作为一种全新的服务观念和市场营销观念，零距离强调直接面对用户，以用户为核心，一改以往企业生产什么就卖什么的做法，提倡用户提出要求，我们按需提供。它十分符合当今网络时代的特点，因为在网上，多个用户和多个厂家可以同时沟通，这意味着全世界的企业和用户没有国界，没有障碍，可以实现真正的零距离。
零距离生产小组员工完全按照用户的订单生产计算机。在计算机生产车间，一台台不同的海尔电脑行进在流水线上，工人们则持不同的配件、运用不同的操作方法进行紧张有序的工作。
零距离生产小组首次实现了产品的单一生产，打破了原有批量生产的格局，根据不同用户的不同要求组织生产产品。张键是这个小组的成员之一，他深有体会地说：“实行零距离生产，最大的改变是思想上的转变，以前总是认为用户的一些要求是‘特殊’要求，其实这是我们的素质还没有达到用户的要求”。
海尔在推出零距离销售模式中的“210工程”。其中“2”指双向沟通，“1”指统一服务，“0”指零距离目标。海尔旨在通过与用户的直接交流与沟通，了解用户的需求，并据此为用户提供统一的海尔3C服务，目的是力争达到与用户心与心之间的零距离。
海尔的“210”工程
在服务方面，海尔推行了零距离服务并取得了良好效果。而零距离并非只运用于服务领域，它是全方位的，它还预示着一种全新的生产和销售模式。过去的十几年里，海尔坚持市场细分化的做法，但它在市场方面的成功，主要还是在大批量生产方式下取得的。传统的观念让一些海尔人认为，设计、生产了满足用户需求的产品就是最好的成功。
有一次张瑞敏从国外归来，给大家讲了一个OPEL，汽车公司的故事，使海尔人明白了自己离客户的要求还有差距。
OPEL汽车公司有一条1.6公里的装配线，每天有1500辆汽车从这条流水线上下来。令人惊奇的是：这1500辆汽车中没有完全相同的两辆车。原来，这些汽车完全是按照客户的订单做的，即公司与用户之间达到了零距离销售的效果。
海尔与OPEL，公司的差距是什么？
海尔现在是批量生产，一种型号一干就是一批。海尔能做到的仅仅是满足了用户的需求或潜在需求，以用户需求为宗旨，用户仍然是被动地接受现有的东西；OPEL，公司100辆车有100种要求，OPEL公司的员工可以说是每时每刻都必须根据客户要求不断调整，而且绝无停线之说。OPEL公司是围绕用户的满意来展开工作的，用户是主体。仅从这一点看，海尔与OPEL公司就不可同日而语。
不久前，计算机事业部接到一位叫林明泊的用户的请求，希望海尔生产一批按他们的要求进行特殊改造的海尔“快龙”系列商用电脑，并提出第二天就要提货。生产小组组长于垂锋接到订单后，立即带领四名成员，从母盘制作、配料、预测、检查到包装一气呵成，使这批“配餐”生产的电脑一台台走下流水线，第二天顺利送到用户手中。林先生经过试机、操作后，被眼前这一台台完全按照他的意愿生产的海尔“快龙”商用电脑惊呆了。“我把海尔‘快龙’商用电脑的许多地方根据自己的需要进行了改动，海尔竟然丝毫不差地按照我的要求制作、生产了出来，海尔真是神速！”海尔推出零距离生产模式，对很多用户产生了强大的吸引力。
“210”工程就是海尔人将自身已有的优势与IT业特点结合的独门兵器。其总的指导思想是追求销售的零距离，直接面对用户为其提供量身订做的产品，即采取“自助餐”与“点菜”相结合的方式。用户需要什么，海尔就从硬件设计、软件开发、技术支持等方面来满足用户的需求。这是海尔在家电领域经营理念的延伸，也是海尔计算机对原有资源的整合。海尔电脑目前主要在3C店和大商场销售，每个销售网点都有自己的直销员。消费者在海尔服务咨询人员的协助下，在“菜单”上选择最实用、最适合自己的功能块和软件。海尔人根据用户订购的菜单进行跟单式生产。经过改造的海尔电脑极具弹性，既能按个人用户的特殊需求单件生产，也可为商业用户的批量订单进行生产。
解说：在新经济时代，海尔要把传统产品与Internet及电子商务相结合。以提高海尔产品的竞争力——一通过建立海尔商贸系统，采取B2B（企业对企业）的模式整合海尔的资源，并依托6000万海尔用户来实施Intemet及电子商务战略。在此过程中，零距离模式会发挥得更加淋漓尽致。
按客户的需求生产
从上世纪80年代起，日本轿车就以潮水般的速度涌向美国，平均每天5200辆，汽车王国的三分之一的市场份额为日本所占。特别是丰田汽车公司，1965年向美国出口的轿车才288辆，1975年，就超过了它在美国市场上的主要竞争对手大众汽车公司，从而占据美国小轿车进口商的首位；80年代初，丰田汽车年产量超过300万辆。1985年，丰田车在美国市场销量高达50万辆，控制着美国小轿车市场的20％。
然而，在1955年，日本全国年产小轿车才2万辆左右，短短的二十几年内，居然发展到产销量居世界第一的位置，实在令人惊叹。那么，日本轿车的主要出口国在哪里呢？当然是财大气粗的美国。
丰田汽车从默默无闻到名闻遐迩，并成功地进占美国市场，其主要原因，是正确的营销策略的运用。战后美国和日本大不一样。丰田轿车的最初产品“丰田1号”在日本被当成宝贝，但出口到美国后，简直成了美国的笑料，特别是与美国三大汽车公司生产的大型轿车相比，“丰田1号”简直就是一只丑小鸭。方盒子一般的陈旧外型，发动机的噪音大，内部装饰既粗糙也不舒适，灯光暗得甚至难以通过加利福尼亚州的行车标准。丰田公司本着“生产什么，就销售什么”的传统观念，岂知在美利坚市场上如此难堪，只好从头开始。
丰田公司的首脑们决定用现代营销观念来重新审视打入美国市场的策略。他们通过政府、综合贸易商社、企业职能甚至美国市场研究公司收集信息，探测市场需求弹性。随着50年代美国人显富摆阔之风渐渐冷却，60年代以后，消费者逐步把眼光转移到实用性、舒适性、经济性和方向性上来，这种需求在联邦德国的大众汽车身上表现得一清二楚。大众在1949年最初进军美国市场时，亦处于无人问津的境地。可从60年代开始，大众的销量直线上升，销售业绩真是羡煞丰田。于是，丰田公司避免与美国三大汽车公司直接竞争，把主攻方向指向大众。
他们通过调查，了解大众汽车的优劣之处，竭力取长补短，从而超越大众。而美国三大汽车公司骄傲自满，对市场动向视而不见，依然故我地生产大型豪华轿车。值此大好时机，丰田公司在市场调研的基础上，精确地勾画出一个按人口和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国客户需求的日制小汽车——花冠车。花冠车以其外型小巧，价格便宜、舒适平稳、维修方便的优势轻而易举地敲开了美国市场大门，为丰田汽车挺进美利坚铺平了道路。
花冠车再也不像“丰田宝贝”那样叫人齿冷了。一进入美国市场，很快就建立起较高的信誉：1969年，消费者不满意的比率是4.6：100。到1973年这个比率下降到1.3：100。花冠车是迎合美国人的口味制造出来，专门针对美国市场销售的。它造型优美，内部装潢精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，甚至汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计。它还拥有功率和性能比大众高十倍的汽车发动机。
技术是产品的生命，管理是企业的效益之源。在美国市场站稳脚跟后，丰田公司依然连续追加投资，建立拥有最先进设备的工厂，强化科学管理，培养一支拥有一流的工程技术人员和训练有素的工人的“丰田军团”，为大规模生产、提高经济效益奠定基础。1958年，丰田公司年人均产车为1.5辆，1965年增至23辆，1969年再增至39辆，而通用汽车公司1965～1969年人均产车量仅从8.9辆提高到11.4辆。
解说：丰田能成功地进军美国，少不了美国经销商和媒体的帮忙。丰田公司采用分销渠道策略。步步为营。积累在美国市场的营销经验。用丰厚的利润扶植和鼓励经销商。甚至不惜用亏本的方式。丰田的营销广告更是别具特色。1965年，在外国轿车还没有在美国电视做广告时，丰田就垄断了小轿车电视广告播放权。1969年其广告费用更高达1850万美元。广告内容也完全是为迎合美国人口味而精心设计的。这样，质优、价廉、物美的丰田形象终于在美国树立起来了。