经理的首要职能是为企业的营运及发展作出科学的决策。美国学者马文曾对美国一千余个企业高层领导者进行询问，提出了以下三个问题：你每天最重要的事情是什么？你每天在哪些方面花的时间最多？你在履行自己的职责时感到最困难的是什么？结果，几乎不约而同地在问卷上写的是“决策”这两个字。决策如此重要，是因为它关系到领导者的成败、企业的兴衰。
一、科学决策是经理成功的关键
随着经济体制改革的深入发展，经理在企业决策的地位、作用越来越显得重要。在过去的计划经济体制下，企业是政府机关的附属物，企业的资金由国家财政通过国家银行拨给；企业生产什么产品，生产多少，均由国家计划安排；企业需要什么原材料，由国家计划供应；企业生产出的产品，又由国家统一包销；企业若发生亏损，也由国家财政来补贴。厂长、经理只管生产就可以了。现在则实行市场经济体制，企业是自主经营、自负盈亏、具有法人资格的独立经营的商品生产者。企业所需资金由自己筹措，用国家的资金必须缴纳使用费用；企业生产什么产品，由市场供求情况来决定，企业必须精心进行市场调查预测，不断开发新产品，以满足消费者的需要；企业为生产产品要由自己“找米下锅”；企业生产出的产品，由自己千方百计推销出去；企业若发生亏损，自己必须想办法弥补，再不能吃国家的“大锅饭”。在这种新的形势下，经理要眼观六路，耳听八方，要勤于思考，善于筹划谋策。如果经理作的决策、出的主意、想的方案、编的计划科学、合理，并能顺利实施，就会给企业带来理想的效益，企业职工收入就会增加；企业用于扩大再生产的资金，就会有保障；国家也能得到较多的税、利。因此，经理的首要的或基本的职能就是决策。经理不能把自己的主要精力、时间用于去处理日常琐碎事务，也不能片面地强调与工人打成一片，而天天去车间劳动，更不能热衷于会客、应酬、庆贺、赴宴等热热闹闹的活动。如果因经理在重大问题上决策失误，造成企业亏损，不仅对企业、对国家不利，而且也给职工带来不幸，由于亏损，职工的正常收入就难以保证。如果亏损严重，资不抵债，企业破产，职工就会失业。经理在企业的担子有千斤重，决不能有丝毫的松懈、疏忽。世界著名企业家，日本的土光敏夫提出：“职工要三倍的努力，经理则应十倍的努力。”经理这十倍的努力，必须用在“决策”这个“刀刃”上。
在西方商品经济发达的国家，竞争十分激烈，企业经理如果“一着不慎”，就可能招致“全盘皆输”的恶果。据报道：1973年，世界出现了石油危机，美国的通用、福特和日本的丰田等汽车公司“见机而动，不俟终日”，很快设计并制造出大批耗油量少的小型汽车，而美国仅次于通用、福特两大汽车公司的K公司，木然不动，照样生产耗油量大的大型豪华汽车。结果，1978年石油危机再度出现时，大型汽车销量大大下降，该公司积货如山，每天损失200万美元，到1979年9月，亏损达7亿美元，打破了美国有史以来的最高记录，该企业濒临破产。造成这种灾难亏损原因，不是产品质量不好，而是企业领导层决策失误。后来，主要是由于换了一位很有才干的总经理，在作出了一系列正确决策后，才使这个汽车巨人起死回生。
决策不仅是经理的头等大事，而且是任何一种组织的领导人的头等大事。纵观人类文明历史，任何一项壮举都与正确决策有着密切的关系。韩信作出“背水列阵”的决策而士兵拼死作战，大败赵军；汉朝作出“与民休息”决策，而出现了“文景之治”的繁荣景象；刘备听取了诸葛亮的“隆中对”，而促成“三分天下”局面；朱元璋采纳“广积粮、高筑墙、缓称王”的决策，而使大明朝逐渐兴盛起来；毛泽东在大革命失败紧要关头，选择了上井岗山的道路，才有1949年新中国的成立。三口铜锅起家的广州白云制药厂作出人才振兴创业的战略决策，才使得自己的产品誉满全球。所以，古往今来，许多风流人物的丰功伟绩，都是与他们高明的决策分不开的。
二、决策优化的基本要求
决策一词，在我国首见于先秦古籍《韩非子》等书中，其意主要指对治国安邦等重大问题的决定。西方则泛指任何组织或任何人对任何事情的决定。中外对决策的解释虽略有差异，但共同反映了决策是一种思维活动。具体地说，所谓决策是指，人们为了实现某一目标，在占有必要的信息资料的基础上，运用科学的方法，从若干备选方案中选择一个较好的方案而进行分析判断的过程。一项科学的或优化的方案，应符合下述要求：
1.明确性。一是目标明确，决策总是为了达到一个既定的目标。没有目标或目标不明确的决策，从一开始的行动就是盲目的、错误的。二是内容要明确，决策中实施方案，包括具体的数量、质量、时间要求，实施的方法等，都必须具体、明确，不能含糊不清、模棱两可。
2.择优性。决策必须在两个或两个以上的方案中选择一个满意方案或最优方案，如果只有一个方案，就无法比较和选择，因而也就不能称其决策了。
3.科学性。决策的程序和采用的技术、方法要科学。决策者的思想出发点要合理，思维方法要正确。在进行决策之前，经理必须充分地调查研究，占有较全面的信息、资料，进行科学预测。法国未来学家儒内尔说得好：“没有预测的活动，就没有决策的自由。”
4.及时性。“机不可失，时不再来。”时间价值在现代决策中表现得更为突出和明显，可谓“差之毫厘，失之千里”。现在科学技术飞速发展，通讯技术、计算机技术和控制技术的发展，使得空间不再是传递决策信息的障碍。企业领导者做决策，必须及时、迅速。往往先人一步，就可以取得意想不到的效益。
5.合法性。一切决策要遵守国家的法规政策，要符合社会主义精神文明要求。
6.可行性。决策不能只强调需要，而不考虑可能；不能只片面地考虑有利因素和成功的机会，而不考虑不利的因素和失败的风险。必须两者兼顾，全面权衡得失。为实现决策的目标，付出的代价与产生的副作用应尽量小。决策要反映企业大多数职工群众的意愿和要求，使决策有坚实的群众基础，保证决策方案的顺利实施。
三、经理进行决策的程序
经理进行决策也象工人生产产品一样，要遵守一定的程序。决策的程序分哪几个阶段，国内外的学者说法不一。笔者所写《新编实用管理学》归纳为八个阶段：调查研究，提出问胚；系统分析，确定目标；集思广益，拟制方案；全面比较，评价方案；权衡利弊，方案优选；选点试行，实践检验；实施方案，各尽其责；及时反馈，迅速调整。为了便于掌握，下面归纳四个阶段来说明。
（一）精心确定目标
在确定目标之前，应提出问题。一个精明的经理，不能满足于现状，要善于发现新问题，通过调查研究，了解背景，确认问题的关键所在。确定目标关系到决策实施的效果。有人列了如下的一个公式：目标方向×工作效率＝效果。如果目标方向错了，效果就成了负数，效率越高，效果越差。决策目标要符合以下要求：目标不能是模糊的，不能有多种解释；目标落实必须有时间规定；目标的成果是可以衡量的；目标的实现应明确责任。确定目标要实事求是、留有余地。目标过低，就会唾手可得；反之如果过高，也会使人望而生畏，两者都不利于发挥被领导者的积极性。
（二）准备多种方案
要达到某一既定目标或完成某一预定任务，客观上可能存在着多条途径。拟定方案就是在掌握大量信息的基础上，探索与研究解决问题和实现目标的各种可供选择的可行方案。对于复杂的问题，设计方案分为以下两步：（1）创新设想。企业领导者要善于启发人们解放思想，摆脱各种束缚，要大胆的创新设想。能否提出创新性的方案，取决于拟定方案的人员是否具有丰富的知识、经验，解决实际问题的本领以及创造性的思维能力。（2）精心设计。按照认定的方向和路子，对各种方案的细节，要严密论证、细致推敲、反复计算，要充分考虑到人力、物力、财力、技术的实际情况，以及方案实施中可能出现的问题及纠正措施。
（三）评价优选方案
这是一个对照、比较、分析和选择的过程。先对各种方案进行评价。评价的标准，一是价值标准，包括经济效益、社会效益和学术价值；二是优化标准，选取的应该是投入少、收益大的最优方案。这里的“最优”往往是一种理想。决策理论学派的代表，美国的西蒙教授提出一个现实的标准，即“满意标准”或叫“有限合理性标准”。三是时效标准。指不失时机地进行决策。在评价的基础上进行比较，所有方案各有利弊，有的方案投入大但收益也大，有的方案则投入少但收益也少；有的方案收益来得快，但不能持久，有的方案则收益来得慢但持续时间很长；有的方案风险大但收益大，有的方案则风险小但收益也小。这就要反复比较、权衡利弊，然后进行抉择。通过反复论证、比较后，所选择的方案，应当是技术上可行，经济上合算，实施的条件具备，能顺利地实现决策的目标。
（四）决策的实施与反馈
拍板后应付诸实施。其主要工作，一是精心安排实施计划；二是调整组织、配备人员、明确责任；三是分解指标、层层落实；四是做好宣传教育；五是具体指导，搞好协调沟通工作。在实施过程中，其执行情况与目标偏离是常有的，一般有以下原因：1.执行单位和人员没有认真按决策方案办事；2.目标正确，方案总体合理，但发现局部不合理；3.在施行中发生了某些情况的变化；4.目标有问题，方案总体基本是错的。对第一种情况应采取有力措施，排除阻力，坚决实施到底；对第二、三神情况，可进行修正、调整；对第四种情况，则应对决策方案进行根本性的修正。这种根本性的修正称为追踪决策。