孔子说：“完了，我还没有看见过能够看到自己的错误而又能从内心责备自己的人。”孔子感慨，人们都看不到自己的错，看到了自己的错往往又不去主动改正。一个人如此，一个企业岂不是如此？很多管理者不敢正视自己的错误，不善于从错误中汲取经验，结果酿成了更大的错误。
案例引导
2003年2月，国内某重要报纸发表文章对达菲（抗流感药物）的不良反应进行质疑，并向当地公安机关举报。达菲的生产商罗氏公司在此次风波中，仓皇应战，连发五招，但招招落空，起到了推波助澜的负作用，陷于空前被动之中。
第一步：拖延记者。面对记者的采访要求，罗氏公司把时间拼命往后面拖。结果错误地估计了事故规模，忽视了能够赢得公众同情和支持的可能性，从而错过将危机消灭在萌芽状态的时机。
第二步：利益引诱。当媒体要求采访时，罗氏公司企图以利益换利益，竟然以投广告为诱饵。
第三步：利益熏心。在危机发生后，罗氏公司不仅不反省产品本身质量和功效，反而为了经济利益继续生产。
在此次危机公关中，罗氏公司既没有抓住危机管理的重点，也没有捕捉到扭转局面的良机；既没表现出一个大企业应有的魄力，也没表现出其一贯标榜的诚信。罗氏输的根本就在于没有将公众利益放在最重要的位置上，没有正视已经发生的错误。此次事件对罗氏公司的声誉是一个巨大的打击。
管理智慧
错误之所是错误，是因为已经发生，并产生了不良后果。掩盖错误是极其愚蠢的选择。企业最为明智的做法是正视错误，从错误中寻找扭转良机。正如泰戈尔所言：“当你把所有的错误都关在门外，真理也就被拒绝了。”错误并不可怕，可怕的是少了正视错误的勇气。
在市场前沿作战的销售人员，就像在战场上冲锋陷阵的战士，他们的一举一动，以及行事风格和工作态度，会直接影响一场战役的胜败。如果他们因不敢承认自己的失败而谎报“军情”；或因自己的主观臆断而以偏概全；或出于个人目的，带有个人色彩的反映情况，而不将真实的市场和竞争对手的状况，以及客户的真实需要反馈给公司。管理者在制定战略时，不免因信息失真、信息无效或错误而出现决策错误。轻则，战略计划无法落实，耗费了大量的人力、物力、财力；重则，企业将遭受灭顶之灾，陷于万劫不复的深渊。
行动指导
由此可见，承认错误，正视失败，勇敢地面对问题，积极主动去解决问题，是诚实正直的表现，也是对组织和企业忠诚、热爱的表现，亦是对工作、对自己和他人认真负责的表现。而一个“报喜不报忧”，不敢承认错误的组织和个人，都是不值得信赖和尊重的！
第四周 职场潜规则了然于胸
星期一 子路有闻，未之能行，唯恐有闻——群体决策是最有效的决策形势
论语箴言
“子路有闻，未之能行，唯恐有闻。”
——《论语·公治长》
意思是说孔子的弟子子路当听到了一件事，还没有去做，恐怕是又听到另外一件事。这反映了子路做事的方法，凡事都要考虑周全了才去行动。管理者应该向子路学习这种做事风格，尤其是在决策上。
案例引导
杰克·韦尔奇在任通用电气CEO期间，倡导“群策群力，沟通无边界”。下面是1990年他在家电业务部门参加一个Work-Out会议时的情景。
参加这次会议的员工大概有30人。大家都在认真听一个工人做陈述，他认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改进。突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的讲话，认为他的意见不合理。
这位工人毫不留情地对车间主任说：“你说的是狗屁不通……你都不知道你在说什么，你自己从来没有去过那里。”接着他拿了一支水笔，开始在写字板上演示自己的改进意见。很快，他讲完了，并得出了自己的结论，同时，他的解决方案也被接受了。
看到工人师傅和车间主任为改进生产工艺进行争论，韦尔奇非常高兴。他说：“想象一下，那些刚刚从大学出来的毕业生如果面对这条生产线的话，他们恐怕做不到这一点。而现在，这些富有经验的工人师傅们帮助他们把问题迅速解决了。”
一位中年工人曾经对Work-Out这一计划评论说：“25年来，你们为我的双手支付工资，同时，你们还拥有了我的大脑，并且不用支付任何工钱。”
管理智慧
美国著名管理学家赫伯特·西蒙说：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”那么正确的决策来自哪里？杰克·韦尔奇的答案是：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”松下幸之助也认为：“企业管理的过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”
群体决策是避免决策误区、避免决策失败的预防针。顾名思义，群体决策机制就是决策过程的广泛参与性，强调的是民主，不是一言堂，不是一人说了算。比如在制定战略计划时，不仅是企业的高层全部参与，而且还要让那些与战略执行相关的人员参与进来，比如战略的实施人员、相关领域的专家、各个部门的主管和代表等。
群策群力说的是每一项决策都要通过公司全体人员的商量讨论后才执行，它带来的好处是，任何决策在产生的过程中就赢得了广泛的情感支持，任何参与决策和执行的人不会把决定看做上级的指示，而是看做“我们”共同的意见。
行动指导
在决策时，不同意见产生良好的决策，一项正确的决策，往往是通过听取不同意见，集思广益，反复比较而获得的结果。作为决策者，应该善于听取不同意见，反复论证，以求得出的决策具有科学性、可靠性和长远性。
星期二 小人难事而易说也——注意规避群体决策机制带来的决策风险
论语箴言
子曰：“君子易事而难说也：说之不以道，不说也；及其使人也，器之。小人难事而易说也：说之虽不以道，说也；及其使人也，求备焉。”
——《论语·子路》
孔子说：“为君子效力很容易，但很难讨他喜欢。不按正道去讨他喜欢，他是不会喜欢的。他在使用人时，总是量才而用。为小人效力很难，但很容易讨他喜欢。不按正道去讨他喜欢，他也会喜欢的。可他在使用人时，总是求全责备。”也就是说在进行群体决策时，我们不能忽视个体的优势和特长，要力争发挥每个人的特长，使组织决策充满活力。
案例引导
南北战争爆发后不久，美国总统林肯开始为选任军事统帅发愁。为了解决这个问题，有一天，他将内阁中最重要的成员召集在白宫会议室。会议一开始，林肯就向大家强调：外面战火轰隆，我们的会议一定要有效率，我们要在今天为已经操练三个月的八万士兵找出一个优秀的统帅。
在林肯的这种要求下，这些内阁大臣们纷纷发表出各自不同的意见，不一会，几个人便热烈地争论起来。在幕僚们讨论的过程中，意见逐渐清晰，有人推荐史考特将军的，有人推荐麦克多维尔的，随着推荐的候选人的不同，这些内阁大臣们分成几派，他们不同派别之间针锋相对，相互指责对方所推荐的候选人的不足和缺点。
由于被选任的人将承担最为重要的职位——担任北方军队的统帅，这个职位能够左右着美国未来的命运，林肯和内阁成员们制定有选人规则，即只有在三分之二的同意下，候选人才能被任命。由于这个规则的存在，他们的会议从早上一直开到晚上，因为始终不能使三分之二以上的人的意见保持一致，最终是毫无结果。
管理智慧
当管理者面对一个重大问题需要进行决策时，会受到决策团体中其他成员的不同意的影响，尽管群体决策不一定就比个体决策效果好。个体可能会简单地服从群体而放弃自己的意见，哪怕决策者的意见是正确。
群体决策机制会带来的风险有三种：一是因为过于强调民主成分而使决策的形成过程成为平衡各家意见的过程，致使决策结果平庸化；二是因为过于鼓励发表不同观点而使决策会议上拉帮结派，使决策的讨论过程成为争权夺利的过程，降低了决策效率；三是决策过程越民主，决策的过程就越长，企业管理者很容易失去耐心，会轻而易举地出台决定，不仅使决策机制没有起到正向作用，反而出现了反作用。