作为服务型企业，航空公司员工素质和工作能力决定着企业的生死。后来，这家公司的老板在反省经营问题时，他把“没有注重员工能力的培养”当做是失败的第一大原因。其实，不管对任何公司而言都是一样的，从这案例中我们得到的警示是，只要员工能力差就会危及整个公司满足顾客需要的能力，从而使企业失去生存的条件和基础。作为企业管理者，有责任不断增强企业利润链中的第一环：员工的工作能力。这是企业成功运营的基础。
与上述那家航空公司相对比的是，著名通信品牌索爱的培训就是将员工朝着“全能战士”方向去培养。索爱员工培训不仅要培养员工的学习能力，还培训员工的沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，还包括商业经营的基础内容。在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识。而在索爱，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在索爱看来，技术人员也得知道“公司的利润从哪里来”。当然，财务人员也有必要知道“ＧＳＭ和ＷＡＰ”。索爱要求员工掌握全面性的知识，目的在于使员工具有更强的工作能力。
只有短视的企业家才将促进员工成长当做是公司最大的浪费，而那些目光长远的企业家总是能够在员工的能力成长上获得丰厚回报。虽然企业可能成为一所临时学校，流失率非常高，但是，培养新员工的职能技术，使员工具有竞争能力，这是企业获得高速发展的不二选择。
提供才能发挥空间
给员工足够的空间让其发展，会使员工充分发挥内在的潜力，从而提高工作效率。此外，它还能带给员工更完整的工作整体感，充实的责任感，以及对自我工作能力的肯定。从此，企业和个人就达到了双赢。
联邦快递成功的一个重要原因之一是重视员工，依靠优秀的管理原则取胜。他们扩大员工的职责范围，恰当地表彰员工的卓越业绩，激励员工去树立公司形象。
每天总有许多世界各地商业人士花上250美元，用几个小时去参观联邦快递公司的营业中心和超级中心，目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始，发展为拥有100亿美元，占据大量市场份额的行业领袖。
联邦快递公司创始人、主席兼行政总监弗雷德·史密斯创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出疑问。他们通过求助于公司的保证公平待遇程序，以处理跟经理之间不能解决的问题。公司还耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络，使世界各地的管理层和员工可建立即时联系，这充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁J·麦卡提在苏比克湾找到了一个很好的地址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问肯·马斯特逊和政府事务副总裁多约尔·克罗德联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场轰动日本的公关活动。这次活动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当地表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励是：祖鲁奖：奖励超出公司标准的卓越表现；开拓奖：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金；最佳业绩奖：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金；金鹰奖：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工；明星/超级明星奖：这是公司的最佳工作表现奖，奖金相当于受奖人薪水的2％～3％。
在企业的日常管理中，人们可以明显地感觉到，对一个员工来说“我指示你怎样去做”与“我支持你怎样去做”，两者的效果是不同的。一个好的企业管理者，应善于启发员工自己出主意、想办法，善于支持员工的创造性建议，善于集中员工的智慧，把员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造。为此，要努力从以下几个方面做起：
1.尊重下属。人人都有受人尊敬的需要。尊重下属，不仅表现在充分肯定其才能和待之以礼方面，关键在于尊重其意见，采纳其建议，使员工感到他们远远不止是机器上的一个齿轮，这有助于增强他们的自信心。
2.爱护下属。要爱护下属的进取精神和独特见解，爱护他们的积极性和创造性。
3.创造一种宽松的环境。比如信任员工，让他们参与管理。没有什么能比参与做出一项决定，更有助于满足人们对社交和受人尊重的需要。因此，出色的管理者，应让员工参与制定目标和标准，这样他们会更加努力地工作，发挥出最大潜能。
学会求下属帮忙
求下属帮忙，无论这个下属原来与你的关系如何，都能给他一种扎扎实实的自重感，而且无形中使他觉得他在整个单位有了位置，至少使他明显地觉得他是单位一重要的分子。如果领导请求他在某方面保密，或者提点参谋意见、出点主意，会使他感到这是对他的信任，对他的器重。如果领导请他帮忙的是知识和技术方面的问题，会使他感到这是对他知识、技术的赞美和肯定。
所以，领导求下属帮忙的问题，只要是下属力所能及的，没有不乐意帮忙的。在知识方面，领导如果能虚心向下属求教，下属没有不乐意指教的。这样做，不但可以增加领导者的知识，而且更重要的是可以增进领导与下属之间的感情，激励下属的精神和意志。
以帮忙引以为骄傲，这在我们的生活中几乎是随时都可以碰到的事情。举个小小的例子，就说问路，陌生人不识路，就要请人帮忙指路。只要问路的人礼貌，说声“请问”，对方就会很高兴地、很耐心地给你指路。如果问路的人的社会、经济地位比自己高，“请问”的语气又十分诚恳，还会感到这是一件乐事。
如果被问的同时有好几个人在，这些人准会都立即回答，其中必有一个用较高的声音压住别人的声音，他要独自一个人享受帮助地位比他们高的人的快乐。回到家里，也许还要详细地告诉家人，让其他家庭成员也来分享他的快乐。这说明，帮助别人是一种快乐和骄傲，帮助地位比自己高的人，更是一种快乐和骄傲。下属如果有帮助你的机会，当然会感到快乐和骄傲。
当然，领导者求下属帮忙，必须要掌握真诚的原则；否则就失去了这样做的意义和作用了。具体说来，领导者在求下属帮助时应当注意以下几点：
（1）求人之长。如果求下属帮忙的正好是他没有的，会使他感到难堪。因为有些事情，不解释又不好，解释又解释不清楚，这种时候很难堪。难堪的滋味是很不好受的，它能影响人的情绪和意志。所以，在求下属帮忙时，事先要作点调查研究，不要造成尴尬的局面。
如果求下属帮忙的事情不是他的所长而是他的所短，则更使人难堪，还有可能引起误会——你在变法子揭他的短：你如确实需要人帮忙的话，为何偏偏找上我来呢？一个人的“短”是不轻易袒露的，“护短”是人之常情。如果你偏要揭“短”，不管你有意也好，无意也好，都只能招来怨恨。相反，一个人的“长”一般都是随时想显露的，用人所长，这是最使人自豪、惬意的事情，何况是求人所长呢？
（2）求人之好。求下属帮忙的事，一定要是他所爱好的。我们常说，不能“强人所难”。一个人不高兴做的事情，是很难做好的。如果求下属做的事是他不喜爱做的，你又以领导的身份出现，实际上就是“求”人所难。“求”人所难的事情，要么是做不出来，就是做出来了，也是在不高兴，甚至痛苦的心境下做出来的，这怎么能增进感情，怎么能激励下属的精神和意志呢？
（3）求人以诚。求下属帮忙，一定要是真真实实的需要，不能实际不需要而用这样的方法去试探、“考验”你的下属；否则，就只能使你的下属看出你的虚伪，看出你的狡诈，甚至觉得你很卑鄙。
求下属帮忙，只要不出于卑劣的目的，就应该不以为耻，坦诚相求。越是这样，下属就越觉得彼此的心贴近，也就越乐意；否则，躲躲闪闪，下属就会觉得你缺乏诚意，他也就不诚心。
激发员工高昂斗志
激励员工要从结果均等转移到机会均等，努力为员工创造公平竞争的环境。对员工来说，能不能得到公平的机会，这才是激励的更高机会。下面我们通过吴士宏的成长经历来认识一下为员工创造均等机会的重要性，来感受和学习IBM优良的激励文化。
吴士宏是IT界的知名人士，非常有名。她之所以引人注目有这样两个方面的原因：首先，她是一位女性；其次，更突出的是她最初的专业素质不太好，而她后来却成为一名最高层的中层执行者，这很令人佩服的。
她原来是个护士，中专毕业。她是一个不甘心受命运摆布的人，在当护士的时候自学了一些英语口语，能够用英语说几句话。但她一心想进取，一心想进公司工作，恰逢IBM招聘清洁工，为了进入这家公司，她毅然地去应聘了清洁工。成为IBM的清洁工之后，她踏踏实实地工作，非常努力，很快受到了大家一致的好评，大家都说：“咱们这个清洁工真勤快，别人不干的活她都帮人家干。”
在做好清洁工的同时，她一直在寻找着新的机会。正好IBM在扩充销售人员，由于在做清洁工的时候就建立了很好的人缘，于是她向销售部的人员递了一份申请，在申请中她提出：“能不能让我做一做，如果我做得不行，我还回来当清洁工；如果我做得好，希望能让我成为IBM正式的销售员。”
虽然IBM对销售人员的要求很高，但是IBM有很好的企业文化，即对自己的员工有学历培养的文化，因为她人缘比较好，于是主管销售的副总就给了她一个机会，让她先从兼职的销售开始做起。当时在别人没对她抱什么希望的情况下，吴士宏紧紧抓住了这次机会。她做兼职的销售做得不错，居然还卖出了几台设备，这使她名正言顺地进入了销售部门。
一般来说，要在企业里干出一番事业，销售是最好的途径，因为销售是全靠成绩来反映能力的，而吴士宏具有天然的亲和力，也就具备了天然的销售潜力。成为正式的销售人员后，她做得非常好，开始一路上升，从销售经理做到了区域经理。
吴士宏之所以能够获得成功，除了凭借她自身的天资以及她令人敬佩的学习精神之外，还有一点非常值得企业注意，即是IBM这样优秀的企业栽培了吴士宏，给了她公平发展的机会，这很好地体现了员工激励的第一条重要原则——激励员工要从结果均等转到机会均等，努力为员工创造公平竞争的环境。
在IBM，不管你原来是打扫卫生的或是中专毕业的，只要你有成绩就会得到提拔，这就是他们的企业文化。吴士宏一路被提拔靠的是竞聘上岗，无论是销售人员还是区域经理。同样的情况如果出现在其他众多的企业中，吴士宏很可能还是一个清洁工。所以，我们的企业一定要掌握员工激励的高级原则，要善于激发员工，为各种员工提供平等的展示自己才华的机会，这样才能不断培养出人才，才能留住人才。
第二条重要原则是激励要掌握时机，也就是该激励的时候激励，过期的激励就失去了意义和效果。比如，需要在目标任务下达前激励的，要提前激励；若是员工遇到困难，有强烈要求帮助的愿望时，要给予关怀，及时激励。这些都是激励的最佳时机，中层执行者一定要善于把握，千万不要错过。
著名民营企业的员工非常拥护他们的老板，原因是老板倡导“8小时以外的关怀”，也就是下班时间员工都受到了老板的关怀，上班时间就更能受到老板的关怀了，也就是说老板时时刻刻在激励员工，使他们心怀感激，更加努力地工作。
大家都看过水浒传，宋江这个人为什么做了梁山的领袖呢？其实，宋江文功武略都不算强，只是有个最大的优点，懂得关心帮助别人，所以得了一个外号“及时雨”，就凭此一点便能服众，所以得人心者得天下。
第三条重要原则是激励要有足够力度，主要表现在“两个重视”上。这两个重视是：对突出贡献要重视，对重大损失也要重视。也就是对突出的贡献要予以重奖，对造成巨大损失的要予以重罚，重奖可谓正激励，而重罚就是负激励。很多国有、民营企业做不到这两个重视，而做不到就意味着没有激励。所以，企业在激励员工中一定要做出力度来，一定要赏罚分明。
第四条重要原则是激励要民主。奖罚分明强调的是要健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。中层执行者在激励员工时，要克服有亲有疏的人情风；在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益的热点问题上务求民主。