企业组织管理创新是指企业通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源的配置结构，提高现有管理要素的效能来实现的。作为企业的组织创新，可以有新的产权制、新的用工制、新的管理机制，公司兼并和战略重组，对公司重要人员实行聘任制和选举制，企业人员的调整与分流等。
1.当前全球组织管理创新的趋势
从科学管理时代到即将进入的知识经济时代，企业组织结构适应环境的变迁发生了一系列的变革，从集权到分权，从生产导向到消费导向，从细密分工到流程再造，企业组织结构逐步走向人性化、知识化、柔性化、网络化。企业组织结构的发展是由科学技术发展和生产力水平决定的，随着工业化的成长，知识经济的浪潮，不可避免地会对企业组织结构产生重大影响，使企业组织结构面临不断的挑战和创新。
一方面，传统的金字塔式的纵向等级制已经无法适应信息技术和社会环境变化的要求，因而正在走向衰落。随着企业规模的扩大，曾经为大公司普遍采用的职能制组织结构的缺陷日益暴露。企业高层领导由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑企业的长远发展战略，而且企业行政机构越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升。自20世纪初，通用公司针对这种结构的缺陷，最先在公司内部进行了改革，采用事业部制组织结构以来，许多大公司纷纷效仿。控股公司型组织较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。随着网络技术的普及，企业组织结构也加速朝着这个方向发展。工业化是以细密的劳动分工和大规模的机械化生产为基础的，表现为金字塔式科层制的直线制组织结构满足了这个要求。在知识经济时代，直线制组织过长的信息通道，不仅使信息的传递耗费时间，信息处理的实时性差，而且使信息的传递失真。随着信息技术的普遍使用，传统的组织运作形态发生了改变，呈现出组织结构网络化的现实和趋势。网络化组织的出现，代表着传统的层级式组织已经被一群能够对市场作出快速反应的企业所代替。在这样的组织形态中，企业组织变成一个由许多知识结点所组织成的动态网络，这些知识结点可能是许多单个的员工，也可能是一个个专业团队，或是一个为解决特定问题而存在的组织。信息化为组织结构的网络化提供了物资和知识的保障，网络化组织减少了中间层次，是一种保证组织成员不断与外界保持接触，以使工作能够顺利完成的组织结构。这样直接的结果是缩短了信息和知识的传递路径，减少了它们的在途时间，有助于人们之间的更密切和更频繁的联系，增进了信息和知识的横向交流。
另一方面，现代企业组织结构发展有分立化趋势。分立化趋势一般可分为两种形式：一种横向分立，一种纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的子公司，选派有技术、懂管理的人去经营。如德国西门子公司是一个集电气、机械制造、电子计算机、医疗设备、通信设备等涉及多种行业为一体的公司，公司投资开发出的成果可以应用到各个部门的多种产品上去。纵向分立是企业不仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上下游分离。比如，美国一家半导体公司，把资金投到几家做半导体研究开发的小公司上，这样，既防止了公司规模的扩大，同时又有了专门做研究工作的支持网络。实行分立化组织结构具有明显的优越性：一是增加了各公司的自主权，也增强了各自的进取精神；二是减少了企业管理层次，精简了机构；三是信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；四是各部门间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。
最后是管理柔性化趋势。“柔性”泛指适应变化的能力和特性，组织的柔性化是指企业具有参与国际竞争，对意外的变化不断反应，以及适时根据可预期变化的意外结果迅速进行调整的能力。新型的柔性组织系统一般以多级组织出现。在这种多级组织中，各业务单元都是相对独立的单位，它们相互之间组成联盟，彼此相互依赖，在关键技术和难题的解决上相互帮助。各业务单元与核心机构处于一种平等的地位上。核心机构的职能是针对竞争环境的变化适时调整组织战略，发展组织和管理的基础结构，通过组织文化建设来创造凝聚力，使各个业务单元互相合作，确保统一任务和目标的完成。组织中的各项具体业务由各业务单位来完成，核心机构为各业务单元顺利完成各项工作提供支持。
2.当代中国企业组织结构存在的问题
根据2003年国家级企业管理创新成果资料分析，我国企业组织主要存在以下几个方面的问题：
（1）企业忽视战略核心能力的建设。企业组织设计和运行必须基于战略目标。企业发展战略是企业行为指南，战略的明确性与适应性是企业发展的关键。我国众多企业缺乏明确的与市场环境相适应的发展战略，对战略不够重视，且组织企业组织与组织创新的理念淡漠。不能按照有效性实施架构，形成基于战略的组织结构，因此，也就无法按照战略目标和未来发展方向形成稳定的核心业务和有效的经营企业组织模式。
（2）企业组织结构僵硬，适应能力较差。我国众多企业尤其是企业集团，组织结构僵硬，使得组织的应变和适应能力差。无法充分运用组织的自身成长力和组织系统协同能力，长期依靠企业家的个人影响力来实现协调和市场开拓。企业部门随意设置，职能边界不清，业务流程不畅，责权关系重叠，部门间缺乏系统协调，企业决策者必须从宏观到微观推动企业的发展。企业缺乏自我变革能力，企业难以根据环境的变化进行适时调整与变革，只能顺其自然，最终导致企业组织整体失效。后现代企业组织理论认为，一般情况下组织变革多是有计划的，即经过周密考虑，有目标地改变组织内的系统或人事，以期提高组织的效能。构建适用能力强并具有活力的企业组织或团队是各类企业所期盼的。
（3）企业组织人员效率低下。企业组织必须是高效的。大多数企业组织管理层的效率低下，使得企业的执行力不够，企业组织与决策层缺乏协调和沟通，团队的协调作用没有发挥出来。企业组织的成效不能单靠改变组织结构和工艺流程，还要使得组织成员改变工作态度和习惯以及不断提高的工作能力。组织变革与创新只有在改变了员工的行为以后才可能获得成功。知识经济时代，知识主要存在于基层，员工的管理与激励对于组织效率的提高至关重要。
（4）企业治理结构不明确，企业文化建设得不到重视。经济制度和企业制度决定着企业组织及其市场关系。在一定的经济制度下，企业制度是组织的规范，组织是企业制度的体现。创新的企业制度与合理的企业治理结构以及与之相适应的企业文化是决定企业发展规模和潜力的决定因素，良好的制度与治理结构是企业组织创新和技术创新的前提条件。企业治理结构不明确，企业文化建设与企业的结构和战略不适应，使得企业的理念与企业组织不适应，致使企业组织层次和交易费用增加，无法从根本上解决人力资源的企业组织问题。
（5）企业组织创新与技术创新脱节。在技术创新方面，企业过分依赖于国家计划推动的技术创新或新技术的引进，忽略企业组织与市场、组织内部文化以及战略的相互适应性，使得技术创新成本很高。技术创新与组织创新间的协调性较差，有利于技术创新的企业文化与组织未能建立。企业组织不能给研发人员提供激励创新的制度、环境和文化氛围，致使企业自主创新能力不足。
（6）依赖于效仿优秀的企业组织模式，自我的组织创新不足。仿效优秀的企业组织模式是企业发展的第一步，但企业组织模式应当与企业的战略、结构、文化以及所在行业特点相适应。企业组织模式是企业核心竞争能力的重要组成部分，是不可模仿的。效仿的企业组织模式往往会与企业制度、结构以及文化等发生冲突，很难持续有效地发挥作用。生命力强的或说是有效的企业组织模式应当是持续不断的企业组织创新的结果。
（7）没能充分发挥信息技术的作用。信息技术的应用为我国企业管理注入了生机和活力，无论在变革企业组织结构、提高管理效率还是在企业流程再造等方面都发挥着重要作用。企业组织管理涉及企业的各个层次，多种复杂的信息类型，现有信息技术不能为企业组织管理持续不断的创新提供有力的支持，如何充分利用好信息技术来推动企业组织管理创新，是值得企业尤其是集团企业关注的。
3.组织创新的核心——战略决定结构，结构为战略服务
从上述分析可以看出，我国企业存在较为突出的是企业组织创新问题。问题的存在一方面是制度和认识层面的问题，另一方面是由于组织创新的特殊性所引起的。在制度层面上，国家与企业以及企业内部的制度环境受传统管理理念和模式的影响，企业内部各项安排有很多是依照惯例或企业决策者的意愿，而不是取决于企业自身发展的需要，企业组织中的战略、结构与文化难以相互适应。在这种情况下，企业组织创新很难得到有效地推进，进而阻碍企业核心竞争能力的提升。因此，分析研究企业组织创新的技术与方法，实现技术创新与组织创新的有效匹配，就成为企业发展的关键。
通过适时的组织创新，使企业组织结构适应变化了的环境和条件，为企业战略提供强有力的组织保证。企业根据外部环境和内部条件制定了什么样的战略，就要求有什么样的组织与之相适应，以便为战略任务和目标的实现提供保证。这就是组织变革与创新所必须遵循的一条基本原理——战略决定结构，结构为战略服务。
【案例6-6】海尔集团是如何适应变化进行组织创新的？
海尔集团，从1984年创业至今，在18年的成长过程中，每当进入一个新的战略发展阶段，组织结构就要相应地进行一次重大变革。20世纪80年代，海尔的组织结构采取了直线—职能制的结构形式，保持较高的集权程度。进入90年代，转入多元化经营和相应的兼并扩张、集团化发展的战略阶段，他们开始推行分权的事业部制以及部分经营领域更加分权的子公司制。到了90年代末期，又从一般的事业部制改组为本部—事业部制，即一个本部下辖几个事业部，成为超事业部、大事业部，1999年，实施了以市场链为纽带的企业业务流程再造。这一组织创新，取得了良好的效果。1999年销售收入达268亿元，比1998年增长40%；2000年又超过400亿元，增幅高达49%。准确把握企业组织创新的方向与时机，将对企业竞争力的提升起到重要作用。
一个企业组织要想在错综复杂、瞬息万变的环境下生存发展，就必须要从外部世界及时获取信息，迅速调整自己的内部结构以适应环境的变化。这样的例子有很多。
【案例6-7】IBM公司实施规模空前的组织结构变革
几十个高层管理部门被撤销，一些组装厂的流水线被分成若干小组，直接对公司负责，而管理部门不再干涉具体作业过程，只负责协调工作，从而使企业的凝聚力和员工的责任感大为改观。IBM在20世纪80年代实行重组，将所有的销售部门归并在信息系统联合部，尽量了解顾客信息，特别是顾客多种特殊的需求，让技术专家直接参与市场营销。一些比较新颖的组织形式有：沟通快捷的网络状组织，没有固定边界的非正规组织，层次很少的扁平型组织，有利于鼓励内部创新的半自治组织，不断修炼、提高组织素质的学习型组织，等等。
【案例6-8】兰新集团组织创新的转换
将决策运行机制从原来以职能设定分工转变为以事分工。过去兰新集团所有业务管理被归为400多个业务流程，分别由不同层次的管理人员任流程负责人。现在，决策层的副总裁按照CEO授予管理的事开展工作，是大流程的负责人，不再分管某个具体职能部门，在办事的过程中涉及的职能部门和单位都围绕着事展开工作。部门的职责从完成某一项任务转变成为某一业务流程服务，同时部门的负责人转变为某类（项）流程的负责人，并承担培养和输送流程工作团队队员的任务。为保证业务流程的高效、通畅运行，集团公司决策层实行主负责和协同负责的方法。即CEO授予某副总为管理或办理某事主负责人的同时，确定另一副总为协办人，主负责人是第一责任人，对管理的事享有处置权，协办人只是参与其事，当主负责人因故不能行使职能时，协办人按CEO的授权行使职能。这样，既有交替又分工明确的管理方法，使集团公司对所有重大事务的处理能够保持连续性和高效性。