不过，IBM在软件上并不是什么都想做，郭士纳的观点：提供一个可让不同数据库与平台资料沟通的平台，就能掌握整个信息架构的枢纽位置，进可攻、退可守。因此IBM集中全力发展中介软件，包括电子交易平台的WebSphere、内容管理的DB2、知识管理的Lotus Notes以及资料储存服务的Tivoli等。据内部人士分析，IBM不是要跟软件厂商竞争，它提供的是环境。在这个环境中，说不同话的软、硬件就能互相沟通。在IBM看来，今天的用户不论是将原有的系统向互联网平台集成，还是将新购入系统集成为一个能够稳定运行的整体都十分困难，是一个难以脱身的迷宫，花大量的时间和金钱都难见成效。有人声称，用户40%的IT开支用于解决集成问题。但是，在IBM的软件策略下，用户将易于在操作环境、存储、目录及安全、信息、应用系统、用户角色及业务过程等七个层次上实现集成。
按照传统的思维方式，一家公司最重要的是要确立一个完整的体系。但是，在郭士纳看来，这简直就是一种愚蠢的做法。要想迅速切入市场，必须借助某一方面的优势。因为现在的整个市场都是开放的，而市场奉行的规则是快鱼吃慢鱼。建立一个完整的应用平台完全是失策的，因为这样做成本不仅太高，而且实在是太浪费时间了。在竞争日益激烈的今日，成本太高和浪费时间就意味着失败。如果有现成的东西，并且只要花不太大的价钱就能把它买过来，这样做就太划算了。
我们都知道，传统上的IBM习惯于全资拥有一个公司，这便于协调。但现在的IBM在郭士纳的精心策划下，稍微改变了一下操作方式，就将公司的规模扩展了无数倍。因为，今天的IBM更倾向于与别人合作。所以，当IBM开始使用免费的Linux的时候，好多人都感到不可思议。业界一直流传着一个关于IBM的超级笑话：IBM根本就不会编辑软件。当IBM使用免费的Linux时，更加加深了业界对这一笑话的理解。但郭士纳在这件事上一点都没有幽默感，他认真地在做这件事：郭士纳希望更多的人开发应用终端的软件，将生意扩展到IBM的中介软件平台。所以IBM曾投资了3亿美金在Linux上面，目前已有1500位的开发人员协助Linux导入全产品线，并有超过50位IBM科学家研发各式各样如Linux手表型计算机或Linux超级计算机的解决方案。2000年9月，IBM宣布于亚太区投资2亿美元于7个城市筹建Linux支持中心，台北即是其中选定的Linux发展重镇之一。
“伙伴策略”的确助长了IBM的营业收入，根据2001年第三季财报，经由合作伙伴所产生的营收为22.5亿美元，比起2000年的7.5亿营收数字，大幅增长了2倍。然而，事业伙伴的策略固然让IBM服务的快车可以加速前进，但在一些对手的眼里，这也成了诟病IBM的好机会。IBM的竞争对手认为，发展事业伙伴关系是发展信息服务的必要策略，但品质控管能力会是IBM服务事业的大问题。然而，IBM已经认识到“开放”是现今的生存之道，坚决不走回头路。
IBM此举不仅节约了成本，更重要的是绕过了工业经济的规律，走向了低成本扩张的道路，一举成为业界的领袖。IBM真正在按照信息经济的规律办事，它不再大张旗鼓地搞基础设施的建设，而是借用别人铺好的高速公路，只管自己奔跑。
三、后郭士纳时代的思考
IBM在过去的10年，被称之为郭士纳时代，未来则被定义为后郭士纳时代。
谁都知道IT世界是一个充满青春活力和激情，挥霍着朝气的行业。比尔、戴尔、史蒂夫、杨致远等名满江湖时，无一不是雄姿英发、年少得志的英俊少年。然而，在这个少年轻狂的世界中，却有一位年届六旬的老黄忠，用他的英勇和智慧将他的子侄辈斩落马下。但是，他现在毕竟已经不再年轻，他的明智使他清楚地认识到他该为IBM的未来航程物色新的船长了。但他永远是斗士，他将永远以英雄的形象走完他最后的历程。
郭士纳时代结束了。廉颇老矣，但仍壮心不已。2002年3月1日，当郭士纳60岁的时候，他躬身让位，山姆·帕米萨诺（Sam Palmisano）成为IBM公司的新CEO。和郭士纳接手IBM时不同的是，山姆·帕米萨诺从郭士纳手里接过的是一家非常健康的公司，IT业真正的蓝色巨人。
英雄
对于郭士纳创造的奇迹，媒体使用了无数溢美之词。但最值得记住的是，“饼干推销员”郭士纳挽救了“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM——全球最大的计算机公司。
1993年4月1日，愚人节，郭士纳接过了IBM的权力之柄，担任董事长兼首席执行官。当时，IBM作为全球最大的计算机制造商已开始走下坡路，正面临着被肢解的危险。
在来IBM之前，郭士纳是美国最大的食品企业——RJR公司的总裁。人们对于请一位“外行”来拯救一家困境中的计算机巨人充满了怀疑。
不过，数字说明了一切。
1992年，IBM亏损50亿美元；1993年，郭士纳上任后的第一年，IBM亏损了81亿美元；1994年，IBM盈利30亿美元；此后连年丰收。
1995年，郭士纳终于锋芒毕露，以35亿美元并购了Lotus，并成为软件史上最大的购并案。郭士纳以Lotus的Notes软件作为利器，一举占领了企业信息系统市场。1995年，IBM营业收入突破了700亿美元大关，IBM的大型机业务也开始复活。1996年，IBM公司股票价格涨到145美元，而郭士纳上任时IBM的股价是40美元。
郭士纳回忆最初的经历时说：“1994年我们证明自己能够生存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们向世人显示，我们可以成为领袖。”
进入互联网时代，IBM成为电子商务的倡导者。尽管亚马逊、雅虎曾经风光无限，但郭士纳还是在短时间内静静地超越了他们，成为电子商务时代的领袖。
《商业周刊》的评价：郭士纳彻底改变了IBM的经营方式，使其从硬件制造商转变为以服务和软件为主的公司。IBM的全球服务部成为了公司中效益增长最快的一个部门，并且已占IBM总营业收入的43%。今天，IBM的服务战略已经成为其他公司效仿的榜样。在郭士纳领导的9年中，IBM公司的股价上涨了800%，股票市值增长了1800亿美元。IBM还在服务器、软件、存储和微电子等关键战略领域扩大了市场份额。在专利获得数量方面，连续9年居于美国之首。
当然，郭士纳在为IBM带来滚滚利润的同时，也为他自己挣得了不菲的收入。1996年他已获得了82.5万股期权，账面价值6900万美元。1997年3月，董事会同意再给他增加30万股期权，希望他再干一个任期，直到2002年。为此公司将另加200万股票认购权。如果IBM股票能保持10%的增势，那这批股票将值3.3亿美元。
对于郭士纳的成功，一方面可以归功于有效的管理，但更多地应归功于正确的战略策划。
郭士纳是一位真正伟大的英雄，他亲手拯救了一艘即将沉没的巨轮。英雄在做决策时是非常慎重的，但他的决策却十分简单，简单的会让我们吃惊。正是这些简单的决策，拯救了整个IBM。郭士纳拯救IBM的整个过程无非是让人们明白一个道理：“服务客户比技术更重要。”
一个时代需要一个时代的英雄，一个时代也造就一个时代的英雄。我们的时代并不需要水浒式的英雄，尽管他们个个都能征善战，个个都武艺超群，个个都能呼风唤雨，但他们凸显的无非是一种无约束的个人主义——这种卤莽的个人英雄主义显然是不合时宜的。我们的时代需要的是这样的英雄：
他们能放下草莽英雄的派头，不失时机地和普通人打成一片；
他们善于运用理性，总是喜欢把事情分析得很透彻；
他们总是喜欢先听听别人的意见，以求获得有用的信息；
他们在决策时果断干脆，毫不拖泥带水；
他们有丰富的感情，但从不因私情而影响自己的判断；
他们的个人主义也很明显，但他们的个人主义往往是集体主义的副产品；
他们总是将客户利益放在第一位；
……
郭士纳是一个真正的英雄，因此他一开始就在观察、就在等待、就在思考。他在观察IBM这个老家伙的毛病到底在什么地方，他在等待客户告诉他现在他们最需要什么以及IBM如何做才能满足他们的需要，他在思考如何才能借助通过观察和等待所获得的信息拯救这个垂死的老人。然后，他经过精心的策划，一点一点地为IBM这个庞大机器输入活力。他成功了，他以一个现代英雄的身份将IBM带到了一个新的世界。
郭士纳策略背后的价值判断
貌似不经意的一招往往包含着丰富的内容。
当英雄郭士纳出招的时候，他已经胸有成竹了。不出招则已，一出招就能一鸣惊人。
英雄郭士纳很像是在打中国的太极拳，他意守客户，不停摆弄内外的各个圆。第一个圆是客户和IBM组成的圆；第二个圆则是工业经济与知识经济组成的圆。支撑这两个圆的核心就是我们这个时代的财富是如何产生的，以及应当如何产生。
巨型公司的财富，是从新闻记者的眼皮底下长出来的，是非常透明的事情；但在巨人想法的深处，他们怎么判断出财富的走向，他们认为下一步价值从哪里长出来，对看客来说，却总是一件很不透明的事情。所以，当郭士纳执掌的IBM取得的成绩出乎人的意料时，当IBM的崛起超越普通人的想像能力时，我们不得不琢磨琢磨：IBM崛起的背后到底隐藏着什么东西？
当然，我们不能否认IBM是想称霸。但称霸不是解释IBM胜出的原因，而恰恰是胜出的结果。如此的因果倒置肯定是不能把事情搞清楚的。况且，有哪个置身于现实社会的企业不想胜出？“不想当将军的士兵不是好士兵”，同样，不想称霸的企业也不是好企业。巨头一出手，当然是想要称霸。这样的分析，并没有解析出巨人行为的真正动机。
真实的情况是，郭士纳在摆弄这两个圆时，找到了拯救IBM的真正“感觉”。“感觉”这个东西，是最不好说清楚的。但它正是领先者对于文明的财富本质的原生意识和模糊的直觉。这也许才是我们这个时代财富风暴的真正策源地。
在摆弄第一个圆时，英雄郭士纳感觉到了现在该轮到客户说话了，依靠技术称霸武林的时日已经一去不复返了，IBM现在必须为客户服务才能养活自己。找到这样的感觉，“客户第一，IBM第二”的口号才是真正能使IBM摆脱困境的经营理念。
第一个圆告诉了IBM要做什么，但并没有告诉IBM要怎么做。而第二个圆则让郭士纳决定该怎么做。新经济时代，或者知识经济时代，或者信息经济时代，是否能不计较物质成本去为客户服务。答案显然是否定的。不赚钱的企业肯定生存不下去。但赚钱也有不同的道路，其中最为主要的有两条：其一是单打独斗赚取源源不断的钞票；其二就是借别人的鸡，给自己下蛋。英雄郭士纳的嗅觉相当灵敏，他已经找到了对这个时代的感觉：社会化的成本正在降低之中。这正是信息经济不同于工业经济的本质所在，也是数字时代价值模型的基础。
20世纪80年代，IBM开始兴建网络的时候，是在做什么呢？毫无疑问它是在做社会化的工作。但那时的工作与现在完全不同，当时的IBM是在工业社会的框架下做这件事情。工业社会的价值模式是高成本扩张。社会化每前进一步，都是金钱开路，物质消耗做基础。它的成本主要来自物质投入的耗费。它的价值，也主要体现在这个上面。
信息经济与此完全不同，它使价值和物耗这两件事分离开来。按信息方式，社会化，或者说扩张，不一定非要通过高物耗的方式进行，网络一旦建成，成为公用的，社会化就可以成为低成本的。物质体系在信息化过程中逐渐失去价值。这并不是物质设施本身在价值表中的地位越来越降低，而是随着基础设施的完善，靠基础所得在总所得中的比例越来越低。在总所得中，通过对物质体系的有效利用所获得的价值越来越高。因此，一般的基础设施投入越来越不赚钱。IBM遇到的情况正是这样。社会化的成本降低，在这里表现为，原来用工业方式进行扩张所花的物耗，价值越来越低。