很多管理者对下属的工作状态不满，每日为下属的状态发愁。与其天天为员工消极状态而愁眉不展，倒不如自己拿出激情、率先士卒一心一意地工作。只要自己尽全力专注地工作，带头遵守相应的规章制度，做好团队的榜样，那么，管理者必能感动下属，将工作的热情传递给下属，使他们积极地工作。
客观公正地给予表扬
领导赞扬下属实际上也是把奖赏给予下属，也是一种分蛋糕的事，这就要求公平、公正。但有的领导不能摆脱自私和偏见的束缚，对自己喜欢的下属则极力表扬，对不喜欢的下属即使有了成绩也看不到，甚至把集体参与的事情归于自己或某个下属，常常引起下属的不满，从而激化了内部矛盾。这样的领导不仅不总结经验，反而以“一人难称百人意”为自己解脱，实在是一种失败。
要做到公正地赞扬下属，领导必须妥善处理好下面几种情况的问题。
首先，称赞有缺点的下属要客观。十指伸开都不一样长，下属也是各有长短。有的下属缺点和弱点明显，比如工作能力差 、与同事不和、冲撞领导等等，这些缺点一般都受领导的厌恶，领导对这样的人也容易产生一叶障目的错误，看不到他们的成绩和进步，或者认为成绩和进步可以与缺点抵消，不值得称赞。
其实，有缺点的人更需要称赞。称赞是一种力量，它可以促进下属弥补不足、改正错误，而领导的冷淡和无视则使这些人失去了动力和力量，无助于问题的解决。在一般人心目中常常这样认为，受到领导称赞的人应该是没有很多缺点的人，受到赞扬应该把自己的缺点改掉，才能与领导的称赞相符，同事看了也提不出意见。
陈某上班经常迟到，杨经理看在眼里但没有说出来。一次，陈某来得很早，恰好在电梯口碰到杨经理。杨经理赞扬陈某道：“来得很早啊！公司的员工都像你这样就好了！”守着那么多人，陈某当时可算露脸了，还谦虚了几句。后来，陈某细细琢磨了一下杨经理的话，觉得应该改正错误才能对得起杨经理的抬举。从此，陈某不再迟到了。
杨经理虽然表面上没有批评陈某迟到的事，但心里确实不满。他是一个肚量大且公正的人，发现陈某改过立即表扬，收效甚好。
其次，对自己喜欢的下属，称赞时要把握好分寸。领导与下属交朋友很常见，每个领导都有几个比较得意的下属，不仅工作合作愉快，而且志趣相投。称赞这样的下属也要不偏不倚，把握好分寸，不能表扬过分过多，也不要不敢表扬。
表扬过分过多，一有成绩就表扬，心情一高兴就夸奖几句，喜爱之情溢于言表，很容易引起其他下属的不满，与其说是搞好上下级关系，倒不如说是在弄僵上下级关系。也有的领导怕别人看出与某个下属关系密切，因而不敢表扬，这也是错误的做法。
领导喜欢某个下属无可非议，但要一视同仁，公平对待，该表扬的表扬、该批评的批评，不能搞差别待遇。对自己喜欢的下属可以作私下的朋友，相互帮助，相互促进，但感情归感情，工作归工作，在工作上还是严格要求、公平对待好。
再次，称赞比自己强的下属要公正。现代社会中什么能人都有，许多单位里也不乏“功高盖主”的下属，一些下属在某些方面也超过领导，从而使领导处于一种不利的局面。小肚鸡肠的领导往往会容不下这些强己之处，对这些强人或超过自己长处的人不敢表扬，甚至采取打压的办法，这也有失公正。
刘邦在这方面就做得很好，能够公正地称赞下臣的过己之处。一次，他在与大臣谈论打败项羽的原因时，除了说明自己会用人之外，还赞扬张良、萧何、韩信道：要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，他不如张良；要说整治国家，抚慰百姓，供应给养，保证粮道畅通，他不如萧何；至于统一指挥百万军队，攻无不克，战无不胜，他就不如韩信。一个封建帝王竟然也有此等胸怀，公正地称赞大臣的才能，实在值得当今的领导仿效。
最后，不要把集体的功劳归于一人，更不要据为己有。单位的工作成绩往往是下属和领导集体智慧的结晶，是齐心协力的结果，在评功论赏时要表扬集体，而不能归于一人，有失公道。有的领导贪功心切，为向上司请赏，汇报工作时往往据为己有，这种做法其实很不明智，这是因为其他领导可能把这样的信息反馈回来，而且如果这个领导与上司不和，那么其上司也可能调查取证，迟早会露馅，最终会搬起石头砸自己的脚。
赋予目标时赋予权力
赋予目标时赋予权力，意味着管理者要懂得分权。所谓“分权”，即是权力分配的一种形式，是领导者为了更好地实现领导目标而借助他人或集体的力量去推动工作的进行。同时领导必须对下属的力量科学使用，赋予明确的职责，才能达到预期的目标。
对领导者来说，权力不应是“守财奴”手中的金钱，而是实现团队目标与个人目标的工具。只有穷汉才需要亲自操作属于自己的每一件工具。作为领导者，应该找到合适的人，将权力这种“工具”放心地交给他们使用。从更高的现代领导艺术的要求来说，领导者应让自己的每一位追随者都得到权力这种“工具”。也就是说，让每一位团队成员具备“自我领导”能力。而领导自己则可以集中100%的精力处理20%的大事，用“80/20”原则，当然能够运付自如了，如此好钢用在刀刃上，功夫用在诗外，厚积而薄发，不失为管理上策。
但要真正做到分权，却不是件容易的事，贝尔电话公司有一句格言说得很彻底：“领导者要做一件必须做又很难做的事，就是不管他们，还他们充分自由。”话说得可能有点绝对，可是其基本精神是十分正确的。因为领导者在分配权力的时候，要遵循的主要原则有：职权一致、责权对等原则；层级分明、权责明确原则；科学合理、相互制约原则；知人善任、大胆放权原则。尤其是最后一条，就是领导者要赋予受权者有充分的活动空间，而不应事事插手，横加干涉。作为领导者只要抓输入(决策)，比较输入和输出(目标和结果)就足够了，这就是“只管两头，不管中间”的黑箱原理。
领导者可以通过常见的分权方式如金字塔式、矩阵式、职能式、授权式等得到主动性、责任感、人员开发以及接近事实的决策和灵活性。总之，可以获得一个组织为适应新条件所必须具备的一切品质。另外，权力分配还可以巩固和扩大领导者的权力。权力的巩固在于逐渐取得所有属众对其权力的承认和接受。对权力予以分配，可以先使权力分配对象承认和接受你的权力，他们又会影响他的下属承认和接受你的权力，这种影响辐射以指数递增。
分权还是一种融用人用权于一体的领导艺术。西方说：用人是领导的最高艺术。用权是领导者所有领导活动的保证，是用人的前提。现实中，分权最典型的例子莫过于资本主义国家的“三权分立”。其特点是：将国家权力分为立法权、行政权和司法权，并且这三种权力分别由不同机关行使，发挥三种权力的相互牵制和约束作用，保持三种国家权力之间的平衡状态，防止某一机关或某一个人的独断专行，以保障总体利益和各成员的应有权利。
三权分立为代表的民主制显示了分权的重要性。用钢铁大王卡耐基的话来论证这样的重要性，有这么一句：“把我的所有的工厂、设备、资金、市场全部拿走，但保留我的人员和机构，四年以后我将仍然是一个‘钢铁大王’。”作为一个现代领导者，应该最能够适应任务和环境的需要，应该对作用对象、领导任务的性质和环境、上下级的特点和要求等有深刻而全面的认识，从而创造出合乎管理规律的有效的运筹方式和管理机制。
但是，是不是给下属的权力越多越好呢？当然不是。如果下属的力过大，往往会造成下属骄横跋扈，欺上压下，众所周知的王莽篡汉、司马氏篡魏等等就都主要与此有关。现实和历史这样的例子数不胜数。这就告诉我们，领导者在权力分配的时候，一定要分集适度，并尽可能在下属之间形成权力制衡关系。否则，一旦某些下属的权力过重，就会形成尾大不掉之势，不仅上级的政策、法令难以得到贯彻落实，甚至会出现排除异己，挟私报复的现象。
员工能力与任务要匹配
《哈佛经济》杂志曾经报道，通过对全球36万人在20年中的职业生涯跟踪调查表明，留住员工很重要的一点是确保他们的能力、兴趣及性格与所从事的职业相匹配。也就是说，当员工的能力、兴趣与他所从事的职位相符，个人秉性也与公司的文化相符时，不仅员工流失率会大大下降，而且工作效率始终保持在一个高水平线上。
这个报道揭示了任务与员工能力要匹配的重要性。任务与员工能力不匹配，就会出现用人失误。历史上最著名的用人失误事件莫过于长平之战中赵国起用赵括。公元前260年4月，秦派兵攻赵。赵国派廉颇为将抵抗。廉颇根据敌强己弱的形势，决定采取坚守营垒的战略。
赵王以为秦国不可惧，应该主动出击，为此屡次责备廉颇。这时，秦国散布流言：“秦国所痛恨、畏惧的，是马服君赵奢之子赵括。”赵王听信流言，便派赵括替代廉颇为将。赵括自大骄狂，在不明虚实的情况下，贸然进攻行动。结果中了秦军埋伏，大败，四十万赵军被秦国活埋。
在这个著名战役中，赵王不能知人善任，将关乎国家命运的大事交给只会纸上谈兵的赵括，险些丧国。与他相对应的是，秦王知道赵括最怕白起，果断启用，最终取得胜利。
全球华人企业顾问中心执行长、美国PDP大中华区策略合伙人、领导风格的研究专家陈生民先生曾分析说：“事实上，每个人身上都有一组‘能力密码’，这组密码是开启一个人潜能的钥匙，每个人都不一样。能够解读能力密码的人就等于拥有了知人知心的能力。”
如果任务与员工的能力不能实现完美匹配，那么一定会出现的现象是：大材小用，或者小材大用。假如出现小材大用，其造成的结果是员工不能胜任工作，而其他员工则不会服气；同样，如若出现大材小用，就会使员工会为自己怀才不遇而感到前途无望，他甚至会考虑离开。这里需要提醒的是，多数管理者最容易犯的错误是大材小用。企业为了谨慎起见，他们迟迟不敢起用员工，总是要“考察考察再考察”。
另外，将任务与员工的能力相匹配，管理者应该弄清楚员工的最佳状态。很多人都喜欢看篮球，篮球运动员在赛场上最美的动作就是一路冲破障碍，高高跳起，一投命中。投篮这个拼搏的姿势充满了生命的激情，又显示着成功者的风采。但是假如不用跳起，而且像顺手把垃圾扔到纸篓里一样简单的话，运动员就丧失激情；假如篮筐遥不可及，无论如何都投不进，也会让人气馁，放弃努力。
工作也是同理。有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。事实上，没有人喜欢平庸，尤其对于那些风华正茂、干劲十足的员工来说，成功的满足感需要由富有挑战性的工作来满足，这种满足感比实际拿多少薪水有更强大的激励作用。因此，企业管理者应根据员工最佳状态时所表现出来的能力来安排工作，既能保证工作与能力的匹配，又能保证员工对于完成工作的激情。
与人的能力不断增长相比，企业内部的岗位要求是相对固定的。员工的工作能力是随着实践摸索、适应岗位、培训学习等手段不断增强的，所以，每个员工在某个岗位上都会经历磨合期、成长期、成熟期和饱和期。然而，水饱和了就再也放不进糖，人饱和了就很难吸取新知识。一般来说，在某个岗位处于饱和期的员工，就一定出现了“能力高于岗位要求”的“不和谐”现象。
所以，身为企业管理者，应该经常研究员工发展到哪个阶段了。对那些已经处在成熟期的员工，要适时让他们“百尺竿头更进一步”，给他们分配到一个能力要求更高的岗位，或难度更大的工作，以避免他们滑入饱和期，造成人才的浪费。