汤姆胸有成竹地笑了笑，反问儿子说：“战争结束了，人们的想法是什么呢？”“人们已经厌恶透了战争，大家都希望战后能过上安定美好的生活。”汤姆点点头，进一步指点儿子：“那么，美好的生活靠什么呢？要靠健康的体魄。将来人们会把健康的体魄作为主要追求目标。因此，我们要准备生产健身器。”
一番改造后，生产轮椅的机械流水线被改造成了生产健身器的流水线。刚开始几年，工厂的销售情况并不好。这时老汤姆已经去世了，但保罗坚信父亲的超前思维，依旧继续生产健身器材。十几年的时间，健身器材开始大量走俏，不久就成为畅销货。当时美国只有保罗这一家健身器工厂，所以保罗根据市场需求，不断增加产品的产量和品种，随着企业规模的不断扩大，保罗跻身到了亿万富翁的行列。
超前意识是一种以将来可能出现的状况面对现实进行弹性调整的意识。它可以创造前景进行预测性思考，可以使我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制订正确的计划和目标并实施正确的决策。那么，超前意识是怎样培养的呢？
正所谓骄兵必败，领导者首先应该戒骄戒傲，摒弃故步自封、骄傲自满的思想。其次要不断学习。学习包括一是学习书本知识，二是向别人学习，如果不走出去，永远是坐井观天。最后领导者要勇于实践。经过不断的实践，就会逐步提高判断能力和思维能力。
总而言之，一个优秀的企业家一定有高昂的斗志，科学的精神，清醒的头脑。要眼观六路，耳听八方，不断地观察社会情况的变化，研究应对变化的措施，这样才可能使企业走在社会经济发展趋势的前缘，永远立于不败之地。
战略规划不仅是报告，更是冲锋号
企业战略规划是将目标明晰、合理、规划、分解、实施的组织行为。它可以总结不足、弥补不足，是老板带领团队进行完成任务实现的举措；是根据市场变化，调整企业经营重点的思想统一大会。重要的是，它不仅是企业发展的一纸文书，更是带领企业稳步发展的冲锋号。
153．未来是复杂的，你使它变得清晰
杰克·韦尔奇曾说过：“掌握自己的命运，否则将被别人控制。”企业没有战略，前途只有灭亡。随着全球化的不断深入，企业面临的竞争环境越来越严峻，怎样取得竞争优势已是企业经营管理者的首要任务。放眼过去：产品需求变化、环境变化、市场区隔变化、顾客变化……这些变化显现出世界上唯一不变的真理是“变”，而怎样才能做好事前准备，做好长期经营规划，掌握变量者，就是未来赢家。
德州仪器公司曾经就遇到过多元化发展的诱惑。该公司是发明单芯片处理器最早的企业，这一发明标志着个人电脑时代的来临，也奠定了德州仪器公司在行业中的地位。20世纪80年代前期德州仪器一直是全球第一大半导体公司，经营涉及笔记本电脑、企业软件、打印业务、国防工业、数字信号处理器的多项业务。各个业务板块发展不错，但不是最好，各业务在业内排名皆在十名左右，只有数字信号处理器业务排名业内第一。
公司领导者曾经为是否维持这种发展局面召开过多次会议，经过慎重选择，他们决定将笔记本电脑、国防工业等业务全部卖掉，将全部精力与资金投在DSP（数字信号处理器）ANALOG（模拟）领域。他们认为，未来市场竞争将会更加激烈，只有全力竞争才能成功，所以，他们选择了最具有前景的数字信号和模拟领域。
这一战略是成功的，它使德州仪器创造了今天在半导体领域的辉煌基业，在全球半导体公司排行榜中，德州仪器则以年营收近134亿美金的规模，成为位居英特尔和三星之后的世界第三大半导体供应商。在通信芯片领域德州仪器堪称霸主，全球约50%的GSM手机芯片市场占有率无人能敌。
德州仪器的发展战略显然是成功的。三九集团与之相比，失败就成了必然。1991年12月，总政后勤部将在深圳特区的35家企业集中起来，以南方制药厂为核心企业组建“三九企业集团”。经营领域涉及医药、房地产、进出口贸易、汽车、电子、服装、信托投资和股票证券等行业，并规定了三九集团的发展方向是成为跨行业、多功能、外向型发展的企业集团。
1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，南方制药厂的生存出现危机。三九集团90%的利润来自南方制药厂，所以，制药厂的危机也直接威胁到集团的生存。在这种情况下，集团领导者制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相组合的高级组合型企业的新的集团发展战略。三九集团运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。到1997年6月，共兼并企业41家，集团总资产也达到97亿元。
多元化发展为三九集团埋下了地雷。他们本想避免将企业生死存亡系在一个业务上，期望出现“东方不亮西方亮”，但是，事与愿违，这次多元化发展战略使企业负债高达上百亿元，国资委要求三九集团重组。2004年5月16日，国资委党委书记李毅中亲赴深圳，宣布免去三九集团董事长赵新先在三九的一切职务。2005年11月 赵新先在北京被拘，2006年赵新先以滥用职权罪被判处有期徒刑一年零十个月。
市场形势是多变的，未来也是变幻莫测的，企业管理者的最大任务是使企业在多变的市场中始终走在清晰、科学的发展道路上。这就需要企业管理者做出成功的发展规划，成功的战略规划能为企业未来发展提供合乎逻辑的方法。进行战略规划不能保证企业经营一定成功，但不进行战略规划，企业一定会功能失调，最终导致失败。
154．战略代表着未来商业的重点
制定战略的过程，就是为企业未来发展进行选择和定位的过程。战略确定企业何所为，何所不为，战略代表着未来商业的重点，战略为根据企业自身资源结合外部环境而选择的一个可获得持续竞争优势的空间。在这一空间中，企业具有对手所不具备的能力，并通过努力经营，不断强化这一优势，成为核心竞争力。
但是，市场是充满各种诱惑的，各种诱惑诱使企业一步步走进自己不擅长或没有任何竞争优势的空间，其结果往往是付出沉痛的代价，甚至是全军覆没。
太阳神集团曾经名噪一时。1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌。随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，该厂生产的拳头产品“万事达生物健”在此次评比活动中一举获得了“中国运动营养金奖”。广大媒体进行广泛报道，社会知名度一下子上到空前高度。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“黄江保健品厂”，专注于运作企业。8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），产品在市场上获得巨大成功，当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至惊人的2．4亿元。
为了图谋更大发展，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并为太阳神导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太阳神的销售额高达13亿元，市场占有率高达63％。就是在此时，被胜利冲昏头脑的怀汉新开始吹响了多元化发展的号角，1993年，太阳神接连上马了20多个项目，其中包括房地产、石油、贸易、酒店业、化妆品、电脑等，并在全国各地进行大规模的收购和投资活动。
多元化战略让太阳神付出了惨重代价。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3．4亿元，并全部打了水漂。1995年底，太阳神在中国香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右。尽管此时怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但为时已晚，太阳神从辉煌顶峰从此跌入深谷。业内人士在评价太阳神发展历程时说：正是未能抵挡住多元化发展诱惑，使其在后期发展过程中失去了商业重点，期望全面开花，结果全线败退。
无论在企业的任何发展阶段，企业一定要清楚自己的发展中心，国外成功的企业，大多数只投资一个行业，如同重拳出击一样，在这个行业里夯实自己的根基，然后再图谋扩张。
联想集团就曾经经历一个自我调整的过程。2002年12月7日，联想集团股份有限公司对外界宣布：以17.5亿美元收购IBM公司旗下的笔记本电脑部门。从而联想集团在全球的PC市场份额增至8%，销售额将达120亿美元，一跃成为世界第三大PC厂商，仅次于戴尔与HP。由此可见，联想已将主要精力放在了电脑这一经营主业上。这一收购，表明联想集团高层对联想之前发展战略的修正。
几年前，联想曾多层出击，如同许多大型企业一样，陷入多元化发展陷阱：手机市场上流淌着的巨大利润；互联网的遍地黄金；餐饮行业巨大的利润蛋糕……面对诱惑，联想开始进入这些行业，推行产业多元化发展战略。但是事与愿违，几年后当一组组巨额亏损的数字摆在联想高层的面前时，他们知道自己已经为禁不住诱惑付出了巨额账单。痛定思痛，联想意识到梦想与现实的距离，转而踏踏实实做自己的优势核心业务——PC。这才有收购IBM一幕的发生。
不管企业实施何种形式的战略，其目的都是在确定企业的未来发展重点。企业应该把发展重点放在具有竞争优势的业务上，稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑下一步发展方向。
155．战略目标要切合实际，并要考虑利益相关者的需要
企业的战略规划，不是根据战略理论所描述的美好前景去生搬硬套，而是要根据自身的情况来制定，企业的发展就好比建筑楼阁，需要在坚固的地基上一层层、严谨有序地进行，每个步骤都应该认真对待，这样才能保证不会出现“豆腐渣”工程。
战略目标不是冒进的宣言书，不是大跃进的口号，要切合企业发展的实际。海尔公司的经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。这种符合企业现实情况的战略规划，保证了海尔品牌的长青。
媒体形容蒙牛发展是火箭般的速度。殊不知，在蒙牛的起步阶段，其制定出来的发展战略相当“低调”，但是，没有人否认这个战略的正确性。首先，他们在产品选择上，没有和伊利、光明等当时的强势品牌正面对立，选择在不为他们两家所重视的利乐枕产品上进行突破。这为蒙牛赢得了成长空间和时间。果然，后来他们很快就把利乐枕做到全国最大。
其次，在品牌定位上，他们非常“务实”地选择和利用了两个机会：一是人人知道内蒙古乳业第一品牌是伊利，但不知道第二品牌是谁；二是人人知道来自内蒙古大草原的牛奶就是好牛奶。于是，他们提炼出“争做内蒙古乳业第二品牌”、“请到我们草原来”、“自然，好味道”等品牌诉求点，通过把握“神五”、“超级女声”等大型事件，开展各种传播和促销活动，迅速获得消费者认知，产品快速覆盖到全国市场，一跃成为行业内最知名品牌。
我们来分析蒙牛的战略：正是看到乳业竞争现实情况和自身资源情况——刚刚起步的蒙牛一穷二白，既没有资金实力，也没有生产实力——他们只好避开锋芒，选择利乐枕产品；正是看到一时无法超越伊利的发展现实，他们提出跟随战略，将自己定位在第二品牌上。这种务实的战略规划和发展目标设计，使蒙牛在内蒙古大草原上迅速崛起，成为蒙古草原上的另一颗璀璨明珠。
企业管理者不能把“战略规划”当成流行新装，因为企业只有一步一个脚印地发展才能建成参天大厦。否则，假如企业设定了不契合实际的发展目标，必将付出沉重的代价，甚至被市场淘汰。企业的战略目标不应是空洞的策划、规划，而应该是符合企业发展规律和满足企业利益相关者的科学决策。战略规划应该根据企业的实际情况来进行。假如我们单凭着战略的理论和所谓案例去发展企业，那一切就只能是纸上谈兵最终落得一败涂地。