别人不配合是你的错
组织中团体之间的冲突一般有4种情况，即组织不同层次间的冲突、不同职能间的冲突、指挥系统与参谋系统的冲突，以及正式组织与非正式组织间的冲突。
组织是由若干个部门或团体组成的。组织中部门与部门、团体与团体之间，部门、团体与组织之间，由于各种原因也常常发生冲突。形成组织内部门之间冲突的原因很多。
首先，各团体目标上的差异即可导致冲突。组织由于分工划分成不同功能的各个部门、单位，每个部门、单位在组织设计时就已确定其目标，各个子目标的组各就构成组织大目标。但在执行过程中，各部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心，可能会忽视大目标与其他部门和单位的协调，使各部门各单位相互隔绝，致使冲突产生。
其次，由于各团体认识上的差异，职责权限划分不清，或各团体的利益没有得到满足，甚至于不健康的思想意识或不良的团体作风，也可引起团体间的冲突。如小集团主义、自私自利、以邻为壑、虚伪、欺诈等。由上述原因而酿成的冲突，不仅会造成各部门之间关系的不协调，而且也会给整个组织系统工作带来不良影响。因此，处理好组织内部各部门之间的关系，对于形成组织系统的合力，发挥组织系统的整体效应，具有重要的意义。
冲突源自于人，许多矛盾都与部门管理人之间的关系非常密切。因此管理人能否顾全大局，他们之间的人际关系是否融洽，对部门关系影响很大。
因此，作为管理者来说，要处理好部门之间的关系，就要加强配合与协调。
1.力倡合作
互相支持，是圆满完成组织工作任务的前提。一个各部门之间相互支持的组织，才是有力量的组织。各部门之间的相互支持，体现在具体的工作之中。当某一部门工作遇到困难、阻力时，主动去排忧解难，在人财物方面给予帮助，是一种支持；当某一部门工作取得了成绩或出了问题，给予热情的鼓励或提出诚恳的批评，也是一种支持；当某一部门与其他部门发生矛盾，不是置之不理而是出面调解，帮助消除误会、解决矛盾，更是一种支持。部门之间的相互支持，是避免冲突、消除矛盾、友好相处的重要原则。
各部门管理人在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样肯定其他部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的给予，并用以取代“鸡犬之声相闻、老死不相往来”的自我封闭状态，以及“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的狭隘做法。
2.强调沟通
沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调各部门管理人关系的重要基础。这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。
（1）沟通思想。各部门管理人应避免单纯以本部门的利益得失考虑问题，而应当从各部门利益的互相联系上也就是全局上考虑问题，包括设身处地地替其他部门着想，达成彼此可以共同接受的意见，以防止思想认识上的片面性。对于因工作关系所引起的思想误会、隔阂，各部门管理人之间应严于律己，宽以待人，必要时多作自我批评，求得谅解。各部门管理人在思想观念、思想方法、思维方式上也是互有差异的，由此而形成的观点上的争鸣和分歧，可以通过平等的交流、启发，缩小认识上的差距，以达到统一。
（2）增进感情。感情上的联络和加深，对部门管理人来说是很重要的。因为很难设想，没有任何感情交流的部门管理人之间，工作上可以融洽。要增加感情上的沟通，除了目标思想上的认同外，还可通过工作交流、参观访问、文体活动、公共关系活动等不断加深，从而创造一种和谐共事的情感环境。
（3）强调目标。在工作反复，强调整体目标，可以使各部门管理人认识到各部门、各个人对整体目标作贡献的重要性，以及相互配合、协调的必要性，力争把部门利益与共同的目标联系起来，进而增强是各自对组织目标的关切感，减少部门与个人间不必要的冲突。同时，要在具体目标上取得沟通和共识。各部门管理人，在目标的确立上，要相互理解和关注；在目标的实施上，要相互支持和推进；在目标的冲突上，要相互调整和适应；在目标的成功上，要相互总结和鼓励。
（4）互通信息。部门之间的矛盾与隔阂，都可以从信息沟通上找到原因。沟通是传达交流情报信息的过程，一般而言，凡缺乏沟通的部门，信息传递必然不畅，极易造成部门之间的不了解、不理解和不协调，甚至造成某些冲突，既影响工作，又影响团结；凡主动沟通的部门，必然信息流畅，往往容易赢得对方好感，形成部门之间的良好关系。
3.合理竞争
部门之间不但具有共同的利益和目标，而且还具有各自不同的利益和目标，因此必然存在竞争。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，求同存异，互相支持，密切合作，千帆竞发，百舸争流，最大限度地发挥积极性和创造性，努力实现组织系统的整体目标。组织内各部门的地位差，功能差，即反映了相应的权利和义务，也反映了相应的责任和贡献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化，使组织的作用充分发挥出发，也可以使组织系统发生破坏性变化，造成组织系统的不稳定，产生结构性内耗与功能内耗。
为了最大限度地实现公平，合理竞争，既反对封锁信息，互相拆台，制造矛盾，增加内耗；也反对满足现状，不求进取，被动应付，得过且过。特别应反对的是那种不择手段、以邻为壑、尔虞我诈、冷酷无情的倾轧和竞争只有这样，才能减少部门之间的冲突，提高各部门协同作战的工作效率，也只有这样，组织才能得到稳固与发展。
当然，出现矛盾是不可避免的。当组织系统部门之间出现矛盾冲突时，如果涉及范围小，则可以采取“协商解决法”。即由相互冲突的部门彼此通过协商解决冲突。协商时双方都要把问题摆在桌面上，开诚布公，摆出各自的观点，阐明各自的意见，把冲突因素明朗化，共同寻找解决途径。
如果冲突涉及面较广，影响到全局活动时，则可采用仲裁解决法和权威解决法。
仲裁解决法，即由第三者出面调解，进行仲裁，使冲突得到解决。这是部门之间经过协调仍无法解决冲突时，才使用的方法。这里要求仲裁者必须具有一定的权威性，最好是冲突双方都比较信任的，或者社会和法律认可的，否则可能仲裁无效。
权威解决法，即冲突双方既不能通过协商解决冲突，又不服从仲裁者，可由拥有权力的上级主管部门作出裁决。在一般的情况下，最好不采用这种办法。但是由于它可收到一时之效，在某些特殊或急迫情况下，采用这种方法也是必要的。过后，应做更细致的思想工作。
要想一致行动必先说动
管理大师德鲁克说：管理者要有足够的时间来对待不同意见者进行说服，或者做些小的让步以便获得他们的支持而又不影响决策的完整性。
在传统的管理方式中，管理者常常是以命令的形式去求合作。可是在这种命令之下，却总无法获得真正的合作。命令是以单方面的力量来推动，是运用权力手段去影响和改变别人，因此，易遭到反抗，这是很自然的反作用。在新时代的管理实践中，强调的更多的是非权力影响力的作用。
有一次，欧洲反法神圣同盟兵犯法国，他们来势汹汹，锐不可当。法国军队迅速展开一场激烈的防御战，拿破仑派手下两个屡建奇功的军团担任起艰巨的防御任务。哪想到，防御部队的士气低落，被敌兵打得落花流水，四处逃窜。拿破仑不言不语，背着双手审视着逃军。
很久，他终于怒声传令：“集合！全体士兵统统集合！”垂头丧气的士兵们惴惴不安，小心翼翼地观察拿破仑的一举一动。拿破仑双手抱胸，在队伍面前踱来踱去，步子越来越急促，皮鞋叩打地面的声音越来越响亮，震得残兵败将们心惊肉跳。他们偷偷地看统帅，胆战心惊地等待训斥。
拿破仑终于充满悲伤、愤怒地开始对他们训话了：“你们不应该动摇信心！你们不应该随随便便丢掉自己的阵地！你们知道，夺回那些阵地要流多少血啊！”
看着士兵们惭愧地低下头，拿破仑猛然回头命令道：“参谋长阁下，请你在这两个军团的旗子上写下一句不吉利的话：他们不再属于法兰西军了。”这下，全场一片哗然。把祖国的利益和自己的荣誉看得高于一切的士兵们，自然明白这句话的分量。他们羞愧难当，甚至有人下跪嚎哭道：“统帅，再给我们一次机会吧！我们要立功赎罪，我们要雪耻啊！”
拿破仑见状，相信他的军队能以自己的英勇行为洗刷“污点”，他非常高兴，当众振臂高呼：“对！早该这样了。这才是好士兵，才像拿破仑手下的勇士；这才是战无不胜的英雄！”从此以后，面对反法同盟的疯狂进攻，恶战一场接着一场，但是，这两个军团异常骁勇，多次重创敌军，立下赫赫功勋。
拿破仑三言两语就让两个军团的士兵重新树起了斗志，这就是影响力作用，他的言语影响了两个军队的士兵，让他们从委靡不振到斗志高昂、英勇杀敌。一个人的说服力强就可以改变他人的看法进而改变他人的行动，所以说服能力的大小直接影响了这个人的影响力，而这种影响力与权力是无关的。
在沟通中，欲使彼此之间相互了解，必须每一个人努力的借着诉说和倾听来认识对方、了解对方，并接受对方的想法，同时也要让对方来了解自己。从这一点来说，影响也是相互的。有了这种说和听的努力之后，管理者的个人影响力将会得到增强。因此，管理者要想获得高品质沟通，就要善于以出众的说服力来提升影响力，从而使合作是在沟通之下进行的，而不是仰仗命令或强权式的推动。
以清晰的愿景纠正偏差
领导者的职责就是要把焦点对准愿景。无论别人在让愿景成形过程中的涉入程度是多是少，领导者要能够清楚地表达出他的愿景。不妨拿拼图来打比喻，假如能边看着盒子上的完整图片边拼图，会比较容易拼出全图。这个愿景，就是方向，进取力只有具有了明确的方向，才能正确地发出并产生效力，保证工作的效率。
人们虽然有能力玩拼图，他们采用随机选择的方式，把手上的拼图在这里摆一摆，在那里试一试，但更常见的现象是，会有许多人严重受挫而失去兴趣，以致放弃。富有进取心的领导者的工作就是在描绘全图，传达愿景，让人们清楚地知道，每个人应向哪一个方向发出力。
愿景就是描绘出明日将会如何的一幅心智图像，它表达出领导者的最高标准与价值，使领导者与众不同，而且让领导者清楚地看到未来。
不管你是掌管一个仅有15人的小部门，或是主宰一家员工多达15 000人的大企业，或是领导一个拥有15万人口的社区，领导者的愿景都如同方向盘，带领组织走向胜利或失败。
领导者首先要为其所在部门绘制出一个明晰的、令人信服的愿景：这个部门为什么存在？宗旨是什么？发展目标是什么？最优秀的领导者明白，只代表一种意见的愿景目标绝不会有大的作为，于是他们就鼓励部门上下所有员工共同参与，群策群力，让每个人都能为部门的发展献计献策。这样，既激发了员工的干劲，又树立了员工的责任意识。
部门上下必须对这个愿景目标充满信心。这个目标不能含糊不清，也不能轻而易举地就可实现。它不仅必须起到激励员工的作用，还必须使员工全力以赴。它是引导该部门不断前进的指路明灯。
每个领导者都会按照自己的情况，按照自己对其所在部门的前途构思，来设计自己的愿景规划。虽然不可能准确预测这一愿景规划的发展趋势，但作为领导者，他必须对自己所信奉的东西绝对地心知肚明；因为他所制定的目标，所信奉的原则，将成为该部门每一项工作的基础。
领导者的愿景规划是其部门的发展蓝图，是对未来可能出现的美好事物的憧憬。它应清楚描绘出：一个地区性的小储蓄贷款机构如何发展成一个世界级银行；一个非赢利性的小规模诊所如何发展成为一个由于医术高超而闻名遐迩的医院；一个大型生产厂家如何发展成为一个蜚声海内外，为所有同行所敬佩的企业。这个愿景规划必须方向明确，有共同目标贯彻始终，并清楚地展示出该部门所为之努力奋斗的目的。
然而，愿景规划的好坏只有通过具体实施才能判断，因此，领导者必须时时考虑结局，考虑效果，考虑把这个规划转化为现实所要付出的代价是什么。时时考虑后果的好处是显而易见的，这样做可以加快速度，提高效率，使行动速见成效；这样做还能使员工更容易理解该部门的使命，从而成为激励全体员工的振奋点。
向部门上下解释清楚使命是什么之后，确保该部门的各项工作不断向前发展是至关重要的。能做到这一点就意味着愿景目标已在该部门深入人心，这也是领导者的职责。领导者必须成为愿景目标的监督执行者，同时也是道德准则的维护者，并且确保这两者都能长久地持续下去。只有这样，员工们才会积极努力，为实现高标准贡献力量。