世界知名电气公司通用公司一直就是把领导人的选拔当做是一场漫长的、马拉松式的比赛过程。这个过程很苛刻，胜利永远属于那些韧劲很足、速度很快的千里马。尽管通用公司这种拉锯战一样的领导人选拔制度受到争议，但是，任何一届的通用公司领导人都把它看做是保证通用电气长盛不衰的重要法宝。选拔继任者已经成为领导人的一种责任，据悉，通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇的前任提前七年(自1974年开始)就开始选拔接班人，在经过了重重考验和评估后，韦尔奇最终从96人(全部是公司内部员工)的最初候选名单中胜出。而且，韦尔奇也是在经过了六年多的筛选后，最终确定44岁的伊梅尔特为自己的接班人。通用不断被刷新的业绩记录证明了韦尔奇和伊梅尔是难得的千里马。
作为中国房地产行业的龙头老大，万科是同行人才的“黄埔军校”。是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。
选拔的过程就是员工之间比赛的过程。员工用工作业绩来向公司的领导层表达他是否是千里马。对于500人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解。对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选。50和500，这两个数字确保了万科管理人才梯队的延续和扩张。
通用汽车和万科的案例告诉我们，管理人员选拔最可信赖的方式，或许就是在实践中发现、培养未来的管理者，在比赛中相马。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。正是因为过程的漫长和艰苦，胜出的才是真才实学的千里马。
75．折腾是检验人才的唯一标准——因为看重，所以折腾
柳传志有一句名言：“折腾是检验人才的唯一标准。”在他的手下有很多优秀的人才，他们都经历过柳传志反复的折磨，最终脱颖而出。柳传志说，人才都有必要经过一番甚至几番折腾，每一次折腾的过程就是一次能力提升的过程。在联想，有许多优秀的经理人都是“折腾”出来的，杨元庆就是其中一位。
1988年，24岁的杨元庆进入联想工作，公司给他安排的第一个工作是做销售业务员。多年以后，杨元庆还记得，他骑着一辆破旧的自行车，穿行在北京的大街小巷，去推销联想产品时的情景。
虽然刚开始杨元庆并不喜欢做销售工作，但他仍然干得非常认真，并且卓有成效。正是销售工作的历练，使杨元庆后来能够面对诸多困难。也正是杨元庆敏锐的市场眼光和出色的客户服务，引起了柳传志的注意。
1992年4月，联想集团任命杨元庆为计算机辅助设备（CAD）部总经理。杨元庆在这个位置上不仅创造出了很好的业绩，而且还带出一支十分优秀的营销队伍。
1994年，柳传志任命他为联想微机事业部的总经理，把从研发到物流的所有权力都交给了杨元庆。2001年4月，37岁的杨元庆正式出任联想总裁兼CEO 。
为了磨一磨杨元庆倔强的脾气，1996年的一个晚上，柳传志在会议室里当着大家的面狠狠地骂了他一顿：“不要以为你所得到的一切都是理所当然的，你的舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平，你不妥协，要我如何做？”
一点都没给杨元庆面子，柳传志在骂哭杨元庆后的第二天给杨元庆写了一封信：只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。经过不断的“折腾”，杨元庆最终成了一名经得起任何压力的“铁人”。
柳传志手下的另一员大将郭为也是在1988年进入联想集团工作的，他是联想第一位有工商管理硕士学位的员工。有如此高学历的郭为先是给柳传志做秘书，用他自己后来的话讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有5个人的公关部做经理。一年后他又被柳传志分配去做集团办公室的主任经理。
在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作的前8年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。
郭为也是被“折腾”的典型代表，他可以称得上是“一年一个新岗位”，折腾了十几年，换了许多岗位，成为“全才”。像杨元庆和郭为这样老是换新岗位、换工作的人才培养方法叫“缝鞋垫”与“做西服”。“缝鞋垫”与“做西服”是 什么意思呢？柳传志认为，培养一个战略型人才与培养一个优秀的裁缝有相同的道理。不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西服。不能拔苗助长操之过急，要一个一个台阶爬上去。
从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察、调整人员，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。
76．知人善任辅大业
李嘉诚认为人才对于公司非常重要，甚至比金钱还重要。他广纳贤才，而不在意出身和背景。只要有能力，他均奉为上宾。一个人要成就一番事业，就必须有得力的人才辅佐。他曾高兴地对记者说：“你们不要老提我，我算什么超人，是大家同心协力的结果。”他身边有300员虎将，其中100个是外国人，200个是年富力强的香港人。
20世纪80年代中期，李嘉诚的长实（长江实业）集团的管理层基本上实现了新老交替，各部门负责人，大都是30～40岁的少壮派，其中最引人注目的要数霍建宁。
霍建宁毕业于香港名校港大，随后赴美深造，1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下。他擅长理财，负责长实全系的财务策划。他处世较为低调，认为自己不是冲锋陷阵的干将，而是专业管理人士。李嘉诚很赏识他的才学，长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策，传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。
这些项目动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈多亏少。霍建宁本人的收入也很可观，他的年薪和董事基金，再加上非经常性收入如优惠股等，年收入可能在1000万港元以上。1985年，李嘉诚委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。此时，霍建宁才35岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。
同样出色的还有一位女将洪小莲。洪小莲年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。在长实上市之初，洪小莲就作为李嘉诚的秘书随其左右，后来又出任长实董事。她不仅人长得漂亮，而且待人热情，做事泼辣果敢。在地产界，在中环各公司，只要提起洪小莲，可谓无人不知无人不晓，她被业界称为“洪姑娘”。长江总部虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为它工作与服务的人，数以万计。资产市值在高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。日常的大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。她的工作作风颇似李嘉诚，不但勤奋，还是个彻底的务实派。就连面试一名信差、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间等琐事，她都亲自过问。要处理日益庞杂的事务，没有旺盛的体力、精力、智力，没有很高的工作效率，是不可想象的。
李嘉诚不拘一格重用年轻人，广采博纳，融合众智。他还说：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样旷达的胸襟，然后你才可以容纳细流。没有小的支流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如今日没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
香港的《壹周刊》在分析李嘉诚用人的策略方面这样说道：“反观一些事业上没有像李嘉诚般飞黄腾达的富豪，倘若说他们有什么缺失的话，那往往就是不晓得任用人才，以致窒碍了企业的发展。环顾香港的上市公司，虽然很多公司资产值不少，但至今始终摆脱不了家族式管理。”李嘉诚所拥有的集团，是一个股权结构复杂、业务范围广泛的庞大集团公司，他是这一商业帝国的绝对拥有者，但集团内部，却看不到家族式集团的作风，完全按照现代企业的模式管理。
引入鲶鱼，让团队“慌”起来
渔夫为了保证沙丁鱼的存活率，会在运输沙丁鱼的过程中放入一两条鲶鱼。鲶鱼的加入刺激了沙丁鱼，沙丁鱼随时保持着活力，存活率大为提高。这是著名的“鲶鱼效应”，在企业的团队建设中，管理者们要像渔夫那样，懂得引入“鲶鱼”。
77．团队内部有冲突好处多
团队要和谐，但一定不要和气。在和气的团队中，同事之间关系会向朋友一样融洽，但过分的和睦可能会使不良的工作绩效得到宽容，因为没有人想指责或解雇一个朋友，朋友们往往不愿相互争执或批评，使团队缺乏斗志和竞争性。
当年，梅克如果不把团队搅起来，不让团队的竞争性表现出来，《福布斯》恐怕早已如同那些陨落的杂志一样湮灭在历史的深处。大卫·梅克是一位才华横溢的编辑，可是他当总编时的管理方式却叫人难以接受。他对待下属从不留情面，而且总是一副冷冰冰的模样。尤其是他总是让团队成员感觉不安，总是会时不时地解雇一些表现不好的员工，逼得每一个编辑不得不为了饭碗竭尽全力地追求工作的完美。
有一次梅克说要解雇一个人，有位员工实在太担心、太紧张，最后忍无可忍就直接去找大卫·梅克并问道：“大卫，你要解雇的是不是我？”大卫·梅克慢悠悠地说：“本来我还没有想好是谁，不过，既然你提醒了我，那么就是你了。”于是，那位员工当场就被炒了鱿鱼。所有的人都为了保住自己的职位而认真工作，那些工作信心不是很强的人，总是会不断地挑出别人工作的不足来向梅克汇报，从而体现自己存在的价值。而那些能力很强的人，能够理解梅克的用心，知道梅克一切都是为了工作，所以他们在指责别人肆无忌惮，因为他们是以使工作更完美为出发点。
梅克的管理方式得到了老板的认同，布鲁斯和福布斯两位总裁都很信任他，并且委以重任。因为他们知道，大卫·梅克的鲶鱼式管理方式一定会为《福布斯》带来巨大的成就。大卫·梅克的确不负众望，他对《福布斯》的最大贡献就是为《福布斯》赢得了声誉。正是由于大卫·梅克的超人才干和独特的管理方法，《福布斯》的销售量和知名度才会得以节节上升。1964年，《福布斯》的销售量已达成40万份，与当时的头号人物《财富》和《商业周刊》并驾齐驱。
管理者应该看到团队冲突带来的好处。团队冲突能够充分暴露团队存在的问题，增强团队活力。冲突双方或各方之间不同的冲突意见和观点的交锋打破了沉闷单一的团队气氛，冲突各方都能公开地表明自己的观点，且在这种交流中，不存在安于现状、盲目顺从等现象，冲突激励着每个人都去积极思考所面临的问题，从而易产生许多创造性思维，整个团队充满活力。这种活力能够保证团队在市场上的竞争性。
除此之外，团队内的冲突还是创新的重要源泉。冲突可以使一个团队在冲突中修正自己，克服缺点，提高认识，促进团队的创新，从而获得更大的进步。另外，团队内的冲突还对新规范和新制度的建立具有激发功能。企业制度的本质使命是保持企业各方力量的平衡，而冲突会打破这种平衡。当一种旧的平衡被打破后，这为新的制度的诞生提供了契机。