可以从“安全性”和“紧密度”两方面来考察非正式组织的划分。这里所谓“安全性”是与破坏性相对立的，凡是积极的、正面的、有益的活动都是“安全”的，比如满足成员归属感、安全感的需要，增强组织的凝聚力，有益于组织成员的沟通，有助于组织目标的实现等；凡是消极的、反面的、有害的都是“危险”的，比如抵制变革，滋生谣言，操纵群众等。所谓“紧密度”是与松散性相对立的，凡是有固定成员、有活动计划、有固定领导而小道消息又特别多的，都是“紧密度”高的；相反则是“紧密度”低的。在具体评价中，我们可以以“安全性”和“紧密度”这两项指标为横向和纵向坐标，做出如下的有四个区间的分类图：
上图中，横轴表示“安全性”，纵轴表示“紧密性”。每项指标分为两段表示其程度，从左下角的原点向右和向上递增，可以把非正式组织分为四种类型：
1．消极型：既不安全，也不紧密。这种非正式组织是内部没有一个得到全部成员认可的领袖，分为好几个小团体，每一个团体都有一个领袖，同时某些领袖并不认同组织，存在个人利益高于组织利益的思想。
2．兴趣型：很安全，但不紧密。由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员之间自娱自乐。
3．破坏型：很紧密，但不安全。这种非正式组织形成一股足以和组织抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害组织利益。同时，团体内部成员不接受正式组织的领导，而听从团体内领袖的命令。
4．积极型：既积极，又很紧密。一般出现在企业文化良好的企业，员工和企业的命运紧密地联系在一起。比如日本本田公司的QC小组，完全是自发成立，员工下班后聚到一起，一边喝咖啡，一边针对今天生产车间出现的生产问题和产品瑕疵畅所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。
Y公司是厦门一家生产服装的中型企业，公司一直都保持着稳定的发展，但因为资金链的关系，公司的经营形势并不见好。B班是公司内最大的生产班组，但B班内部此时流传着各种消息，如：刚做的一单又要返工；这个月的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家企业。
而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，然后生产也会走向正常。
当公司给员工发了上个月的工资，很多员工立即辞职，以生产B班为例，40%的员工在领到工资后集体辞职。经调查发现，这些一起离开的员工大多是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。
这是一起比较典型的非正式组织“紧密化”、“危险化”的案例。现实企业中的非正式组织大都是比较松散性的，在正常的状态下，对企业的管理并不会显示出很大的影响，在企业蓬勃发展的时候，它更不容易被感知和发现；但当企业出现变化和转折的时候，这类非正式组织的力量就会突然地壮大，并且可能会以各种方式对组织进行冲击和对抗。
对于班组来讲，虽然一般的非正式组织中很少存在破坏型的，但是如果出现一定的内外部诱因，那么消极型、兴趣型和积极型非正式组织都有可能迅速地转化为破坏型非正式组织。班组长在管理过程中应该充分重视非正式组织，引导非正式组织向有利于班组稳定和团结的方向发展。班组长在管理班组实践中，要注意以下几个方面：
（1）谋求与非正式组织领袖的合作。非正式组织中的领袖人物的实际影响力有时甚至远远超过那些班组长，他们的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动。班组长应对非正式组织中领袖的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通。
（2）迅速建立通畅的正式沟通渠道。非正式沟通往往是由于缺乏正式的信息沟通才产生的，当通过这种非正式的渠道所传递的信息严重失真，并引起组织内部的人心涣散、惶恐时，它就会对组织造成极大的危害。为此，作为班组长，应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道。当组织内的员工对组织的任何情况产生疑问时，都能保证有一个合法的渠道获取真实的信息，这样就能把非正式沟通给企业所带来的损失减少到最低限度。
（3）迅速采取内部公关政策。当班组内部成员产生与班组长对抗的情况时，班组长可以利用企业的公共场所，进行坦诚、公开的交流，以取得广大员工的信任。同时运用企业中的舆论工具、媒体、事件等，对非正式组织群体成员的共同意见进行有计划、有目的地引导，循序渐进地使非正式组织成员的意见与企业的组织目标相一致。
（4）坚决清除极具破坏性的人物。有些人抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的发展，损害组织和组织内其他成员的利益，或者在非正式组织内传播谣言，煽风点火，蛊惑人心。对于这类害群之马，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。
（5）工作调动。必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。
班组长要管理好班组，调动班组成员的积极性，就应该了解班组内有多少非正式组织，掌握它们形成的原因、背景、思想倾向、成员构成及领导人物，进而限制他们的消极作用，因势利导地发挥它们的积极作用。
浇树要浇根，带人要带心
随着班组规章制度管理越来越健全，许多班组长总认为自己和班组成员之间的距离越来越远，所谓的激励措施更是无从谈起。俗话说：“浇树要浇根，带人要带心”。对于班组长来说，把下属的心暖热，适当的情感管理无疑是一剂激励的良方。
每个员工都有自己的尊严，他们都希望别人看得起自己。班组长对下属的关心，对下属投注感情，尤其是对下属私事方面的关心与照顾，可以使他们的这种尊严得到满足，甚至让他们感激涕零。
例如，班组中有一个人得了一场病，请了半个多月的病假。如今他恢复健康，头一天来上班，如果班组长对他的到来面无表情，麻木不仁，不加半句客套，那么肯定会让员工感到心理不舒服。再比如，班组中的一位年轻人找到了一位伴侣，不久要喜结连理，难道班组长只管不冷不热地催促着他干活？
班组长大都知道感情投资的奥妙，不失时机地进行一些感情投资，会起到非常好的激励效果。韩非子在讲到驭臣之术时，主要偏重于赏罚两方面，但有时感情投资更能打动人。
有一则寓言，说风和太阳比试威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风先出场：冷风凛冽、寒冷刺骨，结果行人将大衣裹的紧紧的。北风并没有脱掉行人的大衣。太阳后出场：风和日丽、温暖和煦，行人感觉阵阵暖意，继而脱掉大衣。很显然，太阳获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。班组长在管理中应该懂得尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属员工真正感受到领导所给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。