广东泰林食品有限公司是一家生产“黑米片”即冲即饮营养品的企业，产品销往全国市场。“黑米片”投入初期由于担心产品在零售市场覆盖率低，为提高分销效率，采用了双重销售体系：泰林在通过各地批发商销售同时，还利用当地有实力的大零售商场进行双渠道批发。公司的市场份额有较大幅度的提高。经过一段时间的发展，这种模式的问题出现了。公司突然发现市场销售开始急剧下滑，经分析才知道：产品在市场有了一定知名度，市场批零价格透明度增加后，这种双重销售体系的致命弱点也暴露出来。例如，兼营零售业务的批发商在获得了批零差价后同其他不设批发的零售商直接竞争，打乱了保证零售商利益的零售利润，影响零售商推销“黑米片”的积极性，批发环节也因争夺客户而降低价格促销，利润下滑导致中间商们推销热情减弱。
泰林公司鉴于双渠道的诸多弊端，经研究及时改变分销战略，将全国划成几大区域，企业投资建立直销办事处。首先废除过去的双渠道销售网，在删减部分流通环节基础上，制定了一套“区域关系佣金代理”销售模式。一大批资金实力不雄厚，但代理条件相对较好的各地代理商，纷纷主动上门寻求合作。以泰林区域办事处为中心的佣金代理商们被企业定为纯粹的销售代理，他们以赚取佣金收入为主，不承担大量经销买卖风险，他们在泰林划定的区域办事处进货。在分销中，若代理的某笔生意金额超过代理商的资金能力时，他们会积极介绍客户直接向厂家办事处进货，只要是在其负责区域内或介绍下在办事处成交的订单，全部享受合同约定的佣金。
泰林的新分销战略很快取得成效，主要体现在：对各地代理商约束力加强；产品市场价更为统一，产品市场价格更低，竞争力加强。同时，新的佣金代理制，也因为对代理商资金实力要求低，代理商经营风险小，企业将大批有网络优势和经营热情的代理商纳入直销队伍，分销机会大增。“黑米片”在1998年的全国销量很快改降为升，市场占有率和覆盖面较双重销售体系高峰时增加近一倍。当然，应该说明这种体系仅适用于低价竞争导向强的产品，价高反而畅销的产品则应采用买断代理。
由此可见，很多时候不是我们产品不好，而是没有注重营销战略的选择。只有好的营销战略，才有资格去与同行竞争，在变幻莫测的市场格局中，不断避开各种风险。
经销商与生产厂家确实是生意关系，但厂家生产的产品的最终用户是大众消费者。经销商与厂家实际上是绑在同一条船上，谁也离不了谁，共同为消费者服务。不过既然是各为其主，则少不了利益上的冲突。站在厂家的角度，渠道就是一切。厂家的优势在于能够提供质优价廉受消费者喜爱的商品，有能力调控分布广泛错综复杂的分销网络。而分销商本身作为中间环节则是可共享的社会资源，厂家只是合理利用其作为同盟军而已。经销商的利益可从两个方面来界定，即眼前和长久的商业利润。作为中间商的利润是通过进销差价获得，但其最大化的实现既不是靠差价的尽力扩大，也不是靠一时一事的销量猛增。较具实力和成熟的经销商多是通过长期稳定地经营优质名牌产品来建立商业信誉，通过提供良好的销售服务来扩张和维护分销网络（二级和三级批发商及零售终端），在销路畅通的基础上保有一定的销售量，从而获得稳定的利润。品牌反而不是最重要。在竞争日趋激烈的大众消费品市场，经销商对品牌的依赖远不如厂家对分销的依赖。毕竟好的经销商是可遇而不可求，但好的品牌却是越来越多。可见，经销商在进货价格上与厂家讨价还价不单是为了增加毛利水平，他还必须让利于下家，甚至有时为了争夺下家而亏本竞相降价。所以厂家一味迁就经销商降价未必能解决问题，更重要的是理顺渠道以保障各级分销商有稳定合理的利润。从这个意义上说，厂家各级销售代表协助经销商有序竞争和改进服务，对执行厂家销售政策好的奖励及时到位，对违规者惩罚有理有据，真正做到公平公正、赏罚分明，也就有可能让分销商的商业利益与厂家的市场利益统一起来。
2.“武商巨人”的三步大跨跃
武商集团的前身是创建于1959年的武汉商场，1986年改造为股份公司。10年来，公司抓住改革开放带来的历史机遇，不断开拓，逐步发展成为全国大中型商业零售企业中著名的企业集团。近年来，在社会购买力分流、大中型商业零售企业发展普遍趋稳、新的效益增长难以实现的情况下，武商集团的创利能力却能够持续增长，连续4年保持全国同行业利润第一的业绩。
1.一业为主、多业并举，构造集团化经营模式
武商的发展目标，是要成为“多功能、综合型、国际化、高效益”的企业集团。早在1986年刚刚开始进行股份制改造的时候，武商已经在探索集团化的思路。随着我们国家改革的深化，武商人认识到，国有大中型零售企业发展的趋势，一是要有规模，二是要多业发展，三是要开发连锁。从1992年以来，武商先后提出了“三个坚持”的发展思路，所谓“三个坚持”，即坚持一业为主、多业发展；坚持创造效益靠规模、占领市场靠连锁；坚持发展商业规模与开发房地产业相结合。几年来，武商开拓出了“商品经营、资产经营、资本经营”的经营格局。目前，武商已经初步构造为由多个经营实体组合成的多元化企业集团的模式。集团包括1个核心企业（武汉商场）、4个全资企业（进出口公司、武商超市、三角路购物中心、东方快车）、6个中外合资控股企业（华信房地产开发公司、武汉广场购物中心、武商百盛国际批发中心、东舜房地产开发公司、永安儿童购物游乐中心、阿华美制衣公司）和46个连锁企业（加盟店40家、超市6家）。
2.明确长期规划，持续滚动发展
1986-1992年股份制改革基本完成以后，面对国家大力推进现代企业制度建设的决策和改革的深化，武商充分认识到，新一轮流通革命即将到来。在这一轮革命中，少数大商场一统天下的局面将会结束，代之而起的将是几十家大商场的“规模大战”、“环境大战”和“争夺消费者大战”，在这场不见硝烟的战争中，现有的大商场要么是在竞争中不断发展和完善自己，要么就是被竞争无情地淘汰。基于这一认识，武商制定了“三步走”的中长期发展规划：
第一步，1993～1996年，是抓项目、打基础的阶段。其战术是以开发房地产为手段，建立一批规模巨大的经营门店和一大批连锁店，形成一批新的商业网点。
第二步，1997～2000年，是抓规模、求效益的阶段。其战略目标是要在2000年实现销售100个亿、利润6个亿，形成集科工贸为一体的综合商社。在这个阶段，将使现有的项目产生规模效益，并把每年获得的利润投入集团发展的新项目，以控股、参股、兼并、收购等方式进行实业的开发，以此来保持企业的滚动前进，形成良性循环的大集团模式。其战术，一是壮大，二是发展。
第三步，2000～2010年，走出国门，实现国际化经营，初步形成跨国公司的模式。其战术是：先进后出。所谓“先进”，是指引进外资企业，引进资金、技术和管理，这也是国际化经营的一个方面。武商现有的6家中外合资企业，基本上是按照国际化的模式来经营的。所谓“后出”，是指由于现阶段国有商贸企业的机制还不能与国际接轨，企业也缺乏国际化经营的人才，因而近几年还没有条件走出国门。“先进”是为“后出”做准备、打基础、创造条件。
营销渠道，是连接企业与市场的桥梁，沟通产品与顾客的桥梁。企业生产出来的产品，通过这个桥梁，才能走进市场与顾客见面，才能走进消费领域。没有这个桥梁，也就没有销售。企业营销渠道的类型是多样的：既可以直接销给顾客，也可经过代理商、中间商卖出；既可少环节，也可多层次。企业营销渠道选择策略是多样的：选择长渠道，可收达三江、通四海的效果；选择短渠道，可起高效、节省的作用；选择宽渠道，能遍地开花、迅速渗透市场；选择窄渠道，可以点带面、高屋建瓴。