折射道理：臣下的行为如果谦恭节俭，那么爵位就不足以鼓励他们；君主的尊崇和表扬如果没有节制，那么臣下就会侵害、威胁君主。所以，表扬和奖励要有节制，要让属下按能力享受应得的待遇。
案例引导
摩托罗拉每年的年终评估以及业务总结会一般都是在次年元月进行。公司对员工个人的评估是每季度一次，对部门的评估是一年一次，年底召开业务总结会。根据一年来对员工个人和部门的评估报告，公司决定员工个人来年的薪水涨幅，并决定哪些员工获得了晋升机会。每年的2、3月份，摩托罗拉都会挑选一批优秀员工到总部去考核学习，到5、6月份会定下哪些人成为公司的管理职位人选。
摩托罗拉员工评估的成绩报告表很规范，是参照美国国家质量标准制定的。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面：一个是宏观层面，包括战略方向，战略规划和优先实施的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，虽然摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。但是，在摩托罗拉根据评估报告进行员工薪酬调整和晋升的过程中，评估报告已经扮演了表现摩托罗拉赏罚分明的一个最为重要的工具。
管理智慧
赏不可过分，罚不可过滥。奖赏过分就会使某些人钻空子，还会损害企业的利益，刑罚过滥就会损害员工的利益，降低其工作积极性。
所以，管理者在赏赐员工的时候，奖励要考虑其能力，并与其对企业所做的贡献对等，不可无限制的奖励，使奖励的成本远远大于收益，这就得不偿失了，不仅会使员工变得更加“贪心”，还会损害企业的长远发展。另外，奖励也考虑到自己的能力，不能空口承诺，失信于人。同时罚也要适度，不能过于严重，超过员工能承受的底线，那样就失去了惩罚的功效。
总之，一个企业不仅要有赏罚制度，而且赏罚要有明确的制度，使员工受到的奖赏与其能力对等，受到的惩罚与其错误相当，而不能任意赏罚。
行动指导
一个公司赏罚分明，可以提升企业的市场竞争力。如果赏罚不明，一切制度都成了虚设；赏罚分明，制度才容易得到巩固和完善。
星期二 有功与无功巨赏者，此乱之道也——赏赐有功劳的人
韩非子箴言
秦大饥，应侯请曰：“五苑之草著：蔬菜、橡果、枣栗，足以活民，请发之。”昭襄王曰：“吾秦法，使民有功而受赏，有罪而受诛。今发五苑之蔬草者，使民有功与无功俱赏也。夫使民有功与无功俱赏者，此乱之道也。夫发五苑而乱，不如弃枣蔬而治。”
——《韩非子·外储说右下》
折射道理：秦国遭遇到大的饥荒，应侯请求说：“五苑中植物的积蓄，蔬菜、栎实、枣子栗子，可以用来救济灾民，请发放给民众。”秦昭襄王说：“我们秦国的法律，是使民众有功劳才奖赏，有罪就要受诛戮。如今发放五苑中的蔬菜植物等，是使民众有功劳无功劳都能得到奖赏。如果使民众有功劳无功劳都能得到奖赏，这就是陷于混乱的道路。如果发放五苑中的蔬菜植物而导致混乱，不如抛弃这些枣子蔬菜而使国家得到治理。”
案例引导
成绩卓著的企业显然更善于奖励领先者，从而使领先者在团队内部成为大家学习的榜样和目标。“我们喜欢榜样的力量，因此会寻找一些榜样性质的领导者。”GE亚洲首席教育官说，“他们的特点是：具有远见、鼓舞人的能力。这些才是（领导者）真正需要传承的，就是榜样精神。”“榜样精神”是GE在继任者身上寻找的核心基因。在此之后，GE就是想方设法帮助榜样去放大优点，从而引起团队内部其他成员的关注和学习。
GE释放榜样优点的最为主要的方式就是奖励领先者。他们成功地采用了绩效测控的方法，在GE的年度考核当中，管理层会针对本年度业绩优秀，以及那些为其他员工做出榜样的员工进行二度考核，提问的问题多是针对个人素质提升和自我管理的，其中的三大经典问题几乎囊括了对于一个人才是否优秀、自信的全部定义：你的优势是什么？你的成就是什么？你还有哪些需要改进的地方？而在此之后，对于高层颇为满意的一批人，GE会毫不吝啬地对他们进行奖励，包括增加薪酬以及分配予诱人的股票、期权。
管理智慧
管理者对员工激励的关键在于“度”的把握。激励失去分寸和节制，会走向极端，最终导致激励无效。
领导者奖励员工，如果不明确应该奖励什么，就会产生负面效应。很多领导者在奖励员工的时候，都没有把奖励的内容明确化，这就容易对员工造成误导，最后出现领导者不希望出现的行为。
所以，管理者在奖励员工的时候，一定要让他明白自己的功劳在哪里，为什么会受到奖励，这样他才能有足够的动力为企业做出更大的业绩；管理者在惩罚员工的时候，也要有明确的说法，让员工明白自己错在何处，这样他才能不断纠正自己错误的行为。
行动指导
管理者在运用奖惩措施时，不要没有原则，有功劳无功劳的一起奖励，犯大错和犯小错的人采取同样的惩罚措施，这样就会造成管理的混乱。
星期三 用赏过，则失民——奖赏不能无限制
韩非子箴言
主过予，则臣偷幸；臣徒取，则功不尊。无功者受赏，则财匮而民望；财匮而民望，则民不尽力矣。故用赏过者，失民；用刑过者民，不畏。
——《韩非子·饰邪》
折射道理：君主错误地给予奖赏，臣下就会抱有侥幸心理；臣下白白的取得了奖赏，那么功劳就不显得尊贵。没有功劳的人受到奖赏，国家的财力就会匮乏而民众就会抱怨；国家财力匮乏而民众抱怨，那么民众就不能为君主效力了。所以使用奖赏错误就会失去民众。
案例引导
美国学者劳伦斯.彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出的一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这就是彼得原理，有时也被称为“向上爬”原理。
他指出：最糟糕的激励措施就是任意实行奖励措施，无限制的晋升员工。
这种现象在现实生活中无处不在：一名出色的教师如果成为了校长，就可能导致无法胜任；一个优秀的运动员被提升为教练，就可能无所作为。对企业来说，一旦员工被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
所以，劳伦斯.彼得的彼得原理告诉企业管理者一个道理：对企业员工的奖励不能无限制，不能因某人在某岗位上干得很出色，就让此人承担更高一级的职务，他很有可能难以胜任。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
管理智慧
很多管理导者经常会犯这样的错误：他们本来想鼓励员工做正确的事，但却无意间纵容了错误的行为，忽视甚至惩罚了正确的行为。
在企业里，管理者就好像员工的家长，他要对员工的行为负责。对员工的激励应该像写文章一样，中心思想要明确，表扬员工时候，一定要说明表扬他的原因，这样才能有的放矢，取得良好的效果。假如只是模糊的称赞，说：“你做得不错！”那样对员工的意义就很小，企业管理者应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。
行动指导
对员工的表扬和奖励都不能没有限制，没有理由，而是要明确原因，做到有的放矢，这样才能取得良好的效果。
星期四 火形严，故人鲜着；水形懦，人多溺——不要妇人之仁
韩非子箴言
子产相郑，病将死，谓游吉曰：“我死后，子必用郑，必以严莅人。夫火形严，故人鲜灼；水形懦，故人多溺。子必严子之形，无令溺子之懦。”故子产死。游吉不肯严形，郑少年相率为盗，处于雚泽，将遂以为郑祸。游吉率车骑与战，一日一夜，仅能克之。游吉喟然叹曰：“吾蚤行夫子之教，必不悔至于此矣。”
——《韩非子·内储说上七术》
折射道理：子产做了郑国的相国，病得快要死了，就对游吉说：“我死后，先生一定会掌管郑国，你必然要用严峻的手段来治理民众。那火的形状是严峻的，所以人们很少被烧伤；那水的形状是懦弱的，人们就多被水淹死。先生必然使您的形象严峻，不要让人们因为您的懦弱而淹死。”子产死了。游吉不肯使自己的形象严峻，郑国的青少年相互当了强盗，盘踞在长满蓶菜的沼泽地中，将逐渐成为郑国的祸害。游吉于是带领骑兵和他们作战，打了一天一夜，才算把他们打败。游吉感慨地叹息说：“我要是早点听从子产先生的教诲，必然不至于后悔到今天。”
案例引导
罗马著名的军事家斯奇比奥是一个非常仁慈的君主，他的名声非常响亮，其人格和行为皆被人推崇。但是斯奇比奥太仁慈了，仁慈到让人难以理解。一次，在洛克伦斯居住的子民遭受了斯奇比奥一名使者的摧残，可是斯奇比奥既没有替受欺侮的臣民报仇雪耻，对于使者的横行霸道也没有加以惩罚。所有的人都觉得斯奇比奥是个没原则的人，他的部下也渐渐对他不能理解，在元老院里，他受到元老法比奥 马西莫的弹劾，后者说他是罗马军队的败坏者。结果，斯奇比奥的军队在西班牙背叛了他。
管理智慧
很多管理者都“很仁慈”，不忍对属下有半点苛责，千万不要以为这就是善良和道义，对于管理者来说，妇人之仁要不得，否则会充分显示出这个人没有原则，不仅难以服众，甚至会任人欺侮。
对于违法乱纪的人，管理者一定要严惩，千万不要在不该仁慈的时候仁慈。既然有法律和规章制度摆在那里，就要严格执行，如果管理者还要装出一副慈悲的面孔，那就是伪善了，这种伪善的慈悲，就会使属下产生错觉和侥幸心理，从而破坏规章制度的执行。
行动指导
管理者要记住：如果过于亲善，对该奖励的人没有足够的奖励，对该惩罚的人不能惩罚，那么你就变成了一个偏颇者。
星期五 赏功诛过——奖惩不能任意施行
韩非子箴言
齐桓公饮酒醉，遗其冠，耻之，三日不朝。管仲曰：“此非有国之耻也，公胡其不雪之以政？”公曰：“胡其善！”因发仓赐贫穷，论囹圄出薄罪。外三日而民歌之曰：“公胡不复遗冠乎！”
或曰：管仲雪桓公之耻于小人，而生桓公之耻于君子矣。夫发囷仓而赐贫穷者，是赏无功也；论囹圄而出薄罪者，是不诛过也。夫赏无功，则民偷幸而望于上；不诛过，则民不惩而易为非。此乱之本也，安可以雪耻哉？
——《韩非子·难二》
折射道理：韩非子通过讲齐桓公喝醉酒之后，打开粮仓救济穷人、打开监狱释放情醉者，以洗刷自己耻辱的故事，说明这是赏无功、不诛过的行为。
奖赏没有功劳的人，那么民众就会侥幸地希望从上级处得到意外的奖赏；不惩罚有罪过的人，那么民众就不会从惩罚中吸取教训而容易为非作歹。这就是混乱的根本，不可以洗刷耻辱。
案例引导
西洛斯·梅考克是美国国际农机商用公司的大老板。有一次跟随了他20多年的老工人在岗位上酗酒被工头抓住了，请求处理，梅考克毫不客气地决定：“辞退！”
老工人很不服气，大骂梅考克：“梅考克，在你贫穷的时候，三个月没有给我一分钱工资，我都跟着你，为你拼命。现在就为了这一点小事，就一点情面也不顾！”
梅考克等他骂完了后说：“我要是不顾情面，就不会被你痛骂了！”于是问了酗酒的原因。原来，老工人的妻子新亡，又留下两个幼子，一个不慎摔折了腿，另一个在饥饿中啼哭。老工人极度痛苦，借酒浇愁，不想被工头发现。
“你呀，真糊涂，现在什么都不要说了，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们要紧。”说着，从包里掏出了一沓钞票塞在他手里，老工人转悲为喜：“这么说，你是收回辞退我的命令了？”
“不，不是这样，你已经被辞退，不可更改了。我想，你也不愿意让我留下话柄吧。但我不会让你走上绝路的。”梅考克既不让步又安慰道。
事后，梅考克把那位老工人安排在自己的牧场当了总管，老工人很感激，更加为他尽心卖命了。
梅考克先在不了解实情下，便勒令辞退了跟随自己多年的老工人，但他的惩罚并非没有根据，而是为了维护企业规章制度的严肃性和公平性。但是他也并非不近人情，不问缘由的“任意惩罚”，而是马上弄清原因，通过经济援助与安排工作而给这位老工人以照顾，做到赏罚得当。
管理智慧
“赏”是对员工正确行为的一种肯定，帮助管理者旗帜鲜明地表明，员工哪种行为是自己所赞同的；“罚”是对员工错误行为的否定，表明哪种行为是被管理者所禁止的。
管理者要明白：赏罚一定要恰当，有一定的原则，不能太多、太滥，也不能太少、太薄，更不能滥用。
在用奖励机制来留下人才的时候，要进行全面的市场调查，确定员工的底薪不是业界最高的，也不是最低的。这样，既不会造成企业运营成本过高，也不会因低于行业标准而影响员工的积极性；在用惩罚机制来警戒人才的时候，要采取合理有效的方式，不要单纯为了惩罚而惩罚，而是要让对方知道自己的错误所在，以及给企业和自身带来的不良影响，并下决心改正错误。