（5）9.9型方式
9.9型被称为“团队型”管理。这种领导方式对工作和人都极为关心，能使组织的目标与个人的需求有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作又能通过激励、沟通等手段，使群体在相互信任、相互尊重的基础上合作，让下属参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，最终获得高的工作效率。这种方式说明，领导的作用就是应充分调动组织成员的积极性，把个人目标和组织目标有机地结合起来，建立共同的利益关系，使组织能更协调、高效地运转起来，最终实现组织的既定目标。
布莱克和穆顿认为，9.9型领导是最理想、最有效的方式，其管理效果最佳，应当是领导者努力的方向。需要指出的是，上述5种领导方式仅仅是一种理论上的描述，都是较极端的情况，在实际生活中难以找到如此典型的方式。
4.管理系统理论
管理系统理论，也称为支持关系理论或参与管理理论，是由美国密歇根大学的组织行为学家伦西斯·利克特在对企业领导行为进行长期研究的基础上提出的。他于1961年在《管理的新模式》一书中提出了4种基本的领导方式，也称为四种管理系统。
（1）专制命令型
专制命令型也称为压榨式的集权领导方式。决策权高度集中在领导手里，对下属不信任，很少让下属参与决策；主要运用命令、威胁和强制手段来执行领导职能，偶尔也用奖赏措施去激励下属；只有自上而下的单向沟通。在这种方式下，最容易形成与正式组织目标相对立的非正式组织。
（2）仁慈命令型
仁慈命令型也称为仁慈式的集权领导方式。决策权较为集中，有时偶尔给下属一部分权力，但实行严格的政策控制；领导对下属表示信任和信赖，并征求下属的看法和意见，下属能在一定的范围内参与管理，允许由下而上传递信息；激励方法是奖赏和惩罚。在这种方式中，通常会形成非正式组织，但其目标不一定与正式组织的目标对立。
（3）协商型
协商型也称作协商式的民主领导方式。上级对下级有相当程度的信任，但不完全信任；主要问题和政策由领导者说了算，具体问题可由下属决定；信息传递是双向的；激励基本采用奖励方法，偶尔实行惩罚；上下级之间通过协商共同解决问题。在这种方式中，也可能产生非正式组织，多数情况下，他们会支持组织的目标，只有少数情况下，可能反对组织目标。
（4）集体参与型
集体参与型也称作参与式的民主领导方式。领导者完全信任下属，总是倾听和酌情采纳下属的意见，决策采取高度的分权化，让下属参与决策；既有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通，同时还有平行沟通，信息交流在互相信赖和友好的气氛中进行；非正式组织和正式组织融为一体，所有的力量都为实现组织目标而努力；组织目标与员工的个人目标一致；控制渗透到组织的每一个角落，并强调实行共同监督和自我控制。
利克特指出，在上述四种领导方式中，只有采用参与式的民主领导方式来管理企业，才是最有效的，因此应大力提倡。他进一步提出了贯彻参与式领导的3条原则：一是必须应用支持关系原则，即领导者要支持下属，保证每个成员把自己的知识和经验看成是对自己个人价值和重要性的一种支持，并建立和维持一种个人价值和重要性的感觉；二是要应用集体决策和集体监督，每个下级组织的领导是上一级组织的成员，利克特把它称作“联系栓”，通过“联系栓”将组织联结成一个整体；三是要给组织树立高标准目标，即一个组织的领导和成员都要有高标准的志向，树立高标准的目标，通过这些目标的实现，既实现了组织目标，又满足了组织成员的个人目标。
利克特认为，一个企业的领导方式越专制，企业的成就将越低；反之，领导方式越民主，企业的成就将越高。这个理论对西方企业推行“参与管理”具有重大影响。
5.领导行为连续统一体理论
领导行为连续统一体理论是由美国加利福尼亚大学教授、著名的管理学家坦南鲍姆和施密特提出的一种理论。这种理论认为，存在着多种多样的领导方式，形成一个连续统一体。其中的两个极端是专制的领导方式和民主的领导方式，中间则是领导者权力和下属权力多种不同结合的方式。并不存在着一种“最好的”领导方式，一切取决于领导者、被领导者和环境因素（任务性质、职权关系和团体动力）。在这个连续统一体中，按照上司权力从大到小、下属权力从小到大的顺序，可以举出以下7种有代表性的模型，即上司作出并宣布决策；上司“销售”决策；上司提出计划，并允许下属提问题；上司提出可以修改的暂定计划；上司提出问题，征求建议，然后作出决策；上司规定界限，让下属的团体作出决策；上司允许下属在规定的范围内行使职权。在上述各种模型中，到底应该选择哪一种？不能抽象的回答，而要依据情况作具体的分析。他们认为，在独裁式和民主式领导方式之间，存在着多种多样的过渡型领导方式，这些领导方式形成了一个连续的统一体。
坦南鲍姆和施密特认为，不能说上述某种领导方式是正确的，某种就是错误的，应当根据领导者、被领导者和领导环境的具体情况来选择适当的领导方式，才能获得较好的领导效果。从这个意义上来说，领导行为连续统一体理论同时也是一种权变理论。
坦南鲍姆和施密特的领导行为连续体理论对管理工作的启示如下。首先，一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻存在影响他们行动的种种因素，准确地理解自己，准确地理解他所领导的群体中的成员，理解他所处的组织环境和社会环境。其次，一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，若需发号施令，便能发号施令；若需员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。
10.4 领导权变理论
在领导的特质理论、行为作风理论受阻之后，不少学者认识到，领导的效率如何，不只决定于领导者的个人素质，也不只决定于某种固定不变的领导行为或作风，而要取决于领导者所处的具体环境，如被领导者的条件、工作性质、时间要求及组织气氛等。所以，众多学者提出了以下几种典型的权变模型或称领导的情境理论。权变理论认为人们不再相信管理者会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题。
权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。
1.权变因素
权变理论认为，领导的有效性主要取决于以下3个因素。
（1）领导者自身的特点
领导者是实施有效领导行为的主体，领导者自身的特点包括领导者的素质、能力、人格特征、价值观、工作的激励水平、领导的权力类型、对下属的影响力、对下属的信任程度和看法、对某种领导方式的偏好等多种因素，这些特征构成了领导者实施管理的个人基础和出发点，将会影响其领导的有效性。
（2）被领导者的特点
被领导者是指在一定的组织中，在领导者的率领和指引下，为实现领导目标，从事具体实践活动的个人或集体，它是领导活动的客体，是实现领导目标的基本力量。被领导者的特点可从两个方面分析：一是被领导者个体的特点，包括个体的动机与需求、职业能力和心理素质构成和水平、工作经验、工作成熟度和员工对领导的行为期望等；二是被领导者工作群体的特点，包括群体的构成、特点、人际关系和工作关系等。
（3）领导的情境
领导的情境是领导有效性中最重要的权变因素，它是领导者和被领导者共同作用的客观对象。领导者和被领导者只有正确地认识并利用情境，按照客观规律办事，才能达到领导的预想目标。领导的情境变量既包括领导者和其下属的人的因素，也包括组织的特点、工作特性及一些物化因素。
美国俄亥俄州立大学的教授们在研究领导行为时指出：对领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的领导方式，而是取决于领导方式对特定环境的适应性，与环境相适应的领导方式就是有效的，而与环境相违背的领导方式则往往是无效的。上述观点可用公式表示如下。
s=f（L，f，e）
具体地说，领导方式是领导者特征、被领导者或称之为追随者的特征和环境的函数。在上式中，s代表领导方式，L代表领导者特征，f代表追随者特征，e代表环境。
2.权变理论
1）菲德勒模型
美国华盛顿大学教授、心理学家和管理专家菲德勒（F.E.Fiedler）从1951年起，经过15年的调查研究，提出了一个“有效的领导的权变模型”。他认为，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应。而个人的领导风格是一种内在倾向，属于个性的一部分，要改变它并非不可能，但至少也是长期而艰巨的过程。所以领导者应首先摸清自己及下属的领导风格，并争取自己和委派下属到最适合各自风格的情景中去，以达到最佳的领导效能；要不就努力使自己适应具体的情景，即要改变自己的一贯风格。
（1）测量领导者的领导风格
为了测量领导者的领导风格，菲德勒设计了一个LPC（即最难共事者）问卷，问卷由16组对照性问题构成，每个问题分为1～8个等级。让回答者想出一个与自己最难共事者，然后对他进行评价，最后累加得分。LPC得分高者，说明对最难共事者也给予了积极的评价，那么他一定是关心人且宽容的领导，被称作关系取向型；LPC得分低者，则正好相反，说明对最难共事者的看法比较消极，只对工作比较感兴趣，他是一位以工作为中心的领导，被称作任务取向型。菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。这种假设非常重要，它意味着如果情境要求领导属任务取向型，而在此职位上却是关系取向型领导时，要想达到最佳效果，要么改变情境，要么替换领导者。另外，大约有16%的回答者分数处于中间水平，难以划入任务取向型或关系取向型，因此后面的分析是针对其余的84%而言的。
（2）确定情境
用LPC问卷对领导的风格进行评估之后，还需要对情境因素进行评估，然后再将领导的风格与情境进行匹配。情境变量包括以下3个方面。
①上下级关系。指领导者得到被领导者拥护和支持的程度，即领导者是否受下属喜爱、尊敬和信任，能否吸引并使下属愿意追随他。它是决定领导者在群体中的控制力和影响力的主要因素。
②任务结构。指下属所从事的工作或者任务的明确性。如果所领导的群体要完成的任务是例行的、明确的、可以理解的，成员有章可循，则工作质量比较容易控制，领导也可更加有的放矢。这种情况属于任务结构明确。反之，属于任务结构不明确。
③职位权力。指组织赋予领导者正式地位所拥有的权力。权力是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，直接影响到领导的有效性。
在上述三个变量中，最重要的是领导者与成员的关系，最不重要的是职位权力。根据这三个变量来评估情境（领导者与成员的关系或好或差，工作任务结构或高或低，职位权力或强或弱），可得到8种不同的情境类型，每个领导者都可以找到自己的位置。
（3）领导者与情境的匹配
在对领导的风格和三项情境变量进行评估之后，菲德勒指出，只有两者相匹配时，才能达到最佳领导致果。他研究了1200个工作群体，对8种情境类型的每一种，均对比了关系取向和任务取向的两种领导风格，并得出结论：任务取向型的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利也就是说，当面对Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ情境时，任务取向型的领导者干得更好，而关系取向型的领导者则在中等有利的情境，即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ情境中干得更好。
根据菲德勒的观点，领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是改变情境，使之与领导者的风格相适应。
2）领导生命周期理论
领导生命周期理论是由科曼首先提出，然后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的，也称情境领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论。例如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。
赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德引入下属成熟度的概念，并将其定义为“个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度”。它由两个方面构成：一个是工作成熟度，指个体拥有的知识和技能，当个体的工作成熟度高时，他拥有足够的知识、能力和经验，可以不需要别人的指导就能完成工作任务；另一个是心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。当一个人的心理成熟度高时，他不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机激励。另外，他们将下属成熟度划分为以下4个等级。
●R？：人们不能也不愿负责任去做任何事，既无能力也无自信。
●R？：人们不能胜任但是愿意承担必要的工作任务，即有能力时缺乏足够的技能。
●R？：人们有能力做好某事，但是不愿意听从领导的指示。
●R？：人们既有能力也愿意完成对他们要求的任务。
领导生命周期理论运用了与管理方格图相类似的分类，将领导行为分成工作行为和关系行为，分别有高、低两种情况。赫西和布兰查德认为：“高工作、高关系”型的领导并不一定经常有效，而“低工作、低关系”型的领导也不一定总是无效，关键要看下属的成熟度。因此，工作行为、关系行为与下属成熟度之间并非一种直线关系，而是一种曲线关系。
根据领导者行为与下属成熟度的不同匹配，可组合成4种领导方式。
第一象限：命令型领导方式。当下属成熟度较低（在R？阶段）时，则需要比较明确的指示，应采取“高工作、低关系”，即命令型的领导方式，以单向下达工作任务的沟通方式为主，告诉下属干什么、怎么干。
第二象限：说服型领导方式。当下属成熟度逐渐提高（达到R？阶段）时，则既需要“高工作”，也需要“高关系”，高工作行为用于补偿下属能力的不足，而高关系行为则能够尽量使下属按照领导者的意图行事。在这种领导方式下，除了必要的命令之外，主要通过说服、感情沟通、相互支持来完成工作任务。
第三象限：参与型领导方式。当下属成熟度有较大提高（处于R？阶段）时，下属能够胜任工作，不希望领导者有过多的指示和约束，这时领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属交流信息，为下属自身潜能提供便利条件，鼓励下属参与决策。因此，最好采用“低工作、高关系”的领导方式。
第四象限：授权型领导方式。当下属相当成熟（在R？阶段）时，领导者几乎不需要做什么事，因为下属既能胜任工作又愿意承担责任，因此可采用“低工作、低关系”，也即授权的领导方式，赋予下属较多的权力，领导只要抓住主要的决策和监督工作。
总之，领导生命周期理论认为：当下属的成熟度不断提高时，领导者不但可以减少控制活动，而且还可以不断减少关系行为，即领导行为方式应当由“高工作、低关系”向“高工作、高关系”、“高关系、低工作”、“低工作、低关系”逐步转变。
3）路径-目标理论
路径目标理论是由加拿大多伦多大学教授罗伯特·豪斯以激励理论和四分图理论为基础提出的一种领导权变模型，是近年来国外颇受重视的领导理论之一。
该理论指出：领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持，以保证他们的个人目标和群体或组织的总体目标一致。“路径目标理论”就是指领导者通过为下属明确和制定目标，帮助他们寻找实现工作目标的最佳途径，并清除实现目标过程中的各种障碍。
“目标途径理论”与以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标，同时在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。
这样就形成了这一理论的两个基本原理：一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。
豪斯认为，既关心工作又关心人的“高工作、高关系”不一定是最有效的领导方式，一个领导者应根据环境选择相应的领导方式。他提出了4种领导方式，供领导者在不同环境中选择使用。
①指导型领导（Directive Leadership）。领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望、如何完成任务、完成任务的时间限制等。指导型领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。
②支持型领导（Supportive Leadership）。领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。
③参与型领导（Participative Leadership）。领导者邀请下属一起参与决策。参与型领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。
④成就取向型领导（Achievement-Oriented Leadership）。领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向型领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。
豪斯认为，对于上述领导方式的选用，要考虑两个权变因素：一个是环境权变因素，包括任务结构、正式权力系统及工作团体；另一个是下属权变因素，包括控制点、经验和感知能力。
4）领导者成员交换理论
领导者成员交换理论（Leader-member Exchange Theory）是由乔治·格里奥和他的助手们于1973年提出的。该理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系，称为“圈内人士”和“圈外人士”。而且相对于圈外的下属而言，圈内的下属得到的绩效评估等级会更高，离职率会更低，对主管也会更满意。尽管领导者成员交换理论并没有阐明领导者到底如何将某些人纳入圈内，以及没有对具体的绩效差异进行量化等，但是该理论却表明了领导者对待下属的方式是有差异的，考虑到了领导者的行为受下属特性的影响这一事实。
5）领导者参与模型
1973年维克多·弗罗姆（Victor Vroom）和菲利普·耶顿（Phillip Yetton）提出了领导者参与模型（Leader-participation model），该模型将领导行为与参与决策联系在一起。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。弗罗姆和耶顿的模型是规范化的——它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列规则，以确定参与决策的类型和程度。这一复杂的决策树模型包含7项权变因素（可通过“是”或“否”选项进行判定）和5种可供选择的领导风格。
根据下属参与决策的程度不同，可分为5种典型的领导方式。
（1）五种领导方式
①独裁Ⅰ型（AⅠ）。领导者运用手头现有的资料，自行解决问题，作出决策。
②独裁Ⅱ型（AⅡ）。领导者向下属获得必要的信息，然后自己作出决策。向下属索要信息时，可能向下属说明问题，也可以不说明。在决策过程中，下属只提供必要的资料，并不提供或者评价解决问题的方案。
③协商Ⅰ型（CⅠ）。领导者以个别接触方式让下属知道问题，听取下属的意见或建议，然后由自己作出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。
④协商Ⅱ型（CⅡ）。让下属集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后由自己作出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。
⑤群体决策型（GⅡ）。让下属集体讨论问题，共同提出和评估备选方案，争取获得解决问题的一致意见。讨论过程中领导者仅作为组织者而不用自己的思想去影响群体，并愿意接受和落实任何一个集体支持的方案。