关爱下属的成长和前途
领导者要关爱下属的工作和成长，把下属事业发展和工作能力提升时刻放在心头，这样才能赢得下属的尊重和追随。树木的成长需要肥沃的土壤，人才的成长需要适宜的环境。一个值得下属追随的领导者总是能在下属成长的不同阶段为他们创造一个适宜的环境，为之提供一个脱颖而出的机遇，搭造一个施展才华的“舞台”，让下属有机会脱颖而出，一展才华。
联想集团创始人柳传志就把培养下属当成自己的三大任务之一。在新生代职业经理人中，包括杨元庆、郭为、朱立南等人在内的联想CEO团队久享盛誉。可以说，联想老一辈为了培养这些年轻经理人费尽了心力。还是很早以前，柳传志就已经在不断地告诫杨元庆“要有理想，但是不要理想化”。
1991年，杨元庆担任联想CAD部门总经理。CAD部门的主要业务是代理惠普公司的产品。柳传志给了他一个温暖的环境和适合的土壤，杨元庆就拼命地“长”。从1991年到1993年，CAD部门的销售额迅速增长，从5 000万元人民币到1．1亿元人民币，再从1．1亿元人民币到1．8亿元人民币。柳传志还将杨元庆拉到身边培养。接触一段时间之后，柳传志发现杨元庆是一个执行力很强的“将”才，而不是运筹帷幄、决胜千里的“帅”才，杨元庆事业心很强，政治野心很弱。这样的苗子，柳传志最喜欢。
1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现基本上满意，但他认为在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些“急躁”，缺乏“全局观”。柳传志告诫杨元庆说：“要有理想，但是不要理想化！”但杨元庆置若罔闻，柳传志决定教育教育他。
有一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论时，柳传志抓住这个机会，当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属的面，将他劈头盖脸地臭骂了一通。在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志这么多年，他们还从未见过柳传志发过如此大的火。杨元庆很快就明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会了运用策略而不是蛮干。从此之后，杨元庆对柳传志说过的话一定会好好琢磨，细细推敲。
柳传志在“敲打”杨元庆的同时，也尽自己的所能为杨元庆扫清障碍。柳传志在杨元庆身上的努力获得了丰厚的回报：1996年财年结束的时候，联想电脑的销售额第一次登上国内市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在世界个人计算机市场上崭露头角。
由此可见，领导者应当关爱下属的工作和成长，将下属员工放到最能发挥其作用的岗位上去施展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。同时，对那些从事某项工作有一定难度的下属员工，要多进行鼓励，使其在新的挑战和压力下，重新认识自己、调整自己和发挥自己，不断给他们搭建一个能真正发挥自己潜能、表现自己才干的新“舞台”，为他们创造一个适宜的环境和空间，这样才能够做到知人善任，赢得下属的拥戴和尊重。
帮助下属养成好习惯
下属的工作习惯直接影响着团队的运行效率。假如最近你在下属中进行了一次突然抽查，结果发现，能把工作制度说上三五条的人寥寥无几。看着自己下属工作起来敷衍搪塞的样子，你一遍一遍地给他们纠正，也看见他们努力了，却总是没有多大进展。
面对这种大面积的混乱，你应该怎么办？一个最根本最有效的办法就是从小处入手帮助下属形成一个良好的工作习惯。
从前的木匠师傅，总是不厌其烦地交代学徒要保养好刨子、斧子、磨刀石等这一套工具，为什么呢？他爱上了这些工具，他自然就爱上了他的本行。磨刀石的功用不只是能磨出锋利的刀刃，更重要的是它能磨出学徒的耐力和毅力。做事马虎者，其磨刀石必然长满了红色的铁锈，反之，一位名匠的磨刀石，应当光泽明亮才是。
在你的单位中，你下属的办公人员对他用具的整理工作又做到了多少呢？你若突然去采访一个下属的工作场所，你可能会发现：
椅子或桌子上，文件放得乱七八糟，有的上面还带着模糊的脚印。
桌子、椅子上，用手一摸，尽是灰尘。
复印机忘了关，连续一小时在空转。电灯不关，还没有人敢说。因为他有理由：“忘关电灯多的是，为啥你只说我。”
尚可利用的铅笔，过早地扔进了废纸篓里。
下属们的这些表现，不仅表现了他们对办公设备的不珍惜，也间接地说明了他们工作态度的不慎重。从这些小地方可以直接看出一个人的内心与修养。因此作为一个领导只要懂得从这个地方入手，就可以很好地培养下属的修养。
要培养下属良好的工作习惯，最好的地点是在办公室。例如领导者可以在办公室制定各种各样的规章制度，制定后，不能只挂在门后边的墙上，要定期且及时地落实执行。遇到有些下属能做到又故意不做的事，可以狠批其一顿。良好的办公室秩序，若能保持下去，对于培养下属循规蹈矩的习惯是很有效果的。
就是这种从小处培养好意识、好修养的方法，对于治理组织内大面积的混乱，效果特好。一个领导若只会就事论事，那效果与此是大不一样的。
比如下属不遵守纪律了，你精力花在了要他死记硬背规则、条例上，即便他一个字都背不差，对他的不负责任的心理意识，也不会有多大帮助。
如果面对下属工作上的马虎，你只懂面对面与其谈心，那也不会收到好的效果。很多下属面对自己的缺点也很想改正，可是由于没有方法，他们自己也会拿自己没有办法。你若也不能替他们拿出方法的话，他便只能等着你骂“不可救药”了。
企业之间的竞争不仅是产品或技术的竞争，也体现在团队工作的细节上。一个团队是否具有较高的执行效率，和团队成员的职业习惯密切相关。同时，衡量一个管理者管理成效的重要标志就是团队成员是否有好的习惯。因此，领导应重视下属良好工作习惯的培养，这是打造高效管理的必经之路。
帮下属确定工作目标
帮助下属确立目标是调动下属积极性的一个重要方法。确立目标有令人意想不到的奇效，它会引导下属走向他们想达到的目标。如果人没有目标，就时时需要别人的激励。一旦有了目标，便会激励自己，自动自发地去做应该做的事 。
英国一家教堂墙上有一块碑文，上面写道：“干活如果没有目标就会枯燥乏味；有目标而没有实干只是一个空想；有目标再加实干就成了世界的希望。”基督教圣经箴言也讲道：“凡没有远见的地方，人们必然毁灭。”
有效的团队必须具有一个大家共同追求的、有意义的目标。由于它的存在，使员工认识到这是“我们的团队”，而不是“他们的团队”，而且知道“我们要创造什么”，从而能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。马斯洛晚年从事出色团队的研究，结果发现它们最显著的特征就是具有共同的目标。他观察到：一个出色的团队，任务与员工本身已无法分开，或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。
因此，领导者如果想让自己下属积极高效地投入工作，就应当帮助下属确定工作目标，为他们构筑一个充满刺激而又富有吸引力的未来。
企业无论规模大小，属于什么行业，都会设立销售额、生产量等目标，并倾力获得必要利润。我们常常可以听到：“本季度××产品的销售额目标500万。”
一个出色的领导者能够将企业整体目标予以细分，对分店、部门等下层组织给予一定标准，最后决定每个下属的目标。
领导者应当注意，下属的目标不可强行制定，最理想的方式是以整体目标为依据，由下属在一定范围内自行决定目标。
因此，领导者首先必须对下属详细说明整体目标的前瞻性与妥当性，以此为基础，再促使下属根据自己的能力与意愿建立个人目标。但是此项目必须有明确的根据。
不管是多伟大的目标，不将事实等列入考虑，最后仍是美梦一场。必须将过去的实力与未来的展望等作全盘性的考虑，再制定一个具体的，力所能及的目标。
把广泛的方向性的团队目标转为可以衡量的、具体的、现实可行的具体目标，是团队要使共同目标对其成员产生意义的最重要的一步。
具体目标会使个体提高绩效水平，也能使团队充满活力；具体目标可以促进团队的沟通，还有助于团队把自己的精力放在有效的成果上。
1.具体目标有助于团队成员更好地交流
如在24小时内回答所有客户的问题。这个目标的明确性迫使团队不得不集中全力，要么想办法实现这个目标；要么换个角度，认真考虑是否改变这个目标。如果这样的目标是明确的，团队的讨论就可以集中在怎样努力实现这个目标上。
2.具体目标可使团队知道自己的工作进度
由于这些目标都是可以实现的，也是可以测量的，所以团队的工作进程完全可以估算出来。
3.具体目标具有强烈的吸引力
它们要求团队成员全身心投入，一门心思创造出非凡的业绩来。假如我们的具体目标是：在半年时间内，把产品的生产周期缩短50％。那么每个人所各自拥有的头衔、特权和其他的“特点”全都无足轻重了，有的只是他为团队所做的贡献才是最重要的。
那么，我们要如何确定具体的目标呢？著名的效率管理大师查尔斯·菲尔德认为，具体目标实质上是一种当前的具体工作分析，它规定了每项工作的具体职责，员工需要为团队做出多大的贡献，等等。
每一个具体目标的确定，都必须符合SMART的要求，S即specific，具体的，M即measurable，可测量的，A即achievement，可实现的，R即realistic，现实的，T即time bound，时间限制性。各取第一个英文字母，组合在一起，就构成了SMART，在英文里，SMART的本来意义是聪明的，精明的。这也说明，如果我们在制定具体目标时，能做到SMART，我们也就真的成“精”了。
我们在制定一个降低成本的目标时，如果我们说，希望大家努力，争取把成本降下来。这样的目标太“宏观”，说明不了什么问题。如果我们这样说：力争在一年的时间内，削减成本40％，且次品率为零，就具体得多了。
确立了具体目标之后，接下来的工作就是要建立完成目标的计划。一个成功的计划可以保证企业各项业务活动更加有效地运行。
我们在制订计划时应当尽可能详尽地指出实现目标所需的时期、场所、理由、方法、费用等要素。如果此等要素不完备，无论建立多少计划，都无法完成目标。
我们在制订计划时，应当严禁凭空臆测或是感情用事。应当尽可能以客观、充分有效的资料为基础，以科学、合理的方法制定完整的计划。
通常，制定一个科学可行的计划应当掌握下述4种必要的资料：
(1)过去的业绩(包括企业整体、组织、个人的业绩)。
(2)业界的动向与发展。
(3)未来社会与企业的变动预测。
(4)企业、组织的各项计划与方针。
当然，工作计划只有中、长期是不够的，同时还要有每月、每周、每日的短期、超短期的计划。
平常即让下属养成建立工作计划的习惯，于月底或是周末建立下个月、下周的行动计划。在一天结束前建立第二天的各项计划，是提高下属工作绩效的有效方法之一。
无论是目标或计划，在制定时都需要领导者的指导，但是不要忘了，仍需要下属亲自动手去做，领导者只是扮演辅助的角色。
提升员工具备杀敌能力
作为中国企业的一面旗帜，华为不断在国际市场上创造奇迹，为国争光。在华为辉煌业绩的背后，是华为员工成千上万双染红狼群的眼睛。“华为人的眼睛都是红色的，或许这就是华为公司文化熏陶的结果，这让我们感觉有点恐怖。”华为的竞争对手这样评价“狼性培训”。华为的狼性培训，就是把员工培养成一头头血性十足的狼，使员工具有超强的捕猎能力。正是这样，华为的旗帜一直在国际市场上高高飘扬。
员工成功，企业才能大成功。这句话的背后隐藏着一条重要的前提：让员工具备能力，尤其是区别于对手的独特能力，员工才能成功。作为企业管理者，注重培养下属的能力是一项基本的，重要的工作。企业管理者最为重要的职责就是要将下属训练成狮子，将团队变成狮子群，而不需要将自己变成狮子。
有这样一个案例：某航空公司承接了一份短程往返航班的分包合同，就是把乘客从主航线机场运送到地区内的其他小机场。执行起这份合同对于这家航空公司来说，并不是什么难事，它有足够的实力完成得很出色。但是，结果却事与愿违。尽管这家分包公司的员工懂礼貌、勤奋，工作效率也很高，但是自从该航班开始运行后从来不能按时到达，更糟的是几乎不断取消航班，使得乘客总是迟到数小时，有时甚至迟到一天，经常耽误重要活动和会议，乘客的怨言很大，越来越多人放弃乘坐，改换其他方式。最后，由于运营效益太差，短程往返航班服务合同被上级合作单位收回，公司随之倒闭。