（2）七个权变因素
领导者参与模型提出了确定适宜的领导方式需要考虑的7个权变因素（这7个因素是用7个问题表达的），它们是：
①是否存在能使某一解决办法更合理的质量要求？
②是否有足够的信息作出高质量的决策？
③决策的问题是否结构清楚？
④下属对解决办法的接受程度是否严重影响决策的有效实施？
⑤如果领导者独自作决策，下属肯定会接受吗？
⑥下属是否赞同这种解决办法所要达到的组织目标？
⑦准备选用的解决办法是否会在下属中引起冲突？
其中，前三个问题与决策质量有关，后四个问题与下属有关，只有决策质量高且下属愿意接受并有效地得到实施，决策才能有很好的效果。对上述7个问题的不同回答可组成多种情境，运用决策树的方法可以区别各种情境（14种），并选择出适宜的决策方式。
1985年，弗罗姆和亚瑟·杰戈对上述模型进行了重大改进，除了保留原来的5种领导方式之外，特权变因素由原来的7个增加到12个。新增加的5个权变因素是：
①下属是否拥有充分的信息进行高质量的决策？
②是否有相当紧迫的时间约束限制了下属的能力？
③地域上分散的下属召集到一起的代价是否太高？
④在最短的时间内作出决策有多重要？
⑤为下属的发展提供最大的机会有多重要？
3.领导理论的前沿与发展
领导问题一直是管理学和心理学的热点，近年来又涌现了诸多有关领导的新观点。相对于以往的领导理论，这些新观点或者从原有角度进行了深化，或者从其他角度行了丰富，使领导这一领域研究增添了新的内容。
（1）领导归因理论
该理论认为，在领导情境下，领导主要是人们对其他个体进行的归因。研究者发现，人们倾向于把领导者描述为具有诸如智慧、进取心、勤奋、善于表达等特质。而且，不论情境如何，人们都倾向于将结构和关怀维度都高的领导者视为最佳。当组织绩效极端低或极端高时，人们倾向于把它们归因于领导。领导的归因理论为研究者们正确看待在不同情境下领导者的作用提供了思路。“领导有时是无关紧要的”及“某些个体、任务和组织变量可能成为‘领导’的替代因素”，或者使领导者对下属的影响无效正是这样一种反映。
（2）美国管理学家巴斯关于改革精神的领导理论
巴斯把领导者分为两类：“执行型”和“改革型”。前者为下属提出需要做什么、有哪些要求，并且帮助下属树立信心，只要付出必要的努力，定能达到组织、个人的目标；后者则通过提高对完成任务的价值与重要意义的认识，通过强调集体和组织的利益高于个人的利益，以及通过强调追求更高层次的需求等，来激励下属完成比原来预期的更多的工作。
巴斯认为，前述三种领导理论完全适合于执行型的领导者。当然，这些理论在过去、现在，甚至将来都还是可用的、有益的。但是，作为一个领导者，为了更有成效，以及对自己的组织发挥重大的影响力，就必须运用自己个人的想像力和精力去鼓舞下属。
（3）领袖魅力的领导理论
领袖魅力的领导理论是由罗伯特·豪斯（以路径目标理论而著名）提出的。豪斯认为：一位具有领袖魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属的行为，有超凡魅力的领导者拥有非常大的权力，其中部分来自他对影响其他人的一种需求，因此他应该具备强烈的自信心、强大的支配力及对于信念和道德的坚定性，能使下属确认跟随他是正确的。豪斯还指出：超凡魅力的领导者能提出一个有想像力的、更远大的目标，可以赢得追随者的支持。这样的领导者还应该细心地树立起一个成功而又能胜任的形象，并以自己的榜样来表达他所坚持的价值观，以便使追随者确信能实现领导者的期望。
（4）变革型领导理论
变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在20个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次、多角度、已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率、对下属需求的关心来优化组织内的成员互动；同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。
在《领袖论》中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。巴斯等人最初将变革型领导划分为6个维度，后来又归纳为3个关键性因素；Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为4个方面：理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。
（5）领导技能理论
美国管理学家博伊德在巴斯理论的基础上，提出了“改革精神”的领导者必须具备的5种新的领导技能。
①预见技能。对经常不断变化的内外部环境能深谋远虑。
②想像技能。运用说服和榜样诱导下属按领导者或整个组织的意图行事。
③价值观综合技能。把员工在经济、安全、心理、精神、美学和物质等方面的需求综合起来，以便使人们有共同的动机、价值观和目标。
④授权技能。乐意并且有效地与下属分享权力。
⑤自知或反省技能。既明白自己的需求与目标，也了解下属的需求和目标。
博伊德认为，上述这些新的领导技能并不是生来就具备的，而是在实践中锻炼、培养、学习和提高的结果。
（6）创造性领导的研究
哈佛商学院著名教授约翰·科特对领导问题作过一系列的研究。他在《变革的力量》、《现代企业的领导艺术》、《权力与影响》等著作中对领导阐述有：“有效领导者在现代复杂企业中最通常的功能是，朝某一有用的方向引起变革，经常是剧烈变革。”“领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序，使事情高效运转”。由此可见，科特主张“创造性”是领导的本质特征。瑞士的戈特利布·冈特恩在其著作《创造性领导的挑战》中也阐述道：“我们需要更多的创造性领导和更多的创造性表现；我们应该增加创新的速率和质量；为了竞争获胜，工业界应该从变得更大、变得更快的通常做法转为变得更创新。”
创造性领导的研究使人们更加重视管理过程中领导职能与管理职能的不同，尤其企业处于复杂多变的竞争环境中，领导者的创新性行为会在很大程度上影响领导的有效性。所以，该方向的研究实质上也是前面所述权变理论的一种深化，新的多变经济环境要求领导者的创新行为与之相匹配。
（7）适应未来组织特点的领导研究
彼得·M·圣吉指出，在学习型组织中，新的领导者是设计师、仆人和教师，他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。威廉·布里奇斯（William Bridge）指出，在“分散的组织”（组织把它的活动分散开来，仅依靠它自己的职员来完成所需要的一部分，而通过外购或利用分包来完成剩余的部分）中，“新型领导”的主要责任是提供并传递组织中各工作单位在解决问题时所需的资源。肯·布兰查德（Ken Blanchard）指出，在“完全颠倒的组织金字塔”（顾客及与顾客接触的员工处于组织金字塔的上层，高层管理人员处于底部）中，领导者将宁愿担任出色的支持者和鼓励者，而不愿担任评判员、批评家、评价者。上述将未来组织的特点与领导相结合的研究，实质上也是考察在一定的组织情境之下，领导者应该采取何种行为会更加有效。所以，这仍然是前面所述领导权变理论的一种对情境因素进行细化的研究。
本章小结
领导包括领导者和领导行为两层含义。领导是影响和指引他人或组织在一定的条件下实现其目标的行动过程。领导者是实现领导过程的关键人物，是任何企业最基本而又最难得的资源，它具有指挥、协调和激励3个方面的作用。领导的权力一般由资源控制权、奖惩权和专长权构成。领导方式是领导者在活动中表现出来的比较固定和经常使用的行为方式或方法的总和，它表现出领导者的个性。根据角度的不同，可将领导方式划分为任务取向型和人员取向型；命令式、说服式和示范式；集权型、参与型和宽容型。
领导理论由3个部分组成，即领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。领导特质理论主要研究有效的领导者究竟应该具有什么样的素质，它包括传统特质理论、现代特质理论、美国学者的领导特质观和日本企业界的领导特质观。领导行为理论着重分析领导者的行为和风格对组织成员的影响，它包括三极端理论、四分图理论、管理方格理论、管理系统理论、领导行为连续统一体理论。而领导权变理论着重研究影响领导行为和领导有效性的权变因素，权变因素有3个：领导者、被领导者和情境。具有代表性的领导权变理论有：菲德勒模型、领导生命周期理论、路径目标理论、领导者参与模型。最后简单介绍了领导理论的最新研究成果：美国管理学家巴斯关于改革精神的领导理论、领袖魅力的领导理论、变革型领导理论和领导技能理论。
练习题
一、名词解释
领导特质理论成熟度管理方格图
二、选择题
1.权变领导理论的研究重点在（ ）。
A.领导者的个性特质
B.不同领导行为和领导风格对领导绩效的影响
C.领导者的影响力
D.领导者、被领导者的行为和领导环境的关系
2.根据生命周期理论，当下属的成熟度处于不成熟阶段应采取的领导方式是（ ）。
A.高关系低工作
B.命令式
C.参与式
D.低工作低关系
3.管理方格图中，团队式管理的方格是处于（ ）型。
A.9.1
B.9.9
C.1.9
D.1.1
4.有效地发挥下级长处，必须考虑以下哪几点。（ ）
A.不设计常人不能承担的职位
B.职位要求要严，而内涵要广
C.用人时先看他能做什么，而不是先看职位的要求是什么
D.在用人之长同时，还应容人之短
5.领导的作用包含以下哪几点。（ ）
A.沟通作用
B.指导作用
C.协调作用
D.激励作用
6.菲德勒模型中的权变因素包括（ ）。
A.职位权力的大小
B.任务结构是否明确
C.薪酬水平
D.上下级关系
三、填空题
1.领导包括领导者和___________两层含义。
2.领导的权力一般由资源控制权、___________和专长权构成。
3.根据角度的不同，可将领导方式划分为任务取向型和人员取向型；命令式、说服式和示范式；集权型、___________和宽容型。
4.领导特质理论主要研究有效的领导者究竟应该具有什么样的素质，它包括传统特质理论、___________、美国学者的领导持质现和日本企业界的领导特质观。
5.领导行为理论着重分析领导者的行为和风格对组织成员的影响，它包括三极端理论、四分图理论、__________、管理系统理论、领导行为连续统一体理论。
四、简答题
1.三极端理论提出了哪些领导方式？领导方式的主要特征是什么？
2.管理系统理论提出了哪些领导方式？领导方式的主要特征是什么？
3.领导理论的大体演变过程是怎样的？
4.管理方格理论提出了哪五种典型领导方式？
五、案例讨论题
王义堂现象
不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元，第二年实现利税525万元，第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。
当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说：“让王义堂试试吧！”。王义堂？这提议让大家一愣，他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交10万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30%的比例得到奖励。
谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113人，厂长一正八副，各自为政；一个科室有五六个人，天天没事干；来三五个客人，是一两桌相陪，来一个客人，也是一两桌相陪，20个月吃掉30多万元。
上任后，王义堂把原来的9个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制度没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能像以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五六吨提高到十多吨。
起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5点钟就上班，一天在厂里待十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。
针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案：厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究“王义堂现象”有着特殊的意义。
讨论题：
（1）“王义堂现象”说明了什么？
（2）在当前，研究王义堂现象有何现实意义？