述不同的人组织起来，善用他们的特长。店长不能以自己为中心，而要将公司的方针及门市店的营业方针、目标向店员说明；即使是本店在地域社会中扮演的角色、所发挥的功能及对顾客的服务态度等，也必须使他们了解。此外，店长也要一面教导他们本店存在的意义和营业活动的意义，一面促使他们同心协力从事店内的所有活动。总而言之，店长就是要推动店员自动地工作。
（二）管理能力
店长必须具备一定的管理能力，因为店长的工作重点是管理而不是经营。店长只有具备了相应的管理能力，才能够承担起管理门市店日常运营的职责，团结所有门市店员工共同完成总部下达的各项经济指标。
通常，门市店店长作业管理的事项非常繁琐，但其内容大部分是重复的例行性事务，大约占总工作量的70％～80％，仅有20％～30％是非例行性事务，由店长自行判断处理。作为店长只要把握门市店各作业环节的重点，就能基本保证门市店作业的正常进行。店长作业管理的重点无非是人、财、物和现代商业企业所需要的信息。他必须有效地利用和管理门市店的人、财、物和信息资源，做好日常销售服务工作，最大限度地使顾客满意，最终实现预定销售计划和利润目标。
1.对人的管理
店长对人的管理主要是对本店员工、顾客以及供货者的管理。
（1）对本店员工的管理
在门市店中，每个员工的岗位在作业上是单纯的，而在功能上是多样的。因此，门市店员工管理的目标就是最大限度地发挥员工的各方面潜力，让员工愿意为门市店尽力，也就是愿意在店长的领导下工作。