管理中批评必不可少
关于人际关系的一条被广为接受的谚语是：“私下批评，公开表扬。”而莎士比亚则写道：“真诚的赞美使人愉悦，真诚的批评则能使人奋进。”
古人云：“人非圣贤，孰能无过？”有过而不接受批评，只能在错误的道路上越走越远，最后，便不是批评所能根治得了的了。因此，无论何人从事何种工作，在适当的时刻接受一定的批评和建议都不仅是必然的，而且是必要的。领导者作为领导系统中的核心要素，适当地批评和否定下级，是有其必然性的。
首先，下级作为领导系统中的非核心要素，作为一个亚层次，其所从事的工作带有局部性和区域性。但是，这种局部利益有时未必是和系统的总体利益相一致的。下级，由于其惯常从本位出发审时度势，因此难免与总体目标相碰撞甚至抵触。在这种情况下，有限度地否定和批评下级就是十分自然而然的事情。
其次，任何系统都不是孤立静止的，而是处在相对稳定但又可变的环境中的。因此，当环境发生变化时，系统的总目标战略也要相应调整，以便能较好地生存下去。这时势必使原有的局部利益受到触动，而一些下级往往涉及本身利益难于顺应这种转变，于是有条件地否定和批评下级也就成为开展工作的一个必要环节。
再次，就素质而言，领导一般要优于下级（个别除外），在这种情况下上级从全局出发观察问题，自然要比下级透彻而完全；相反，下级因视野狭小，看问题有时可能只见树木不见森林，对上级的决策和指令也体会不透，行动起来或急或缓，可能会出现一定偏差。更何况，并不是所有的下级心智都十分健康。所以，在这些情况下，及时否定和批评下级就是十分必要的事情。
从人际交往的角度看来，否定和批评下级的过程，更是领导者与被领导者意见沟通的过程。通过恰如其分的批评和否定，上级与下级之间达到相互认知情感交流，彼此肝胆相照，卸掉精神包袱，轻松愉快地开始下一步的工作。这样既能保证整体利益和局部利益的协调，又会维护人事内部的团结，进而协力同心发挥系统的最佳效能。
可见，领导适时地恰当地否定和批评下级不仅是必然的，而且是重要的。那种毫无原则、恣意放纵下属的做法，与科学的领导方式是背道而驰的。
有些组织领导者从来不对部属提出批评。部下的工作做不好，他宁可自己去做，也不愿意指出他们的不足；部属犯了错误，他睁一只眼闭一只眼，装作没有看见；部属顶撞、打横、拒不执行上级的指示，他急得直打转，也不说一个字，等等。其所以如此，主要有以下几个原因：
第一，领导缺乏能力，或者是业务技能不过硬，自己心里发虚，不敢理直气壮地提出批评。怕部属有意见，在业务上拿一把，自己无能为力。为此，只好极力迁就，甚至不惜逢迎、恭维他们，失掉了一个领导者的身份。
第二，怕得罪人。这种人的性格比较软弱，怕部属不服气，顶撞自己，下不来台；怕被批评者有成见，对自己不利。他们的宗旨是“多栽花、少栽刺”。他们的真实思想是“工作好坏是公家的，有了意见是自己的”，所以不求有功，但求相安无事，息事宁人。
第三，有些人出于好心，怕批评伤害部属的自尊心，因此对部属只是哄着干。这种人属于“老奶奶”型，和蔼可亲，婆婆妈妈，虽能和部属“和平共处”，但在部属内心，缺乏足够的威信。这种作风往往助长了某些错误行为的泛滥。
第四，有些人是非不清，对部属工作的优劣好坏心中无数。部属的行为已发展到危害集体影响企业目标完成的程度，他仍视而不见，听而不闻，更不采取积极措施加以解决。也有人对部属偏听偏信，对他们的错误不能及时发现纠正。
领导不懂批评的意义与作用，只一味地用宽容忍让的情感对待下级，其领导力无疑是问题成堆的。具体可以表现为以下几个方面：
第一，部属的缺点错误得不到及时制止和纠正，有缺点、错误的人还自以为是，有恃无恐，继续坚持和发展下去。
第二，大家对一些歪风邪气看不惯，有意见，但因无能为力而产生压抑感，积极性受到挫伤。
第三，职工对领导者不仅不感激、尊重，反而对他的软弱无力、姑息迁就产生不满，领导者的威信越来越低。
第四，由于领导无力，纪律松弛，大家的积极性不高，所以工作效率很低，各行其是，互不团结，甚至违法乱纪等现象，便容易发生。
从上述情况可以看出，作为一个组织领导者，如果不能恰当地运用批评的手段纠正部属的错误，便是没有尽到领导者的责任。从管理的职能来看，不敢批评部属的人，其实是没有当领导者的资格的。从正面的来说，身为组织领导者，必须具有批评部属的自信和勇气，具备发现、纠正部属的错误，使之能够积极向上的能力。只有具备这种素质，才能取得工作的高效率和高质量，从而才能保证达到组织的目标。
但是，也应该看到，批评是一件相当难以运用的领导艺术。批评就好像是在别人身上动手术，出了偏差就会伤人。作为企业领导者，就像医生一样，由于职务上的需要，不要因为批评难就不批评，而要努力研究这门艺术，使之发挥卓有成效的作用。
正确地使用批评，抱着治病救人、与人为善的态度去批评，从理解下属的真诚情感出发去批评。批评就方式起到其他方式不能起到的作用。组织内部不但不会有冲突，反而会出现真正的和谐。
别让下属对你暴跳如雷
批评是一种必不可少的管理手段，但是使用这种手段需要艺术，批评恰当可以使人奋发向上，可以激发员工的斗志和工作激情，而批评不当则可能伤人，甚至会使下属暴跳如雷，从而激发出不必要的矛盾。因此，管理者在批评时一定要注意如下禁忌：
1.忌全面否定
对错误行为要恰如其分地指出来，是什么就说什么，有多少就是多少，不能夸大事实，形容过分，更不能否定整个人。“不可救药”、“死木头疙瘩”等类言词绝不能用，也不能表露这种意思。“你怎么笨到这种程度”、“你真糊涂”之类的话，不是批评而是在否定这个人，总之要对事不对人或少对人。
2.忌发怒
部属犯了错误，对工作造成损失，领导者担心着急，这是情有可原的。但是，发怒并不能解决问题，一旦发怒，劈头盖脸地向对方发泄一通，不但一切努力都将白费，还会引起对方的不满，同时也会降低领导者的威信和影响力。
发怒的原因，除对工作损失着急之外，有时是对对方早就有看法，现在看他犯了错误更生气；有时是因为别的事心里正烦躁，一看出了问题更火冒三丈；有时是对方态度不好，不仅不承认错误，还强词夺理，因而怒气油然而生，以至控制不住而暴发出来。控制怒气的方法是：
第一要想到批评的目的。千万不要忘记批评是为了帮助对方改正错误，而不是为了其他；也不要只顾及自己的尊严，为了一时的痛快而大发雷霆。要把注意力放在整体的目标上，想一下为了达到目标自己应该怎么做才好，这样便可能抑制怒气。
第二，虽然是你的部属，你有批评的权力，但在人格上他与你是平等的。时代不同，在现代社会里，你没有权力对部属发脾气，不能采取封建家长的态度。
第三，当快要发怒时，可以设法转移一下注意力，如做点别的事情，或暂时离开一下，待心情平静下来以后再进行批评。
3.忌恶语伤人
摆事实、讲道理、循循善诱，而不要故意找碴儿，也不讽刺挖苦。比如说“你别了不起了，天是老大，你是老二”，等等，这样往往得不到好的效果。特别要注意的是不要侮辱人格，不能讲粗话、脏话。
4.忌与对方争吵
批评时如果对方不服，提出自己的理由，或节外生枝又牵扯其他问题，那么领导者为了说服他，证明自己批评的正确，有时候与对方争辩起来。这样一来就把自己的身份降到争吵的一方，失去了批评的作用。千万不要提高声调，你的声调高了，对方的声调也会随之提高，这就会变成无谓争吵。
在某些被批评者不愿接受批评，甚至提出无理的要求，想要和你争吵时，要特别冷静地对待。要心平气和地和他谈问题，有的时候对他的生硬态度可以回避，待双方平静下来以后再和他谈实质性问题。
5.忌以权压人
领导者有批评部属、纠正部属错误的权力，但是不能仰仗这个权力来压制部属。有些领导者和部属争论起来便说：“是你说了算，还是我说了算？”“这是领导的命令，你必须执行！”也有的用大帽子压人，“你就是目无领导”，等等，或用处分、调动工作等来威胁。采用这种压服的手段，往往是压而不服，反而会遭到部属的反抗。有些性格软弱的人即使当面不说什么，内心里也结上了疙瘩。这对领导者领导力是重大伤害。
6.忌否定未来
批评人的目的是帮助对方改正错误，因此在批评人的时候，就要只限于指出他现在的问题，而不要否定他的未来。“你是出窑的砖定型了”等语言是忘掉了批评的原意。相反，在批评时要鼓励他面向未来，争取做得更好。
7.忌算总账
批评应针对当前发生的问题，帮助对方提高认识，改正错误。对于过去发生的问题，不要都拉出来。有些领导者为了说服对方认识问题，把平时积在心里的这个人的一些“事件”，如哪一天迟到了，哪一天说什么，哪一天怎么做的，像流水账一样，都数落了出来。这样会使对方认为，你一直在注意收集他的缺点，这一次是在和他算过去的账，反而会产生对立情绪。要知道，批评的目的是帮助对方改正错误。他现在的错误改正了，过去的类似错误也可以随着改正，不必新账旧账一起算。
8.忌当外人的面批评
对部属一般不要当众批评，特别是不要当其他的部属的面批评。有别人在场，会增加他的心理负担，而且会影响他接受批评的态度。通常应和他个别交谈，这时他会体验到领导者对他的关心和体贴，有利于认识自己的问题。有些问题需要当众批评或通报时，应在事先或事后做好对方的工作，帮助他打消顾虑和抵触情绪。
尤其要注意的是不要当客人的面批评部属。即便客人提出的问题确实是部属造成的，在把部属找来弄清事实以后，领导者也不要当面批评他。当外人的面批评部属，会影响他将来对客户的交往，而且会给客人造成不良印象。正确的做法是，由自己代表本厂向客人表示歉意，并提出处理问题的意见。待客人走后再向他提出批评意见。
9.忌背后批评
对部属的批评一定要当面指出。这样能够让他听清楚领导者的意见，明确领导者的态度，也便于双方的意见得到交流。如果背后批评，不仅起不到应有作用，还会使对方产生错觉，以为领导者不敢言之当面。再说，不当面讲，经别人的口转达，很可能有误传，造成误会。
10.忌一味批评
在必要提出批评时才提出批评，而在有些时候则保留批评的权力，不采用批评的手段，同样也能达到预期的目的。这是一种高超的领导艺术。领导者要善于把批评的手段和其他领导手段结合起来，灵活运用，相辅相成。
11.忌求全责备
不能以领导者个人的好恶为标准，对不合自己之意的行为任意批评指责；无关大体的，需要下级领导解决一些具体问题，不必由领导者直接提出批评。对一些小事经常嘀嘀咕咕，那样会使部属养成谨小慎微，不求有功但求无过的心理。
领导者以对待同伴和朋友的态度与对方交谈，在交谈时应先听他的解释，耐心地倾听他的意见，然后再根据事实平心静气地提出批评。如此才能使对方感动，从心里感到领导者对他的信任，从而才能达到批评的目的。
实际上批评并不是一件工作的结局，而常常是一件工作的开始。受到批评的部属，在心理上和工作上都会有变化，有些人担心领导对他改变了看法，也有些人希望领导者进一步听取他的意见，看到他的进步等。为此，在批评部属后，要细心观察他变化，对他表示关心和体贴，发现他有想法要及时和他沟通，做出了成绩应及时给予鼓励和表扬。这样便能使批评发挥积极的促进作用，而不会因此造成隔阂，或使人变得消极下去。
当然，从根本上说，为增强批评的效力，领导者应加强自身在各方面的修养，提高在职工中的威信。要求别人做的自己首先要以身作则，在各个方面起带头和表率作用。把言教和身教结合起来，这样才能起到更大的激励作用。
精准把握时机与分寸
领导者批评下级的时间选择要适时，既不能过早，也不能过晚。心理学研究的成果告诉我们，语言的“分量”是随机而分轻重的。这主要决定于所说的话语对听者切身关系的大小，听者对话语的精神准备程度，外界环境的情况，以及听者兴奋性刺激物和抑制性刺激物的多少等条件。批评也是如此。若实施过早，条件不成熟，往往达不到预期目的。
例如，两位下级刚吵过架，情绪因受刺激正处于极度兴奋状态。这时若领导者对双方马上施以劈头盖脸的批评，不但对问题解决无益，还会“引火烧身”，导致他们迁怒于管理者，使管理者不得超脱，陷入下级的矛盾纠纷。正确的办法应是先进行“钝化矛盾”的“冷处理”。待到双方都心平气和时，再顺势着手解决。若实施过晚，时过境迁，也会失去意义。
例如，对于下级个别人存在的悲观、失望、忧愁等消极思想，领导者如果批评、帮助和引导的不及时，就往往会导致雪上加霜，使人更加消沉，不能振作起来。