沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，全球4 000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统EDI与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。
通过硕大的电脑屏幕，沃尔玛的管理人员能随时掌握任何有关沃尔玛的情况。
据说，沃尔玛拥有世界上最为庞大的民用数据库。沃尔玛这样做的目的只有一个：随时控制库存和进货，降低成本，让自己的每一块美元以最快的速度繁殖生息。
沃尔玛“水泥+鼠标”的战略为其赢来了巨大的市场空间。它给市场带来最大冲击的就是它在雄厚的实力支撑下，以最集约的成本、最优质的服务、最快迅的管理模式进行全方位的运作。“永远比对手节约成本”是其开店宗旨，随便走进一家沃尔玛购物中心，你都会发现它的营业员并不很多，但它的电脑化程度极高。全球4 000家分店均能够通过自己的海底电缆及空中卫星向美国总部发送信息，进行中央控制与调配。它的实力使得它可以进行高度规范化的经营。它不需要像其他一些中小零售商那样，通过压低供货商的利润来降低成本，提高利润，而是与供应商合作，实行双赢政策。
沃尔玛之所以能够做到天天低价，完全是“水泥+鼠标”战略的胜利：借助这一有利条件，它比竞争对手成本低，商品周转快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。早在20世纪80年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%～6%，大约相当于销售代理的佣金数额。不过，这些似乎还不是最重要的。正如沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说的一样：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转的核心。沃尔玛第一家配送中心于1970年建立，占地6 000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在，沃尔玛配送中心分别服务于美国18个州约2 500家商场，配送中心约占地10万平方米。整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%～65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
农村包围城市
沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯玛特等零售业巨人。当时，这些大的零售企业的业务大多都集中在大中城市，而对于小城镇都置之不理。当山姆的第一个沃尔玛店开在自己的家乡本顿维勒时，很多人都大惑不解。因为他们认为小城镇没有开设零售企业的条件，因此只在人口超过25 000的地区设店，难以支持折价店低价竞争所需要的销售规模。而萨姆·沃尔顿却抓住这一有利战机，制定并采取了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场。“在本顿维勒创业是一招险棋，也是一招妙棋。”所罗门·史密斯·巴尼公司的分析家理查德如此评价山姆当初的选择。缺少顾客，缺少雇员，缺少供应商，要想在这块不毛之地上生根发芽，山姆·沃尔顿必须得有与众不同的经营之道。
山姆·沃尔顿敏锐地看到，小城镇将是沃尔玛立足零售业的发源地。当时随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口开始向市郊转移，而且这一趋势将继续下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；同时，汽车走入普通家庭增加了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制。用萨姆的话说就是，“如果他们（消费者）想购买大件，只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驱车到50公里以外的商店去购买”。小镇上的这种强烈需求为沃尔玛奠定了创立与发展的基础，同时，竞争对手对该市场的忽视进一步加速了沃尔玛的繁荣。
事实证明也确实如此。并且由于大型连锁店往往忽视小城镇，故在小城镇开店的最大好处就是难以遇上竞争对手，从而可以一路顺利发展。
沃尔玛采取的战略在兵法上讲就是“避实就虚、出奇制胜”。不可否认，大城市的市场规模大，但许多大型连锁商已经稳踞其中，想要在大城市中占有一席之地，必须付出沉重的代价，并且由于实力有限，很可能“出师未捷身先死”。此时，最明智的战略就是避开对手主力所在的大城市，到竞争较为薄弱的小城镇发展，先一步步地控制小城镇市场，再谋求进一步的扩张：“专注于他人忽视的市场，才能取得引人注视的成就。”
沃尔玛具体的实施策略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然后再向另一个州扩展。由一个县到一个州，一个州到一个地区，再由一个地区扩展到全国。山姆·沃尔玛的原则是只要人口在5 000-10 000之间就建店。沃尔玛成功利用了小城镇这个被其他零售商所遗忘的细分市场，迅速发展，同时又避开了其他零售商的竞争。等其他零售商觉察到时，沃尔玛的业务已成燎原之势，势不可挡，在全国零售业站稳了脚跟。沃尔玛奉行的是市场饱和战略。每到一地，就以20英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，使该地零售市场趋于饱和。这样既可避免外公司进入，又可充分发挥配货中心效率，降低配货成本。
20世纪80年代中期，沃尔玛开始在各大城市大显身手。公司在达拉斯、圣路易斯和堪萨斯等地开设分店。为了确保高速增长，沃尔玛不仅增开新店，而且还建立了山姆俱乐部：每个顾客只需花25美元就可以拥有会员资格，以批发价获得大批商品。同时，沃尔玛也采用兼并手段，保证了公司的高速发展。此后的10年里，沃尔玛的投资者的年均投资收益率保持在50%以上的水平，在没有任何迹象表明公司增长速度放缓的情况下，沃尔玛逐步向国外市场扩展业务——在1991年之前，沃尔玛仍然是一家完全立足于美国本土市场的企业——在迈入全球化浪潮的过程中，沃尔玛通过并购在加拿大、南美、欧洲和亚洲等地增设了700多家分店。
沃尔玛什么都没有
沃尔玛有什么？问题的提出就预示了答案必然是沃尔玛什么都没有。但我们也可以说沃尔玛什么都有——毕竟沃尔玛的胜出改变了我们对零售业的看法。不过，沃尔玛的确没有新鲜的东西，它所有的都是在市场中垂手可得的，而它只不过将其巧妙地组合了一下，就变成了无坚不摧的利器——在这件利器的帮助下，沃尔玛什么都有了。
因此，沃尔玛的胜利很简单。说来也许不信，沃尔玛战胜群雄靠的是价格，而价格策略的实施靠的又是网络，一个遍布全球的连锁企业网络，一个为降低销售成本、库存压力而立下汗马功劳的互联网络。不过，问题可不是这么简单，沃尔玛的秘诀在于，信息技术的投资强化了企业核心价值。沃尔玛的胜利是成本的胜利，是科技的胜利，是供应链与最时髦的新经济嫁接的胜利。很多人都评价说：“在传统的零售业，新经济发挥作用了。”尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货（1969年），最早使用条形码（1980年），最早采用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年）。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。
沃尔玛是没什么，所做的看起来也非常简单，但沃尔玛的店开到那里，钱就赚到那里，这不是每个企业都能做到的，为什么全球连锁零售企业中没有一个能将沃尔玛“克隆”成功？沃尔玛的飞黄腾达或许证明，科技公司并不都是旭日东升，如日中天的石油大佬也不可能永远“日不落”，谁说传统企业总是夕阳西下、与科技无缘？没有好的行业、只有好的企业，或者说，没有坏的行业、只有坏的企业，这或许对那些正徘徊在科技股、商业股等股票前，打算以科技含量、行业特性等进行投资取舍的投资者更具有启示意义。
不过，沃尔玛终究是成功了。成功者自然有自己的成功之道。人们也许会说，对于沃尔玛，还有许多需要说的，比如沃尔顿的节俭故事。但是这些对我们把握沃尔玛似乎没有太多的用处。“薄利多销”对沃尔玛是至关重要的，一方面吸引了现实的和潜在的顾客，另一方面又打击了竞争对手。
二、进军中国
中国一向是一块肥肉，对任何人都具有非常的吸引力。当年，大清帝国的辉煌诱惑了无数狂热的探宝者。而如今，开放的中国为每一个觊觎中国的人都提供了无数的机会，诱人而美丽的中国犹如一颗璀璨的明珠，引无数海外枭雄竞折腰。
沃尔玛的海外狂飙
沃尔玛的所有努力都得到了丰厚的回报。在不到40年的时间里，沃尔玛已经拥有了全美零售市场的60%份额，占消费者总支出（除汽车与白色家电以外）的7%～8%。它的商场销售增长率是业内同类商场平均水平的5倍，它的税前利润在过去10年里以每年15%的速度增长，2000年达到93亿美元。从销售额上讲，现在的沃尔玛根本就没有碰到竞争对手，颇有点独孤求败的心境，全球甚至没有第二家零售企业接近沃尔玛的水平。随着生机勃勃的新店开张，加上业务向食品以及金融服务方面的转移，沃尔玛对自己未来的增长似乎胸有成竹。不过有分析家担心美国的市场已经饱和，尽管沃尔玛美国公司的业务目前还承担着发动机的角色，但最多只能持续4～8年。并且在未来五年里国内市场的利润增长可能将放缓到9%左右，这对于一个普通的公司来说已经是不错的成绩了，但是对于具有龙马精神的沃尔玛来说难免稍稍有些失落。
投资者也是这样认为的，他们对对沃尔玛的期望是每年的销售额和利润均要以两位数字的速度增长。沃尔玛现在根本就没得选择，于是华尔街只好把希望转而寄托在沃尔玛的海外市场上。沃尔玛首席财政官曼塞尔称，“沃尔玛的国际业务将会成为公司发展的主要动力来源，美国业务的重要性将会减弱”。于是，沃尔玛以大量银弹支持曼塞尔执掌国际业务部的一系列创举。这包括在沃尔玛的历史上首次实行全球采购，旨在通过大规模的进货使交易价格最优化，数量最大化。
经历十多载艰辛的海外之旅，沃尔玛在国际业务取得的成绩还是比较令人欣慰的。有人声称，沃尔玛迎来了国际业务全面飙升的幸福时光。据统计数字表明，2000年在海外新增店面达107间，麾下有1170家分店分布在全球9个国家。至此，沃尔玛已悄然在美国以外的土地上建立起自己庞大的商业帝国。
这些都还是次要的，关键的是沃尔玛的海外业绩令投资者大为放心：仅仅十年前成立的国际部已经占到了沃尔玛总销售额的17%和利润的11%。据权威人士预测，未来五年中，海外经营将为沃尔玛贡献1/3的利润增长。更令投资者放心的是，即使在全球经济最为灰暗的环境中，沃尔玛2000年海外市场的营业利润也上升了31.1%，达14.58亿美元；而在1999年，这个数字是11.2亿美元。目前沃尔玛已经是加拿大和墨西哥排行老大的零售企业。其在加拿大的利润率甚至超过美国本土公司。在英国，沃尔玛在1999年买了个第三名：它花67亿英镑（110亿美元）并购了阿斯达（Asda）。而现在，它正在大举进军中国。
与此同时，与沃尔玛如影相随的家乐福海外扩张的速度也在全面提速。在全球许多国家，后者的业绩甚至已超过了沃尔玛的预期（家乐福在欧、亚、美洲的26个国家和地区建立了3 280家超市，再加上其他业态，其有8800多家连锁店），这是沃尔玛必须打起十二分精神警惕的。一个很明显的例子是，家乐福在德国一开店，沃尔玛也就跟了过去，尽管沃尔玛德国机构长期不赚钱。