一次就成功是使产品达到完美无缺这一目标的最理想的做法。真正费钱的是不合质量标准的事情——没有在第一次把事情做好。
在市场经济环境下，企业应树立成本系统管理的理念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。而在企业经营的总成本中，生产成本所占的比重最大，因此，降低生产成本是降低企业经营总成本的关键所在。它直接影响和决定着企业的竞争能力。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。”对任何企业来说，节约成本开支、降低产品售价，都是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。
低成本一直是戴尔公司的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，但是戴尔的低成本和沃尔玛一样是一项全方位的工作，戴尔公司的一切都围绕力求降低产品成本这个最高宗旨来运转。
戴尔公司的生产和销售流程以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，这也大幅度降低了成本，创造了产品低价。戴尔实现的零库存政策中产品库存时间是不超过2小时，相对来说，其他公司的库存时间则在80天左右。
为提高利润，戴尔还精于计算，将量化管理渗透到公司所有业务流程中。戴尔每种新产品在推出的各个环节上都需要严格计算成本，这将成本始终控制在最低程度上。戴尔公司首席技术官兰迪·格道夫斯表示，戴尔公司通过零库存和直售平均比对手降低了10%的成本。也就是说，戴尔同类电脑会比对方便宜50美元。
那么，如何有效地降低企业的生产成本呢？具体举措有以下几个方面：
1、第一次就把事情做好
在我国，有许多企业常常使用相当于总营业额15％～20％的费用，用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的成本上，所以真正费钱、费精力、费时间的是生产低劣的产品。如果企业第一次就把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就完全可以避免。第一次就把事情做好，这句话的意义便在于此。
基于此，为了减少次品，强化质量，把产品一次性做到最好，生产部门的工作人员可以采取如下措施：
（1）做好事前控制，不合格的原材料不准投产，不熟练的工人不得上岗，不符合要求的机器设备不得运转。
（2）建立原材料标准、半成品标准、备件标准、工艺标准和检验方法标准等一整套标准，并严格贯彻执行。
（3）在企业内，须普遍树立起“质量第一”的思想，要求全体员工都来关心产品质量，严格把住产品质量关。
2、外包，借助外力降低成本
过去的公司很不容易，必须成为“多面手”，就是说设计、研发、生产、销售等“技能”全得会。
而如今情况要好得多，一个公司可以集中精力做自己的优势部分，将其他的工作外包给商业伙伴和“贴牌”生产者去做，因为他们具有既快速又便宜地进行生产的规模和专业能力。
将产品外包的方式已经应用得越来越广泛，因为这种做法大大降低了生产产品所耗费的精力和成本，使企业能迅速投入新的市场，并建立竞争优势。
3、盲目地开发产品等于自杀
20世纪90年代以来，科技热潮席卷世界。于是，有关科技的事业大兴，很多知名企业都活跃在产品开发领域中，比如通用电气、摩托罗拉、康柏、朗讯等一系列国际知名的大公司，都大搞科技创新、产品开发，大量的金钱和时间被扔进了“科技和互联网的泥潭”。在整个IT业都在比拼研究与开发之际，戴尔公司却反其道而行之，集中力量做市场和整合供应链。
当时，IBM公司和微软公司的产品开发投入都达到了营业额的5％，他们的竞争对手阳光公司每年的产品研发投入也达到约18亿美元，而此时的戴尔研发预算还不到5亿美元。不久，网络泡沫破灭、技术发展超过市场需求，这些企业因研发投资过大，资源浪费严重而遭受重创。
而这一时期的戴尔，由于绕过了技术的门槛，成功地占领了市场份额，抓住了订单，并对市场的研发资源进行了整合。
当然，像IT这样需要新技术支撑的行业，如果缺乏研究与开发的力量，其竞争力就会大打折扣。戴尔公司当然不会忽略研发的重要性，相反，戴尔也非常重视研发，只是采用的战略不同。它很巧妙地通过与其他公司合作来达到既开发了新产品，又节省了开支的目的。在IT业，研发投入的50％来自微软、英特尔等公司，而戴尔正是借助微软、英特尔的研发力量，把自己的精力集中在做市场上，这样既节省了研发经费，又能在快速发展的市场上不断推出高品质的产品。