1959年，汤普森委托华德狄斯耐制片厂替七喜设计了几个人名化卡通动物，像是“母牛艾莉丝”和“鲔鱼查理”，后来又加入“清新佛瑞迪公鸡”，这些动物虽然活泼有趣，但对七喜的销路却没有帮助。进入60年代后，七喜放弃“家庭温馨”的促销理念，改走其它促销路线，他在1966年推出的“温而狂野”系列广告得过好几次大奖。
然而，当汤普森公司的市场调查人员请芝加哥消费者举出五种不含酒精的饮料时，80％的受访者都未提到七喜——而七喜却是全球销售量第三的清凉饮料！这说明了七喜有多方面的形象问题，因为它被消费者认为是：
1.特殊饮料。七喜公司执行副总裁威廉·温特接受“杂货生产商”这本专业杂志访问时，就很坦白地指出：“从消费者的观点来看，七喜不是一种普通的清凉饮料……而是在某种特殊场合饮用的饮料。”相比之下，可乐反而被认为是“正常”饮料，也是一般消费大众大量选购的饮料。汤普森公司研究员泰勒说：“根据我们的研究结果，只有可乐才会被消费者视作清凉饮料。”
2.调酒用的饮料。当时美国最流行的鸡尾酒是“七加七”，就是在“西格兰七冠”威士忌中加入七喜。七喜这样做当然占了搭便车的便宜，但也因此付出代价，因为调酒用的饮料通常会被视为是在特殊场合才喝的饮料。泰勒一针见血地指出这一问题的关键所在：“可口可乐曾说过它和兰姆酒调起来味道很不错？”
3.药水。如果有所谓“广告后遗症”这回事的话，七喜就是它最大的受害者。在30年代末期，七喜的广告建议消费者，当你觉得胃不舒服时饮用。
在上述三种情况中，七喜都被当作是单独一类的产品，不被消费大众视作是某种清凉饮料。更糟的是，七喜常被消费者视而不见。汤普森广告公司副总裁罗斯在1966年告诉七喜公司的一群经销商说：“人们对我们太熟悉了——而且对我们很有安全感，不会觉得我们有什么不对劲，但也由于太熟悉太信任了，所以他们不会经常想到我们，而当人们不常想到我们时，他们就不会常常购买我们的产品。”
因此，要想解决七喜的行销问题，就必须确实地把七喜重新定位在清凉饮料行列之内，同时也要稳住七喜在调酒市场的占有率，不要被当时正蓬勃兴起的很多种调酒饮料抢去市场。
上面这些问题尚未解决，七喜竟然又遭遇了来自经销商的阻力：在这些经销商中，有很多是所谓的“双面经销商”，除了经销七喜，另外还经销可口可乐和百事可乐以及它们的姊妹产品，雪碧和健怡可乐。虽然这些经销商在七喜经销商大会上高喊“七喜万岁”，但他们所卖的其实是可口可乐或百事可乐，七喜只是附带卖一卖。当泰勒和罗斯兹于1968年2月在芝加哥的经销商大会提出“非可乐”的行销概念时，很多“双面经销商”立刻表示反对，说这种行销策略“太消极”，事实上他们是担心这会影响到他们的可乐生意。
幸好，消费者倒是立即有很好的反应。第一波“非可乐”广告形容七喜：“清新、干净、爽快，不会太甜腻，不会留下怪味道，可乐有的，它全有，而且还比可乐多一些。七喜……非可乐。独一无二的非可乐。”
广告推出得正是时候。“非可乐”促销活动正好代表了清凉饮料者的反权威态度。七喜公司的行销人员很清楚，在60年代里，不管是在政治、休闲或社会问题上，大家都大做“我们”对抗“他们”的文章。“他们”指的是年老、保守、落伍的一群，是“披头士”经常在歌曲中嘲笑的对象。相反的，“我们”则是时髦、新潮、进攻、爱闹爱玩的年轻人，也就是每个星期天在纽约中央公园聚会狂欢的一群。七喜在非可乐的广告主题中，把可乐定位成是“他们”，而把自己定位成是“我们”。这是娱乐圈以外，第一个采用这种反权威立场的商业性产品。
在1968年。一个清凉饮料竟然敢采取如此大胆立场，是相当革命性的作风，因此，使得七喜的销路大增，在一年内就增加了14％，到了1973年增加了50％。这是七喜公司创立以来，知名度首次提高到足以出售附属产品的程序。据七喜公司表示，它共卖出60000个“非可乐”台灯，以及2000万个倒转过来的“非可乐”玻璃杯，购买这些附属产品的全是16岁到24岁的年轻人。
3.东京迪斯尼乐园的招揽顾客怪招
1983年春，东京迪斯尼乐园开业。鉴于种种原因，当时大多数人预测它会失败。但至1991年5月，东京迪斯尼乐园游客总数已突破一亿人次。现在，该园每年大约吸引1600多万游客，年营业额约1470多亿日元，成为日本企业的奇迹。
根据经营专家分析，该园的成功，主要是基于独特经营技巧。例如，在提升“重游率”上做文章。首先是游乐园面积必须大到游客无法一日之内绕完一周，但是也不应过分大，根据业界的说法，46.2公顷是最恰当的面积。
除了场地面积，不断增加新的设施，也是招来常客的手段。该园开业以后，几乎每年都增添新的游乐设施，例如1987年的“雷电世界”，1989年的“星际之旅”，目前正忙着推出“米奇胜过滑雪”的节目。因此，其重游率高达85％。
第二个成功的经验是，东京“迪斯尼”的游客平均消费远较传统游乐园高。1990年，每位游客的平均消费为8000多日元，几乎为传统游乐园的数倍。消费额领先的原因主要是在园内销售的商品都是经过精心挑选的，许多商品在外面买不到。
正当日本企业因经济不景，纷纷宣告缩减设备投资之时，东京“迪斯尼”已确定，1992年起展开第三次5年计划，亦计划兴建占地10万平方米的第二座主题公园，建设费用预计将高达3000亿日元以上。
迪斯尼乐园的成功，不仅让公司赚进大把钞票，也福至邻近地区。附近5家大饭店，客房数合计3200个，经常处于旅客爆满状态。迪斯尼乐园附近的地价也水涨船高。目前想购买50平方米土地，可能得花上2亿日元。1955年，人口只有1.6万人的浦安市，因“迪斯尼”开张营业，人气越来越兴旺，现已增至11万人。配合迪斯尼乐园的发展和日益增多的人口，不少民间建筑企业和公营企业不断在附近大兴土木，使整个浦安市笼罩在一片繁荣气象中。
迪斯尼乐园成功还与它的怪奇、新颖、惊险特点有直接关系。正如迪斯尼乐园的创始者、美国人华德·迪斯尼说：“迪斯尼乐园是大人和儿童共同体验生活中的惊异、冒险，并回味无穷的地方。”它不同于一般的娱乐游览场所，是一个“梦境和魔幻的王国”。
这里，一切都是动态的。游客们可以翱翔渺茫无际的“太空”，可以被“打入”令人恐怖的“阴司地府”；也可以回到数百年前的加勒比海，让海盗们重演在海上横行霸道的历史；在各式各样的童话世界里，能会见迪斯尼童话中的许多主人公：白雪公主、灰姑娘、小飞侠……勾起你童年时代的种种幻想；搭上“马克吐温号”客轮畅游美国河，乘坐火车驶向美国西部，可以尽情观赏沿途丰富多彩的大自然风光。
东京迪斯尼乐园有五个主题乐园；维多利亚王朝时代式街景的世界市集，冒险和传奇的探险乐园，西部开拓时代的西部乐园，梦境和童话的梦幻乐园，未来、科学和宇宙的未来乐园。这五大主题乐园中共有35项精彩的表演，其共同特征是一切都是活动的，有声有色的。怪奇、新颖、惊险、激烈的情景和人物，会使游客忘掉现实，进入另一个世界。而使成为可能的，是美国人研制出来的“电子音响动作装置”。在这种装置的驱动下，全乐园总数2000个以上的人偶和动物个个栩栩如生，惟妙惟肖，达到以假乱真的程度，使人如身临其境。
如果没有优质而周到的服务，谁也不会再来第二次。
该园宣传课长长谷川迎之说，东京迪斯尼乐园自开园以来，来园游人逐年大幅度增加，如何尽可能地更多吸引游客，是东京迪斯尼乐园经营的永恒课题。
“永远建不完的迪斯尼乐园。”这一口号的含义是，要不断增添新的游乐场所和器具及服务方式。乐园原建设投资为1500亿日元（约10亿美元）。头4年来，为建设超级音响设备和第35个游乐场所又先后投资270亿日元。后5年内，为建设新的项目，再准备投资300亿日元。这样，就可以使游客不断有新的乐趣和新的体验，从而使迪斯尼乐园保持巨大的魅力。
“整个乐园都是舞台，每个职工都是演员。”这也是迪斯尼乐园的特色。一进入乐园，游人便如同登上欢乐的舞台。35个巨大的游乐点和9处以蓝天作背景的露天歌舞表演台分布在五个主题乐园中，园内处处可以看到米奇老鼠、唐老鸭、木偶皮诺真奥、白雪公主和七矮人等童话主人公手舞足蹈，同游人握手、照相，就连货摊售货员、餐厅服务员和清扫员也都像舞台上的配角一样，身着特定奇丽服装，成为各主题乐园和游乐点的不可缺少的组成部分。据介绍，整个东京迪斯尼乐园中，有上千种服装，共约30万套，制作这些服装用了约24万米布料。
“全体职工都实践经营四原则”。迪斯尼乐园的“经营四原则”是保障安全，礼貌待客，随时表演，高效服务。为让所有职工都贯彻这四原则，东京迪斯尼乐园设有“迪斯尼大学”，所有职工到任之前，都要先进大学学习，理解和掌握乐园创始人华德·迪斯尼的名言：“任何人都可以把梦中所见到的世界上最漂亮的场所创造、设计、建设起来。但是能使梦实现的也只有人。”即使是来园工作一两周的临时工，也要在大学里呆上一两天，学会当演员，再到现场从事工作。
在东京迪斯尼乐园，不同工种有不同的《工作手册》，长则300页，短则20页，其中写明了对各种工作的具体要求和准则。要求售货员的目光和顾客的目光处在同一条水平线上。在给儿童售货时，售货员必须面带微笑，蹲下去把商品递到儿童手里，绝不允许因为购买者是儿童就待之不恭。
严格而良好的职工教育被认为是东京迪斯尼乐园取得成功的首要因素。