三、员工持股与股票期权
对于大的餐厅和形成规模的餐厅来讲，采用员工入股和股票期权的激励机制。员工入股是面向所有员工尤其是一般员工的，股份额比较小。股票期权是主要针对餐厅高级管理人员的激励机制，对于他们来说，基本的工资甚至较高的年薪对他们已经没有太大的吸引力，因为他们对餐厅的贡献远远不止这些工资，为此，餐厅承诺配给高管一定比例的股权，持有这种权利的高级管理人员在达到业绩目标后，可以在规定时期内予以兑现。经营者只要业绩达标，不用再花钱或花很少一点钱即可获得约定的股份，而且在此之前他仍拥有这些股票的分红权，他可以用这部分红利来支付购股费用。这是我国近年来很多餐厅餐厅实行对员工的激励方式。
餐厅奖金的发放形式
一般情况下，奖金的发放形式有三种：
1.将奖金与员工的个人行为联系在一起
个人奖励中的绩效衡量指标一般是客观的（比如销售额），它的奖金额主要取决于决定其工资 的那种绩效单位的数量，因此易于拉开差距。此外，个人特殊绩效奖一般发放给创造了特殊绩效的员工，有利于体现公平性，平衡那些因职位得不到的晋升的优秀员工留在餐厅里继续努力；由于目前工作过程及性质都发生了较大的变化，团队作为一个基本工作单位，工作的相互依赖性以及对合作的需要意味着奖金必须对共同工作加以强化。团队奖励就是针对产出是集体合作的结果，而且无法衡量出个人对产出贡献的情况而设计的。团队奖励标准一般都根据生产率改善、客户满意度指标以 及财务绩效或者产品服务质量等来确定，由于这种奖励是在群体内部平等地分配报酬，所以很容易出现搭便车问题，另一方面团队奖励又比个人奖励更容易建立绩效衡量方法。至于选择个人奖励还是团队奖励，这取决于需要完成的任务的类型、组织对团队的认可程度以及工作环境的类型。
2.短期奖金
依据特定的绩效标准，根据在某种主观的绩效评价中所获得评价等级获得奖金。
它符合即时奖励的原则，但值得注意的是应提高绩效评价的精确度，确保 奖金在不同评价等级间有足够的差异；长期奖金目的在于鼓励员工努力实现长期的绩效目标，这些绩效标准主要针对餐厅长期目标，如投资收益、市场份额和净资产 收益等。对于餐厅高级经营管理人员来说，他们的薪酬设计的要点在于使决策与股东的利益最大化保持一致，因此长期奖励计划最有用，其中最普遍的就是期权计划，但有时股票价格上涨主要是因为市场本身的作用，而不是高级经营管理人员的实际绩效所致，因此这种奖金计划要求高级经管人员必须达到某种既定的业绩目标。
3.年终奖金
对于一般监督人员和销售人员，必须将他们的薪酬与客户满意度联系起来，直接的经济奖励是他们的主要激励因素。因此，销售人员的战略奖励计划应当能够将理想的销售人员行为与组织的战略结合起来，必须用奖金让销售人员知道什么时候需要加强客户服务，什么时候要加强销售额。对于核心的销售人员，有的餐厅也采取直接的股票授予方式，而有些餐厅则采取限制性的股票选择权，但员工持股计划并不能作为一种真正的激励因素，它的效应是长期的，这种奖励主要有助于吸引并保留他们为餐厅长期服务。
如何制定员工年终奖的分配方案
餐厅管理人员在制定年终奖分配方案时，要遵循以下几点要求：
1.公正、公平、公开
奖金方案基本都是公正、公平的，可是员工还会不认可，这就存在一个没有进行公开或公开不到位的问题。做员工激励和绩效考核，切忌暗箱操作。有时，程序公平，比内容公平来得更加重要。
要实行公开，首先要保证公开的内容范围、公布对象范围和公开的后续措施即时到位。公开是能最大限度减少绩效管理和员工激励过程中的不当操作方式和流程带来的负面作用的重要手段，也是平抑怨言和流言的最好工具，更是建立一个和谐餐厅必不可少的措施和环节。
2.健全职能部门，完善制度流程
要做到绩效管理与员工激励的公开、公正和公平，对一个中等规模的餐厅来说，显然是个系统工程。这不是一件一两个人就能简单处理的事情，必须要成立专门的职能部门，再制定出相关的制度流程，以规范和确定职能部门与业务部门在考核和激励过程中的责任与分工。
3.适当集权与授权
由于绩效管理和员工激励是系统工程，是一件涉及餐厅各个层次的大事，不调动各个层次干部的积极性，不让中层中部参与，不让员工讨论，是不可能做好的。所 以这个权利不能完全集中在公司领导层，而是要根据具体情况，授权到各分部和职能部门，让分部与职能部门有一定权利，同时承担对等责任，接受对等的监督。领导层工作的重点是如何进一步关注在总部、职能部门、业务部门三者之间进行职责的合理分配、约束与监督，如何进行责、权、利的协调与统一。
年终奖分配的三个原则
餐厅年终奖发放的时候要遵循以下三个原则：
1.公平的程序和结果
公平在很大程度上是吸引和保留人力资本并激励人力资本的最重要的因素。薪酬的公平感依然是员工最关注的因素。公平感能使员工对组织产生信赖，更为自觉、更为有效地做好自己的工作，更为积极地面对组织的变革；而不公平感会导致员工消极的态度与行为。如抱怨、迟到、早退、离开 餐厅等，进而会导致组织效率的大幅下跌。
2.差异化
从心理学的角度，人与人之间的差异是客观的，管理的差异化日益被人力资源管理学者所接受和推崇。以差异化为基础的弹性福利制，或者自助餐式的福利制度自 20世纪70年代从美国起源以来，一直兴盛不衰。差异化的福利能够很好地满足员工个人对福利的需求，增进员工的工作满足感和对公司的制度的了解。不加区别的在年终给每一个员工发雨伞、食品并不能产生太大的作用，如果餐厅能够在年终奖调查设计阶段，收集好每个员工的期望，并根据该员工可得到的年终奖的额度开出一 个可供自由选择的清单，效果好得多。同样，对于一直处于高度紧张的工作状态且收入颇丰的IT行业员工而言，以休假作为年终奖或许比发钱更受欢迎。
3.情绪调节
对于大多数持续经营的餐厅而言，由于年终奖的发放成为定制而使员工被连续强化，使员工产生了“饱厌”现象，年终奖的激励功能大打折扣。要使这种已成定制的年终奖发放具有激励功能，的确是一件不容易的事情。
间歇强化发放法。将年终奖分散到年终前的两三个月度里以奖金名义下发，同时取消年终奖。以此打破年终奖的固化，使年终奖成为刺激员工积极工作的间隙强化物。从而更大程度地激励员工。
化整为零法。把年终奖化整为零，在接近年终时，以不同的名目，当然必须有充分的理由，比如对一个乐于将自己的知识与团队共享、长年出差，并且主动合作的员工的人发放十佳奉献奖、最受欢迎合作伙伴奖、创新奖等多项在有一定但不长的间隔时间多次发放，每次10000元，这对于员工的激励效果远比一次性的发给3万元奖金 并且说不出更多的理由来好得多。
发给精神奖，精神将也是年终奖的一个非常重要的形式，可惜国内很少开展。在年终或春节前夕，把表现突出的员工家属请到公司，出席公司的表彰大会，或者在其他公开场合，感谢员工家属对优秀员工的工作的支持，同时，给他（她）的妻子或者丈夫小小地表示一下，发点奖金，将会受到非常好的效果，不但能换取员工家属在经后的工作 中对员工更多的鼓励和支持，同时也让员工本人觉得风光不少，这对于面子思想非常严重的中国人而言，可谓一箭双雕的好策略。
激励员工的精神手段
一个精明、有魄力的领导，是不会单纯从物质方面给予员工奖励的。给员工多发工资、奖金固然重要，但是店主如果能够施展更细微的手段，以精神奖励激发员工的热情与干劲，对提高员工的工作效率会有更大的促进作用。例如，可以通过以下几个方面对员工进行激励：
1.向他们描绘愿景
店主要让下属的店员了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，店员愈了解餐厅目标，对餐厅的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合餐厅的发展需要。所以“店主”给予员工清晰准确的餐厅信息，建立共同的奋斗目标。
2.明确员工的权力
店主在向员工下达任务时，也要授予他们权力，更要让被授权者有“独挑大梁”的心理自豪感，激发他们的工作干劲，还要充分尊重员工的自主权。
3.不吝惜对员工的称赞
有些员工总是会抱怨“领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在”。这就要求店主要尽量给予员工正面的回馈，对员工的努力要多公开赞美，至于负面批评可以私下再提出。对于表现不佳的员工，有时候店主必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈，再给予较重要的任务，以逐渐引导出好表现。
4.从员工的角度思考
从员工的角度思考，是尊重员工最基本也是最重要的原则，比如不要打断员工的汇报、不要急于下结论、不要随便诊断；除非对方提出这样的要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算员工真的找店主商量工作，店主的职责也是协助发掘他的问题，而不是以自己的角度提出片面的解决方案。店主还要注意满足一些员工的私人需求，让员工在上班时，无须为日常生活的琐事烦心。
5.奖励员工的努力
店主要通过对优秀员工实施奖励措施，来表达对员工努力和成就的认可，这不但可以提高工作效率和士气，而且可以有效建立员工的信心。同时，店主要表彰每个员工的贡献。企管顾问史密斯曾指出：每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励作用。