（1）要保持客观公正。
作为主管，不可太意气用事，一心只想着自己部门的利益，因为一旦你与本部门员工一样同仇敌忾，你们与另一个团队之间的矛盾冲突就会更加激化。因此，你应尽量站在第三者的角度冷静地分析冲突，这样才有助于你得出正确的看法。
（2）应以公司的整体利益为重。
局部服从整体。团队间的冲突肯定会对公司的整体利益造成损害。在处理这类矛盾冲突时，你应有大局观，有时甚至可以为大局利益而牺牲部门的部分利益。
权力牵制中的平衡之术
在领导用权的过程中始终存在着这样的矛盾：一方面，领导者不能全权独揽、事必躬亲，他必须下放权力，依靠他人的协助来实现有效的领导；另一方面，作为领导者又不能授权过度，造成大权旁落。于是，如何进行权力的分配以及形成权力的制衡关系，也就成了每一个领导者值得深思的难题。
自古以来，无法控制的权力是最危险的，轻则使人身败名裂，重则使国家倾危。曹操说：“势者，因利而制权也。制由权也，权因事制也。”为官者，不但要控制自己的权力，抑制权力欲的膨胀，更要制衡手下人的权力。不给权则无法办事，给权太多则尾大不掉。精明的领导者，既要有宽广的心胸，又要有制衡的手段，二者缺一不可。
武则天作为权谋大家，深谙制衡之术。武周时最大的两股力量，一是武派，一是李派。武派是武氏家族成员以及与之联盟的武则天的私臣，李派则是李唐王室和拥戴李唐的大臣。武则天对这两派时而扶，时而压，在平衡中以求得权力的稳固控制。
武则天主要通过预备二线、三线队伍，对一线人员构成潜在的威胁和竞争，不断地更换官吏，以不使任何一派的势力过于庞大。
对官员如此，对酷吏也是一样，索元礼、周兴这批酷吏，就是被来俊臣这批新酷吏解决的。由此还引出了一个“请君入瓮”的典故。
对李派的牵制也是如法炮制的。
李昭德曾是武则天身边红极一时的人物，他是拥戴武则天的功臣之一，精明强干又有魄力。武承嗣指使到武则天面前请求废李立武的王庆之，就是被李昭德率领朝臣群殴而死的。武则天对李昭德很信任，甚至武承嗣在武则天面前说他坏话时，反而被武则天讥笑说：“自打我用了李昭德后，就一直高枕无忧，是他在代替我受劳苦。”但是武则天又岂肯将大权交于一人呢？因此当另一个受武则天重用的李派大臣丘愔提醒武则天 “臣闻百王之失，皆由权归于下”时，一下打动了武则天的心。然后，他说李昭德在外朝专权，臣观其胆，乃大于身；鼻息所冲，上拂云汉！武则天很快罢了李昭德的相位，让丘愔代替他。
当然搞平衡并不只是罢免一两个人就算大功告成了，武则天搞牵制的另一手是在敌对的两派之间搞平衡，不让任何一派完全得势。她在晚年推行李武并贵的策略，所谓并贵就是两派并存且相互牵制。
酷吏集团和武承嗣联盟后，成为武派的一支重要力量，在摧残李派方面下手狠毒。但武则天对他们始终不放手交权。当来俊臣把狄仁杰、魏元忠等李派朝臣的主干力量都罗织进“七大臣谋反案”时，武则天不肯把审讯狄仁杰等人的权力下放给来俊臣，在最后关头保住了这批人的性命，令武派浑身不舒服。后来，武派联合来俊臣把李旦也诬为谋反后，李派面临标志性人物被除去的危险。在最后关头，由于小乐工安金藏剖腹为李旦鸣冤，终于使武则天下决心保留了李旦，这对武来联盟更是极大的牵制。
长寿元年后，李派开始对武派进行攻击，武则天又反对来保护武派。侍御史周矩提醒武则天说，现在满朝都是陛下的仇人，陛下处于极端孤立的地位！周矩把这样一个问题摆在武氏前面：你究竟依靠谁？是依靠酷吏，落得众叛亲离的下场，还是把权力从酷吏手中收回，依靠文武臣僚治理天下？武则天心动了，她决定逐步停止实行恐怖政策。但她还不想一下除去酷吏这支队伍。要杀来俊臣，罪名俯拾即是，但她舍不得杀，留下也许还有用处。果然，万岁通天元年（公元696年），来俊臣东山再起，他帮武氏再次对李唐派残余势力加以打击。
大约在来俊臣再起前不久，李昭德又被召回授予监察御史的职务，他和来俊臣之间的斗争中断了一个时期后，在公元697年上半年又开始了。最后，两人一同下狱。多少年来，武氏一贯将李昭德与来俊臣作为两个相互平衡的砝码。当来俊臣下贬时，他昭德也下贬；来俊臣起复时，李昭德也起复。两个势如水火的仇敌，有着极为相似的荣辱起伏遭遇。这当然不是命运的决定，而是巧妙的人事安排。所以，现在来俊臣行将处决，则李昭德也是非死不可了。六月丁卯日，两人同日被“弃市”。
武则天晚年更坚决地执行“李武并贵”的政策，她把李显召回立为太子，但又让李氏兄弟和武三思等人明誓共相容，还把拥李的宰相魏元忠、丘愔外贬。甚至当她病情恶化的时候，还坚持既不让李显、李旦，也不让武三思、武攸暨之流，甚至也不让她唯一的女儿太平公主入宫侍疾。这当然与她习惯于二张的侍奉有关，但更重要的是她不想表现出对武、李中任何一方的偏向。
李派最终靠政变结束了武则天的执政生涯。那是李派潜藏深伏、蓄积多年的结果，也因为武则天太老了，无力掌控局面了。但多方牵制搞平衡的权术确实让她超脱于各派之上，扮演着最后终结者的角色。
面对错综复杂的局面时，用谁去解决复杂的问题是领导者的艺术。如何找到利用并调动各方力量的支点，使得各派力量都有效地为自己所用，这就是领导者的制衡之术。当一个集团发展到一定阶段，各层面的人物已经自然根据综合能力的不同排成不同级次的时候，容易让排位较前的人坐大，以为天下就是靠他们打下来的。
于是有些领导引进新的人才来打破原有的平衡，使得所有的人需要重新排位，这种不平衡，犹如在沙丁鱼中放入一条不安分的鲇鱼，既可以让大臣们保持积极性，又能使领导稳坐高位，驱使天下才智。这正是制衡的高明所在。
大权独揽、事必躬亲固然是领导者的大忌，但过分地分权，或者在分权中使某些下属的权力过大，都会严重地削弱领导者自身的影响力，甚至还可能造成组织内部的混乱局面。因此，领导者在处理这两者关系时，必须得有一个准心：
首先，领导者要有分权意识。事实表明，领导者只有善于授之以权柄，使之各负其责，各尽其能，各展所长，才能成就一番事业。
其次，在分权的过程中，要掌握一套制衡的策略，以防止下属集权现象的发生。要深刻明白权力不受监督制约就必然会产生臣强主弱的现象，因此为了更好地驾驭下属，必须设法在下属之间形成权力制衡的关系，以防止少数人专断。
最后，要善于分权。分权的时候要兼顾授权和监督并重。
有机契合集权与分权
企业经营管理权限的分配方式分为集权和分权两种。集权是指把企业的经营管理权限较多地集中在企业上层的一种形式。集权的特点是经营决策权大多数握在企业高层领导手里，他们对下级的控制较多。而所谓的分权是指把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层。它的特点是上级的控制较少，使中下层有较多的决策权。
有这样两个例子。有一家主要从事食品加工的乡镇企业，老板张总事事躬亲，对员工信任度不高。每当营销员将要出征时，他就会再三叮嘱：“你们遇事一定多汇报；否则，出了问题，后果自负！”因而，在外省打拼的营销员们一个个小心翼翼，生怕办错事，结果算到自己头上。
因此，张总经常接到这样的长途电话：“张总，一天30的旅店没找到呀！租一间一天35的屋子可以吗？”、“张总，这边的客户表示需要我们意思意思，那我们是不是可以买几条三五送去呀！”无论事情大小，他们一律请示回报，只要未经老板认可，他们绝对不会主动做主。
最终，一些有能力的营销员感到手脚被牢牢束缚着，有劲儿使不出，只好选择离开，另谋高就。留下来那些的营销员只会请示，工作起来没有丝毫主动性，领导不安排的事情一概不做，一年到头业绩平平。而张总也整日手机响个不停，忙得脚打后脑勺，上百万元广告费像打水漂一样毫无效果，好端端的一个企业处于濒危边缘。
第二个例子是这样的。有一家颇具影响的民营企业，它所生产的高压锅因质量好而广获好评。这家企业的老板喜欢分权式管理，他让每个营销员承包一个省级市场，公司与其签订承包协议，产品以出厂价下浮25％提供给营销员，营销员必须要保证在一年内完成一定量的销售任务。至于营销员如何销售，公司一概不管。
老板的这一招的确是极大地调动了营销员的积极性。大家各出奇招，短短几年，企业就在创造了上千万的销售业绩的同时，也造就了许多百万富翁。但是好景不长，市场竞争越来越激烈，富裕起来的营销员已经没有了当初的斗志，公司业绩陷入低谷。
公司老板有心自己接管渠道，但是发现难度很大，——渠道已经被他们牢牢地把控在手中。更让老板没有想到的是，有的营销员竟然“监守自盗”，在销售公司正品的同时，自己私设黑工厂，制造假冒伪劣产品，将其投入市场鱼目混珠，大发其横财。就这样，一家前景广阔的企业断送在这些营销员手中。
第一个案例是集权的代表，第二个是分权的代表。通过这两个例子，我们可以发现在企业管理中，“一统就死、一放就乱”是非常容易发生的现象。集权可以更便于管理，但高度的集权会导致权利欲望的高度膨胀，最终导致盲目崇拜！分权可以有效地分散权力，使权利不会过于集中，而且更有利于民主化，但是不便于管理，会有很多漏洞！
权力是一把双刃剑，不管是采取集权还是分权，企业都应该有相应的管理工具和方法与它相配套，尤其是在分权的过程中，制度约束和文化平衡是一种重要的保障。不恰当的集权与不恰当的分权，都会对企业造成严重的伤害。只有控制住大的风险，才能达到集权和分权的相对平衡。总的来说，领导者应该谨慎从事，采用逐步缓慢放权的“渐进”方法，在放权的过程里，根据反馈信息及时调整偏差，合理地逐步放权，而不要希望立竿见影。
在企业操作中，企业要考虑的影响因素实际上是很复杂的。方法、理论、原则只是一种参考和指导，集权与分权是一种科学，更是一种艺术，正所谓“运用之妙，存乎一心”，只有适时调整集权和分权的结合点，才能做到“统而不死，放而不乱”。也只有这样，才能服务于业务的发展，才能创造价值。