在实际工作中，中层领导者经常扮演的是这样一种角色：他们必须依靠指引或影响部下的活动才能完成领导职责和组织任务。这种指引或影响的主要内容之一就是激励。因此，怎样用情感来激励下属以完成工作目标，就成为每一位中层领导者必须掌握的一项领导艺术。
感情投资回报丰厚
人是有感情的动物，不能强求下属公私分明，一切私人感情均不带进办公室，更不要期望每一个下属都是硬汉或铁娘子，他们也都需要别人的关怀。
一位中层领导发觉他的秘书愁眉苦脸，要她倒杯奶茶，她却送来一杯咖啡，而且还将客户的名称忘了。这位中层领导问她是否身体不适，建议她回家休息，秘书道歉并称没事。这种情况持续了一星期，这位中层领导忍无可忍，轻责了她几句。不久，这位中层领导从她平日最要好的同事口中，得知秘书原来失恋，与相恋多年的男友分手了。
这位中层领导很同情她，但是他认为私人感情影响工作，仍是不能纵容的，他给秘书放一段假，并从职业介绍所雇来一位临时人员。不久后，那位秘书竟跳楼自杀了，这除了感情上失落的原因外，其中一项是她认为工作不如意。实际上，一个感情受打击的人很容易误解别人的意思，所以往往会出现“祸不单行”的情况，遇到一连串不如意的事。
当下属满怀心事时，未必是因为工作不如意或身体不适，有可能是被外在因素影响的。例如至亲的病故、家庭纠纷、经济陷于困境、爱情问题等，都会使一个人的情绪波动。作为领导，应予以体谅，并就下属某方面的良好表现加以赞赏，使他觉得自己的遭遇并非那么糟。
不过，有些下属非常情绪化，遇到很琐碎的事情都会显得不安。如果三天两日要安慰他，未免多此一举。最适当的做法是以长辈或过来人的身份，关心并开导他凡事别太执著，使其心情平静下来，重新投入到工作中。某些时候，感情投资甚至比金钱投资更有效。
从心理上尊重员工
尊重人是一个做人的基本原则，被人所尊重和尊重他人是同样的，尤其是处在领导这个位置上，彼此尊重就是能团结起来的最重要的砝码。
尊重下属是中层领导者应具有的品格，也是调动下属积极性的一种领导艺术。一个中层领导者必须学会尊重人，因为尊重是一种巨大的力量。国外有的企业家把尊重人当作是激励人的智慧、同心同德搞好企业的一条宗旨，这一点很值得我们借鉴。
在奥斯特利兹战役开始的前夕，拿破仑巡视全军，从这处营火堆走到另一处营火堆。每当他停下来，官兵们都上来围住他。拿破仑和他们谈笑，并对他们的忠贞不二表示感谢。他向士兵们保证明天这一仗一定会获胜，并说明他已经准备好了医疗急救，一旦有人受伤，绝对会立即受到照顾。
“答应我们，”一位老兵朝他高喊，“你自己要远离炮火！”
“我会的，”拿破仑满脸感激地回答说，“我会留在预备队中，直到你们需要我的时候。”
的确，尊重下属，就是要使下属感觉到他很重要，领导者非常地看重他们。其实每一个人在他的脸上都期待着一种感觉：“让我感到重要。”这是每一位中层领导者面对下属的时候应该想像到的。
作为一个单位或企业的中层领导，想获得下属的尊重，想让下属认可自己的领导才能，那就要遵循一条准则，这条准则就是：“尊重他人的优点。”假如重视这条原则，那么将能有效避免陷进困难的境地。无数的事例证明：谁遵循这条原则，就将拥有众多的朋友并始终感到幸福；谁若违反这条准则，谁就会遭受挫折。
要让一个人尊重他人，是一件很不容易的事。因为每一个人，都认为他比别人高明。解决这种症结的办法是要让他明白，你承认他的优势，并且是真诚的承认，这样就会打开他的心扉。
中层领导者不要一味地去责怪下属，要试着努力去发现别人身上的优点。中层领导要试着了解他们为什么会这样做或那样做。这比批评更有益处，也更有意义；而这也孕育了同情、容忍以及仁慈。全然了解，就是全然宽恕。对于别人的优点，我们应该学学爱迪生的态度：“我遇到的每一个人都在各方面超过了我。我努力在这方面向他学习。”
和员工同甘共苦
一个领导者，两个员工，再加一间小屋，几个人同心协力，白手起家，终于独占鳌头，成就自己的商业帝国，这样的例子在商业发展史上数不胜数，许多巨头由此而来。
他们的成功靠的是领导者与员工同甘共苦、患难与共。这样，大家心往一块想，力往一处使，有什么困难克服不了呢？
其实，与员工共患难并不是一件困难的事，因为在危难情况下，同舟共济，共度难关往往是惟一选择。但困难的是危难之后，苦尽甘来时仍能与员工共享安乐。
春秋时期，晋文公重耳即位之前深得介子推的帮助。他即位之后，就论功行赏，功大的封邑，功小的晋爵，各得其所。介子推不愿受封，重耳仍把绵上封为介子推的祭田。众臣于是更加竭力相报，终于帮助他成就霸业。
以史为鉴，我们可受到不少启发。作为一名中层领导者，身处逆境时，可与员工共度难关。时来运转时，千万不可独自居功，尽享成果。惟有如此，才能赢得希望，得到员工爱戴，共创大业。
因此，作为一名中层领导者，对待员工要以义为重，能与员工同甘共苦。
哪个企业都有运气不佳之时，哪个领导者也都有身处逆境之日。这时，一个出色的中层领导者应做一个好的舵手，看准方向，动员所有员工的共同努力，充满自信面对困难；千万别端着架子，指使别人上危船，身为领导者更要尽一份力，否则旗倒船翻，中层领导者自己也要掉进海里。
当时来运转，春风得意后，中层领导者千万不能翻脸不认人，即所谓过河拆桥，忘恩负义。这样的领导者会为人所不齿，谁愿意自己拼命保全的竟是一个忘恩负义的小人，一旦领导者的魅力丧失殆尽，并且背上不义气的骂名，难兄难弟便不会再为他效力，欲来投奔的人也会望而却步。
这时，不妨慷慨解囊，让员工分享应得的成果，使其自身的满足感和成就感得以实现。切不可排斥有功的员工，落得骂名。
一个企业的发展壮大依靠领导者与员工共同努力，同舟共济。而患难与共之中形成的上、下级关系才是最牢固的关系。身为领导者，一定要做到与员工同甘共苦，安不忘危，只有这样才能使事业蒸蒸日上。
善于运用赞美
以赞美来鼓励员工，激起员工的自尊心，为了永葆自己的自尊心，员工一定会常常努力做得更好。这就是说，员工自己督促自己比别人督促他效果要好得多。
有些中层领导从来不懂这种妙处，他以为要一个人做好，只要鞭策他，或者不停地督促他就可以达到这个目的。他不明白人的特性之一就是喜欢独来独往，高兴自己主动地、无拘束地做事情，而不愿意被动地做事情。你若在旁边督促他，他反觉得是侮辱，因为他不高兴受支配。并且，即使他听从了你的话去做，也怕你不仅不赞美他，反而说成是你督促的结果。一个人在别人的督促之下做事总是不太努力，就是这个原因。
然而赞美就不同了，当你赞美他的时候，他觉得一切都是主动做的，他很为自己的成绩而自豪，只要他不是一个不求上进的人，他一定会更努力地去工作，而且还会认为他的继续努力也是自动的。同样以鼓励为目的，但说话不同，效果就会两样。所以当你想鼓励你身旁的人时，不可老是站在长者的地位来严厉教训他，而应该抓住一点点值得你称赞之处，以赞扬来鼓励，这样的话，你一定会得到满意的收获。
有些中层领导者在管理过程中对“赞扬员工”有着一种担心。认为赞扬个别员工会使他们自我陶醉，滋生惰性，不思上进。同时也怕其他员工在背后议论，说对员工不能一视同仁，对员工不平等。其实这种担心是多余的。每个人都渴望得到赏识，得到赞美，无论是身居高位还是地位卑微，也无论是刚入公司的小青年，还是即将退休的老员工，概莫能外。
林肯说过，“人人都喜欢受人称赞”。员工当然也不例外。成功的领导之所以成功，是因为他们有着与常人不一样的想法。任何一种激励措施，如果经常使用，那么就会显得有些过时甚至会引起员工的反感。那么，领导者激励员工的时候应该注意哪些方面呢？
最根本的一点，就是要基于事实，切莫虚夸、枉夸。老板赞扬员工，一定要在员工的工作成绩达到该赞扬的程度时才赞扬。只有这样，员工才会产生无限的喜悦和神圣的使命感，感到自己得到应有的承认，因而更加努力地工作。
赞美或赞扬的价值在于真诚，不要以为赞扬是“灵丹妙药”，若员工没有信以为真的话，就会影响老板在员工中的形象和权威。赞扬一定要有可赞扬的事实，虚浮的赞扬不仅不会产生激励的作用，反而会增加不信任因素。
另外，以公开的方式对某一个人进行表扬，会使赞扬的效果更加显著。公司应该以定时的表彰大会和随时现场表扬相结合的方式，对工作优秀、有突出成绩的员工给予定时或及时的认可和赞赏，并在适当的情况下加以奖励。在与表彰之后的员工闲聊中，管理者会发现，大家所讨论的焦点往往是优秀个人。因此，赞扬不仅要公开化，也要具体化。
请不要忽略这样一个事实，一些较差、较为后进的员工，在员工的各项评比中总是处于劣势，时间一长他们便会心灰意冷，产生破罐破摔的思想，这对企业发展是十分不利的。为了激励他们的士气，克服他们的自卑感。在适当的时候，中层领导者可以故意地表现出自己的疏忽，让后进员工来提醒自己。这样他们就可慢慢地产生一种自己也很能干的荣誉感，从而摆脱原来自甘落后的思想而追求上进。
让下属感到你在真正地关心他
中层领导者常常是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，中层领导者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往走入误区，这些错误包括：
一、把关心下属等同于小恩小惠。这一现象在中层管理者中相当普遍。一些中层管理者觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。
二、好许诺空头支票。每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为主管，你自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？不说，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。因此，千万不要轻易许诺。关心下属，重要的不在说，而在做。要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。如果你已经做出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。
三、把关心下属的业务混同于关心下属。关心下属的业务，管理者都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。而且下属是一个活生生的人，有着多种需求，如果你只关心业务情况，没准儿会落个“冷血动物”的谑称。
四、关心的内容与下属的真正需求背道而驰。例如，一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，你可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。
五、关心下属的方式、方法不对头。如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。以上两种情况，你的关心使下属误解，不但不能起到应有的效果，甚至适得其反。
六、不能一碗水端平。生活中这样的现象屡见不鲜：领导对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等；对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则伺机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女下属不一视同仁，觉得女性成就动机低，希望稳定、舒适的工作。于是，对她们的一些基本需求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高级需求。不能一碗水端平，势必打击员工的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。
七、关心下属就是对下属有求必应，不批评下属。人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为主管，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评。否则既害了下属，到头来也会害了自己。
必须注意的是，批评也是关心下属的一种方式，帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属走得越来越远，犯的错误越来越严重，上司也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属的逆反情绪、使上下级关系紧张等。因此，一定要注意批评的方式方法，照顾下属的自尊心，批评要对人不对事等。
八、不关心下属的“牢骚”。每个人都会有不满，有了不满就会发“牢骚”，从而使自己得到心理上的放松。“牢骚”并不可怕，但作为领导者如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时进行疏导，下属的怨气将会积小成大。而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其他下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。
九、关心下属的“动机不纯”。不少中层领导者关心下属功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正地关心、帮助他，而是在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好效果。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。
俗话说：“带人如带兵，带兵要带心。”中层领导只有真正关心下属，才能赢得下属的充分信任和忠诚，才能高效、高质量地完成管理工作，自己也会有很好的职业发展前景。