企业要想发展，和谐的内部环境的重要性不言而喻。和谐的企业内部环境，会使人的潜能得到充分的发挥，工作能力会有较大的提高，也乐于从事工作。和谐的企业环境可以减少人际关系的摩擦，减少不必要的心理负担和为处理协作工作而用于协调双方关系所需要的时间成本，从而可以提高工作效率。
可以说，没有和谐的内部环境，就无法应对日益激烈的外部市场竞争，企业根本就没法生存。就如社会稳定对国家一样重要，如果企业内部员工队伍互相之间不信任，他们会把巨大的精力放在处理相互关系中去，如果一个企业的评价系统倾向于此，那么这一企业的竞争能力就会降低，生产效率低下。
这里需要提醒管理者注意“和”与“同”的区别，不能片面认为“和谐”即是“同一”，如果稍有不同、略有分歧，就认为是“不和谐”。否则的话，企业组织在贯彻上面意图时，常常习惯于“照本宣科”，照抄照搬，不敢发挥；习惯于“一言堂”，粉饰矛盾，掩盖问题。整个团队看似表面同声一气、高度统一，实则隐患无穷。
管理的唯一使命就是促进和谐。和谐的企业不是一个没有矛盾的企业，而是一个能够有效缓解内部矛盾的企业，一个多种声音并存的企业。管理者要想把一个企业发展好，就要坚持“和而不同”思想，鼓励百花齐放，百家争鸣，允许不同意见的表达，鼓励大家畅所欲言，见仁见智，各抒己见，求同存异。这样，才能真正形成一种既有民主，又有集中；既有自由，又有纪律；既有统一意志，又有个人心情舒畅的良好局面，进而实现企业和谐这一目标。
好的架构促进自我控制
管理大师德鲁克认为，组织结构能使每个部门和每个人理解本身任务，同时又理解共同的任务，了解如何使自己的任务适应整体的任务，促进员工自我控制。
好的组织结构能够把每个部门和每个人的远景指向如何促进企业取得成就而不是个人业绩，能够使员工在自我激励下快速将决策转化为行动和成就。
员工自我管理的范畴大致包括：员工对企业组织“引导方式”的认同程度，对一定的文化价值体系的理解和兴趣程度，自律感、羞耻感、自我约束力以及自我激励能力，工作中所表现出的主动性和能动性，对所承担工作和达到组织所设定目标的自信心，克服困难和战胜挫折的勇气，对同事的尊敬和在工作中体现出的协作精神，等等。
组织的引导方式和引导目标在较大的程度上决定了员工自我管理的效果。
戴明博士被誉为“质量管理之父”，是美国管理界的权威人士。他在一次讲课中曾讲过这样一个案例：一个日本人受命去管理一家即将倒闭的合资美国工厂，他只用了三个月的时间就使工厂起死回生并且赢利了。为什么？
原来道理很简单，那个日本人解释道：“只要把美国人当做是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们自然会利用人性的态度付出回报。”可见，真正的“人性化管理”，是帮助和引导员工实现自我管理，而非不是要求员工完全按照已经全部设计好的方法和程式进行思考和行动。
大名鼎鼎的西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，它是西门子发展自己文化或价值体系的最成功的办法，反映出了公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施，只有专心工作，人人都有晋升的机会。
但他们所做的并不止于此，他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、引导员工不断地进行自我激励、营造环境让员工承担责任、在创造性的工作中体会到成就感这些方面，以便员工能和公司共同成长。对西门子来说，先支持优秀的人才再支持“准成功”的创意更有价值。
面对世界性的竞争，要求拥有成功的经营人才。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，他们必须干练、灵活和全身心投入工作。他们必须有良好的学历，积极发展自我的潜力。而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。
云南三环化工股份有限公司是我国的一家知名企业，该公司2004年销售收入为15亿元。之所以有如此卓越的成绩，是因为从2003年起，公司就开始推行自我管理的“诚信自律”班组活动，强调给予员工足够的信任和尊重，让班组和员工自愿提出申请，在安全生产、劳动纪律、行为规范、现场管理、生产技能提高等方面进行自我管理。
员工自我约束力是最好的管理制度，是企业事半功倍的法宝。需要提醒管理者的是，员工自我管理虽然是一种切实可行的积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要管理者具备帮助、引导、培训的种种技巧，更为重要的是要有一套促进员工自我管理的制度。
在年代的网络一代，分布式的组织网络架构正在迅速地摧毁传统组织。分布式的组织网络带来的好处不言自明：更低的交流成本、更快的顾客反馈、更高的效率和更大收益。研究表明，100人以下的团体在自我管理方面更加出色，一旦越过这一数目，效果就会大打折扣。
对于崇尚高度集权的组织而言，单向的压力传导机制不仅让员工意志消沉，更会在持续的压力下失去热情。“组织变革”这样一个理性的词语已经成为一场灵光四射的运动，这一做法折射了一种当下社会的巨变：管理者要通过组织架构来实现员工的自我控制和激励。
赋予公司制度以思想
企业要想让管理制度能够为员工所接受，成为员工潜移默化的影响力，刚性的制度就要演变成软性的文化，使要求员工遵守演变为员工自觉遵守。
被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇曾说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。海尔首席执行官张瑞敏说过：“企业文化是海尔的核心竞争力”。
真正的管理在于赋予制度以思想。科学管理之父泰勒曾说过，管理不是技术，不是工具，管理是哲学。企业家必须明确自己的思想路线，即解决问题的基本思路，如果一个企业根本就没有自己的管理思想，那么这个组织就没有灵魂，管理方法也就成了“无源之水，无本之木”。管理思想决定着管理行为和方法，因而从根本上决定着管理的效果。
我们以丰田为例。在2008年第一季度，丰田汽车在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为国际汽车行业的新任霸主。许多人对丰田达到这样的高度并不感到惊讶，甚至会觉得这个成就应该更早一些降临。中国著名职业管理者唐骏曾说：“如果全世界只剩下一个汽车制造商，那一定是日本企业；如果全世界的公路上只跑一种车，那一定是丰田汽车。”
丰田升任霸主的秘诀是什么？很多管理学家会轻易给出答案：胜在“丰田生产方式”。然而当多年前这种生产方式已经如同谜底一样在世界汽车工业发展史上被揭开之后，世界各国许许多多汽车制造公司开始热火朝天地学习、模仿，希望能将“丰田生产方式”成功复制。但是这么多年过去了，没有任何一家企业能真正将丰田方式复制成功。
学习失败者为自己找出许多原因，比如日本民族性格、日本员工工作习惯、商业环境不同、政策环境有差异，等等，其实即便是在日本本土，学习丰田生产方式者也不在少数，不仅日本汽车行业里有，其他行业也有，但他们也没有学到真经。这就使很多企业管理者内心都有这样一个疑问：学丰田，到底应该什么呢？
任何企业都可以学习丰田生产方式的形式，当管理专家在培训课上讲述相关内容时总会讲到这几个关键词：看板、现场、零库存、流程、标准等，这些词语都和一线生产有关，学习者可以将丰田对生产的管理直接套在自己的生产管理上，但是他们很快就会发现，即便最为完美地搬来了形式，仍然不能产生令人期待的效果。
难道丰田还隐藏有不为人知的管理密码？这个密码就是思想。其实，丰田登顶是丰田思想的胜利。丰田汽车的经营思想并不复杂，核心是精细化。几十年来，商战风云变幻多端，而丰田却以坚持自己的经营思想而获得持续胜利，成为最受尊重的汽车品牌之一。精细化生产方式成为丰田思想的标签，供追随者模仿、研究。对于对手而言，丰田独特的经营思想是难以逾越的高山。这也是丰田持续辉煌的根源之所在。
思想使企业管理制度变得极其伟大和卓越，而企业精神则是企业文化的内核和核心。企业就是一支军队，对于军队，最重要的是什么呢？那就是魂魄。在2008年热播的电视剧《士兵突击》中的“钢七连”为什么能强大？就是因为这支部队中有一个魂魄：不抛弃，不放弃。企业管理者要寻找的、要提炼的就是这种能同化员工理想与追求的精神境界，成就让员工魂牵梦绕的企业军魂。
著名通讯器材企业华为公司就是一个具有企业精神的公司。华为崇尚的是狼性精神。狼性精神体现了“敏锐的嗅觉、不屈不挠的战斗精神、奋不顾身的进攻勇气、高度的群体协调能力”等诸多狼群特征，这些特征帮助华为在竞争中保持其严谨的有序性和高效率。狼性精神要求企业从管理层到各个团队成员保持对市场需求的高度敏感，保持对市场变化的快速反应和极强的即战能力，保持强大而坚定的信念并且在执行过程中表现出高效的团队协同作战能力。对手如此评价华为：这是一个令人恐怖的狼群。
企业就是一个生命体，需要有企业精神来做强大的支撑。管理者要想使企业具有强大的市场竞争力和旺盛的生命力，就需要在制定完善制度的基础上，赋予管理以思想，在其指引下，强化企业文化内涵，赋予企业精神，从而企业组织获得强大的精神动力。
无情制度和有情管理并行
企业制度建设错位的表现有很多种，总结起来，主要有以下五个方面：规章制度缺乏系统性；形成制度缺乏民主性；制度内容缺乏操作性；执行制度缺乏连续性；落实制度缺乏原则性。在企业制度形成过程中，任何环节的错位都有可能使制度失去效力。
所有的企业管理者都希望找到企业制度错位的根源，从而使自己得以避免。要想根除制度错位现象，最先反省的就是制定制度的企业管理者，尤其是企业的主要决策者。很多失败的企业案例表明，企业管理者对制度建设的认识和重视不够，是制度错位的第一大原因。
第二大原因依然和企业管理者有关——继任的管理者由于对前任的经验采取“颠覆”态度，致使企业制度缺乏连续性。另外，文化建设不力的企业会使制度合力、凝聚力不够，从而导致错位现象的发生。
有这样一则新闻，一男子挪用公款500多万元买彩票，而当他到公安局自首后，他所在的公司经理才知道破产原因。原来该男子所在公司的银行账户、财务印鉴章和现金支票全部由他一人管理，需要钱时，只要他填好支票盖上章到银行取钱就行了。
早在一年前，该公司账户上就开始出现亏空，随后每月递增，然而公司的领导层并没有找到原因。最后只好在一年后在报纸上刊发公告，宣布公司破产。
很多人感慨：财务制度混乱是祸根。正规公司的财务人员应该由会计和出纳组成，会计负责管账，出纳负责支取现金，两人互相制约、互相监督，有些大型企业还设有多位财务和出纳，另外设有监督主管。但是该男子所在的公司财务人员只有他一人，这就给他肆意取钱创造了可乘之机。制度不健全，并且落实不力，终酿大祸。
另外还有这样一则案件：某公司员工孙名，以自己妻子生病为由，向公司申请借款人民币二十五万元。孙名根据公司的借款流程，首先写了个借款申请，申请书内容是这样写的：“孙名向公司借款人民币二十五万元整，允许此借款分批从孙名工资和奖金中逐月扣除，借款期不超过2008年1月1日。”
这个申请经公司的主管领导和部门经理签字同意后，公司的财务就分两次，用支票的形式向孙名支付了二十五万元借款，孙名也对此进行了签收。然而借款不到半年，孙名就忽然不辞而别，还有欠款20万元没有归还。无奈之下，公司只好搜集证据向法院起诉，然而因找不到孙名，同时也没有任何担保，公司的维权之路困难重重。
导致该公司利益受损的主要原因在于它们制度方面存在严重缺失。首先借款流程就不完善。公司应当要求员工提供相关医疗病历证明，而不是单凭口头的说明。其次是借款形式不正规。双方没有签订借款协议书，导致很多权利义务都没有明确。再次是还款方式不明确。因为没有签订借款协议，双方也没有对涉及借款的一些事项做任何说明。最后是担保方式不存在。没有保证人保证担保也没有用财产进行抵押担保。
正所谓“无情的制度，有情的管理”，企业应该学会用制度去制约并保护自己。对企业制度建设，我们对企业管理者给出以下几点建议：
首先在态度上不要忽视企业制度。企业制度建设不仅是企业文化建设的一部分，还是实现现代企业精细化管理的一个重要方面。
其次，企业制度的建设要立足于所有职工的认同，要保证各项规章制度能够得到真切落实。再次是要完善监督机制。有监督，制度才能实现真正地“平衡”。