优秀的老板，不在于自己有多能干，而在于是否有统领之术、支配之法。优秀的老板往往都有独特的管人方法与技巧，并能够出神入化地运用，让人才为你创造出高额的利润！
001.近则庸，疏则威
工作中最难划分的界限之一就是你喜欢哪些员工，不喜欢哪些员工。这个问题，作为老板确有些难以处理。
但有一点你要记住：与员工保持适当距离。如果你离他们过于遥远，你就会受到脱离、疏远员工的指责；如果离得太近，员工又会视你为孩子式的老板，也许他们会对你失去尊重，从而失去了老板的威严。保持一定的距离，给员工一个庄重的面孔，这样就可以获得他们的尊敬。
老板与员工保持一定的距离，有很多独到的益处。
（1）可以避免员工之间的嫉妒和紧张。如果老板与某些员工过分亲近，势必在员工之间引起嫉妒、紧张的情绪，从而人为地造成不安定的因素。
（2）可以减少员工对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。
（3）与某些员工过分亲近，容易使老板对自己所喜欢的员工的认识失去公正，干扰用人原则。
（4）有利于树立并维护老板的权威，因为“近则庸，疏则威”。
与员工建立过于亲近的关系，不利于你的工作，反而会带来许多不易解决的难题。比如你在作出某项决定要通过员工贯彻执行时，恰巧这个员工与你平常交情甚厚，不分彼此。你的决定很可能会传到这个员工的耳中，如果他是个通情达理的人，为了支持你的工作，会放弃自己暂行的决定而帮助你；如果他是个不晓事理的人，就会立即找上门来，依靠他与你之间的关系，请求你收回决定，这无疑是给你出了一个大难题。如果你收回决定的话，必然会受到他人的非议，引起其他员工的不满，工作也无法开展；如果不收回，就会使你与这位员工的关系恶化，他也许会说你是一个太不讲情面的人，从而远离你。
作为一名老板，要善于把握与员工之间的远近亲疏，使自身的工作职能得以充分发挥，这一点非常重要。有些老板总想把所有的员工团结成一家人似的，这个想法很幼稚，事实上也是不可能的。
与员工的关系过于密切，往往会带来许多麻烦，导致老板的工作难以顺利进行，影响老板形象。所以，老板要记住：与员工保持一定的距离。
002.学会授权，以权御人
如何解决老板工作任务多、工作时间少的矛盾呢？最有效的办法是授权。能否分清大事与小事的界限有无勇气大胆授权，是老板工作有无成效或者成效大小的关键所在。那么，授权应分哪几步呢？
根据实践，授权可分以下三步：
（1）确定授权对象。
如果你想要你的授权“高效多产”，被授权成员必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质：有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力及集体合作精神，有敏锐的头脑，懂技术和管理。
（2）明确授权内容。
老板向员工授权，必须明确哪些权力可以授权，哪些权力不能授权。老板的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的员工而定。
大体上讲，凡是分散老板精力的事务性工作，上下都可支配的边界权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以授权。
（3）选择合适的授权方式。
在公司中，授权常被人误用，许多老板虽然天天喊授权，但却总是不够彻底，许多事情虽然授权给下属，还是时时盯在屁股后面横加干涉，还美其名曰“监督、指导”，这种不彻底的授权常会抑制下级运用的权力和积极性，从而导致工作效率低下。
作为老板，应该做到“将能而君不御”，即分配给下属任务后，就必须同时给他们相应的权力，没有权力，就是巧妇也难为无为之炊。授权后，就不要牵制他们，让他们各司其职，这样才能使企业兴旺发达起来。
孙子在论述兵法取胜之道时说：“将能而君不御者胜。”意思是说，将帅有才能而国君又不加以牵制的，就会取得胜利。孙子的话包含者深刻的授权思想。
授权不是老板用来推卸责任的挡箭牌，老板在授权时，必须彻底。但对于授权后下属所做的一切事情，仍然要承担起领导责任，这才是授权的本质所在。
003.大权独揽，小权分散
作为公司的决策者，老板不可能事必躬亲，也不必事事操心。所以，老板要学会适度放权，向可以担当责任的下属合理授权。
授权尺度很不好把握，老板在向下属授权的时候可以参考下面的诀窍：
（1）在可能范围内尽量将工作交付给下属去执行。
（2）对下属可能犯错要有心理准备。
（3）授权后要强调下属的工作成效，不要计较其执行手段。
（4）授权应分步进行。
（5）不要将授权范围仅仅局限在执行命令上，应将它扩大到创造性的工作上。
（6）应鼎力支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任。
（7）不要将多人共同履行的工作交给一位下属去履行。
（8）切忌重复授权。
（9）应由简而繁，循序渐进地授权。
（10）当被授权者发生疑难时，老板应当帮他寻找解决方法。
（11）不能姑息被授权者在未做好工作之前将工作推给别人。
（12）授权后，要对被授权者的工作进行必要的跟踪指导。
有所授，有所不受。老板既不能全权独揽、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。怎样才能不走这两个极端呢？那就是分散与集中要适度。老板在权力分配时，既要保证员工有充分的权力，尽职尽责地做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。
004.浇树浇根，管人管心
一个公司汇集了来自五湖四海的人，作为老板，你想过没有：这些性情各异的人为何会聚集在你的周围，听你指挥，为你效劳。
俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”老板必须摸清下属的内心愿望和需求，并予以适当满足，才有可能让员工心甘情愿为公司做贡献。
员工的这些愿望和需求是：
（1）干同样的活儿，拿同样的钱。
（2）被看成是一个“人物”。
（3）有步步高升的机会。
（4）在舒适的地方从事有趣的工作。
不同的下属对这些需要和愿望的侧重有所不同。作为老板，你应该认识到这些个人需要，认识到下属对这类需要有不同的侧重。对于某位员工来说，晋升或许最为重要；而对于另一位员工来说，工作环境和条件可能是第一重要的。
只有员工从内心深处对你的管理感到满意，才能心甘情愿地为你卖力，并贡献自己的全部力量。
所以，作为老板，管人要抓住要点，抓住员工的心，这样才能事半功倍！
005.军令如山，令行禁止
如何使自己发出的指令得到最有效的施行，这对所有的老板来说都是一个至关重要的问题，它直接关系到权力的影响度，威信的分量。因此，发号施令要遵循如下原则：
（1）谨言慎行
圣人举步众目睽睽。地位和知名度很高的人，他们的一举一动，必有相当多的人注目而视。因此，具有较高社会地位的人，应该对自己的言行抱着戒惧、审慎的态度，才能名其实。
老板要小心言行，不为防人，只为防口。
（2）说一不二
命令不要轻易下达，既然下达了命令就需要有人不折不扣地执行，下达了命令就不可轻易变更。如果随意改变命令，命令就会失去信心。君子一言，驷马难追。说到做到，是树立威信，指挥员工的妙法。
虽然说一言既出，驷马难追。但下属不执行，这话也就等于没说。
那么，作为老板，如何让自己的命令得到及时贯彻执行？
（1）大声下命令
下命令的声音太小，有可能被部属误以为是在说一件不重要的事情，因此，你必须明确地{L-End}表示：这是上司在对部下下达命令。
（2）在众人面前下命令
如果这样做，下属便会拒绝其他的任务，先去完成你交代的任务。
（3）{L-End}表情严肃，并且威严地下命令
这并不代{L-End}表耍威风，你必须让部属感受到你的决心和意志：“对于这件工作我很认真，拼了命也要完成它。我绝不会原谅那些企{L-End}图违抗命令，或者浑水摸鱼的家伙。”
006.培养鲇鱼，刺激下属
说到“窝里斗”，人们总是不屑一顾，其实，这是竞争的另一种方式。企业的内部竞争是必须的。必须有竞争，员工才有危机感，才有进取意识，才有压力，才会保持毫不松懈的斗志。
（1）要适度地鼓励纷争
竞争是进步的原动力。适度地鼓励纷争，将其用在都有争胜心的员工身上。如果有“私心”介入的话，老板应立即出面澄清、调和，阻止纷争的扩大。
（2）要把纷争当作考验下属的机会
下属的考核，当然是以能力、绩效、品德等项目来评定，可是，当下属之间发生纷争时，也可当作是考验的机会。此时你从双方所争论的问题、立场、动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等，据此作为你物色接班人的参考。
（3）要注意兼听则明
中国有句古话，“偏听则惘，兼听则明”，是说只有同时听到两种不同意见，才能在分析比较的基础上，避免片面性，得出正确结论。
在管理中，有意识地在公司内部使用几个“鲇鱼式”人物，创造竞争气氛，以增加群体活力和公司发展的动力，被称为人事管理中的“鲇鱼”效应。“鲇鱼式”人物要用活、用好，才能起到理想的效果！
老板要引导好内部的竞争，如果造成勾心斗角的内部自相残杀，那就得不偿失了。
007.忠言逆耳，大肚能容
包容心很重要。如果老板没有包容心，跟谁都合作不来。“糊涂难，由聪明变糊涂更难。”“水至清则无鱼”讲的就是包容心。求全责备，过分的完美主义是有问题的。
总之，一个优秀的老板要善于包容，这主要{L-End}表现在两个方面：
（1）对下属的“过失”善于包容。
求全责备是一般老板的积弊，他们最敏感、记忆最深的是下属曾犯过什么错误，受过什么处分，有什么缺点，至于此人有什么特长，有什么“绝活”，则不清楚。人才也是人，缺点、错误委实难免，一个优秀的老板要学会“用人所长，容人所短”，使这些人才发出其应有的光芒。
（2）对下属的“不敬”善于包容。
有些下属喜欢锋芒毕露，存在不敬的“苗头”，老板对此也要善于包容。“金子总是要发光的”，真正的人才是掩不住其光芒的，一个优秀的老板不能因为嫉贤妒能，而使真正的人才陷于“永无出头之日”。不怕下属“功高震主”，为有才能的下属提供力所能及的发展机遇和空间，这才是一个优秀的老板应有的原则和态度。
“忠言逆耳”，实话、真话经常不太“好听”，但如同“良药苦口”，对企业发展有真正的助益。用包容心接受各种信息，是老板必备的条件之一。
一个人是否有一颗“宽阔的心”，接纳不同的意见，包容相异的想法。喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解，是人性中的本能，但也是一项弱点，容易使人迷失。英明的老板，懂得克服这问题，即使听到他人说出不同于自己的想法，也愿意专注倾听，先了解对方的意思，就算最后还是不同意，也不会因此怪罪对方，或对他产生反感。
008.巧施恩惠，换取芳心
人非草木，孰能无情。老板要肝胆相照以示真情，巧用眼泪挖掘同情，雪中送炭使人领情，巧施恩惠换人动情，最终，善用感情赢得下属“芳心”。
老板要收揽员工之心，就需要善待员工。常言道：“士为知己者死，女为悦己者容”。善待员工，就会让员工产生一种“知己者”的感觉，并为报答“知己者”而努力拼搏。如何才算真心对待员工呢？
（1）把成功归于员工
只有把功劳让给员工，并充分地肯定他们的成绩，才会得到他们的信任，这样才能把员工凝聚在你的身边。
（2）充分重视员工
让员工感受到自己受到了充分重视，就能更大地调动他们的积极性。
（3）从一些细小环节去关心员工，让他们心悦诚服地为你工作
比如：记住员工的名字，多做一些“小事”，在日常生活中去关心体贴员工等等。
（4）你要记住下属的生日，在生日时向他祝贺
给下属庆祝生日，可以送个红包，买个蛋糕、请他吃顿饭，或送些鲜花，效果都很好，不妨乘机说几句赞扬和助兴的话，这样更能达到锦上添花的效果。
（5）下属住院时，要亲自探望
一位普普通通的下属住院了，老板要亲自去探望，说一些心里话：“平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没了头绪、慌了手脚。安心把病养好，我等着你回来！”
（6）关心下属的家庭和生活
家庭幸福和睦、生活宽松富裕无疑是下属干好工作的保障。如果下属家里出了事情，老板却视而不见，那么对下属再好的赞美也无异于假惺惺。
（7）抓住欢迎或送别的机会{L-End}表达对下属的肯定。
《三国》中，刘备将赵云从乱军中救出的刘禅抛在地上，说“为一孺子，险折我一员大将”，使赵云当即感动得热泪盈眶，拜伏于地，从此死心塌地帮助刘备打天下。
赢得人才乃至所有员工的忠心是公司领导获得成功的关键，也是公司发展的必由之路。
009.善用激将术，母猪能上树
中国有句俗语：“请将不如激将”。
运用激将法时，有很多的技巧。愚蠢的激将法，往往是用嘲讽、污蔑的语言将对方激怒，让对方拼死一搏。而一个优秀的老板可以使用以下几种聪明的激将法：
（1）对比激将法
这是要借用与第三者的对比反差来激发人的自尊心、好胜心和进取心。
（2）绝路激将法
俗话说：“置之死地而后生。”所以，一个企业领导人若想让一个临死的企业“活”起来，就要想办法让员工们知道自身企业处于“绝地”的处境。
（3）煽情激将法
这种方法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，完全由自己选择。
（4）巧妙激将法
可以根据年轻人争强好胜的特点，也可以利用老年人自尊心强的特点，用激将法激发他们的积极性。
在运用激将法时，要注意以下几个问题：
（1）要使下属有责任感
如果对下属说：“这件工作拜托你了！希望你能好好地完成它，大家都拭目以待。”如此，他们会深受感动，并且努力工作，全身心地投入于工作中。
（2）要能激起下属的英雄气概
如果你与下属商讨问题时说：“这个问题不知道该如何解决，真伤脑筋。你有没有什么好的点子？”下属多半会提出自己的意见，此时你就可以顺势把任务交给他去处理。
（3）要能唤起下属自尊心
假如领导对下属提出：这件工作太难了，我看算了！然后询问他的意见，此时若对方是一位自尊心强的人，相信他会拍胸脯说：“这件工作我可以干好。”
010.抓到使劲揍，搞定“窝里斗。”
老板有时不得不面对遇到的微妙局面，即处理两位下属之间的冲突，对老板来说，解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要技巧和艺术。在冲突升级之前，你该做些什么呢？
首先，要确定你的态度。你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为老板，你有责任在你的团队里恢复和谐的气氛。下列8点是你在处理冲突时所必须牢记的：
（1）记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。
（2）不要用解雇来威胁人。
（3）区别事实与假设。
（4）坚持客观的态度。
（5）求大同，存小异。
（6）要善于倾听不同意见。
（7）注意姿势语言。
（8）追踪观察。
能否果断直接地处理冲突，{L-End}表明你作为老板是否尽到了责任。你的处理将向下属发出明确的信号：你不会容忍冲突，但是你愿意作出努力，解决任何问题。只有在你感到智穷力竭时，你才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还是把调动工作留作最后的一招。
保证公司的所有员工之间不发生任何冲突，这是公司正常运营所必须的基本条件，也是老板的工作职责之一。
俗话说：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
部属之间发生了矛盾无论解决得如何好，总会在部属双方的内心里烙下印记。这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为老板，与其天天忙着解决部属之间的矛盾，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。
防患于未然就是事先做好思想工作，打预防针，把矛盾冲突产生的条件和环境消除掉，也就大大降低了矛盾爆发的可能性，这比矛盾发生后再去处理要高明得多。所以，老板要多花些精力和时间在预防上，如此才能使建立和谐企业变得更加容易。
011.人人当老板，个个来现眼
传统管理模式推崇权威和控制，而现代管理却倡导员工主动参与到管理中来。
素有日本“经营之圣”雅誉的稻盛和夫谈到索尼的透明经营法时提出，经营必须透明，当月订了多少货，比计划晚了多少，利润是多少，费用如何使用等等，连末端岗位上的员工都应该清清楚楚地知道。这在让员工感到被重视的同时，也让中高级管理人员的行为在透明中受到约束，从而启动深植于员工内心的管理动力。
其实，每个人都有参与管理的欲望，公司的员工也不例外，在管理中，他们也想拥有一定的发言权。老板让员工参与管理的地方很多，关键是想不想给他们这份权利。聪明的老板为赢得员工的合作，发挥他们的积极性、创造性和想像力，会主动为员工提供各种参与管理的机会。
让员工自己制定规章制度就是很好的办法之一。在大多数公司里，规章制度是由管理人员制定的，是用来约束和管理员工的。
一般来说，人们对规章制度比较反感，因为它很生硬，没有人情味，冷冷的白纸黑字告诉你什么事情能做，什么事情不能做，人们只能被动地接受它。如果让员工自己为自己制定规章制度，他们所限定的内容也许比管理部门制定出来的还要严格，但却更容易执行。
让员工参与决策和发{L-End}表各种看法也是让员工参与公司管理的途径，比如有一种管理方法称为“动脑筋会议”，就是目前在美国一些公司中流行的员工参与公司管理的方法，目的是为了从员工中寻求合理化建议。其具体做法是：召集几十个员工，就某一个中心问题展开讨论，例如生产计划的制订、价值分析和降低成本等，每个人都可以在会上畅谈自己的意见和建议。
让每一位员工都参与管理，需要做的其实很容易：
（1）鼓励员工在一个协作型的公司文化中分享他们的见解。
（2）赋予一线员工更多的职责和更大的权利。
（3）根除程序上的浪费、不合理和重复的环节。
（4）打破阻碍思想和成果进行自由交流的禁区。
012.老板兼职当“教练。”
老板者要做员工的教练，以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩辅导。
运用业绩辅导有四个阶段。在同员工交流的过程中，你将扮演以下4种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。
（1）培训。
这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。
所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把私营公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。
（2）职业辅导。
作为职业教练，你需要帮助和引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在私营公司组织了解员工的职业发展观，以便使私营公司作出相应的计划安排。
（3）直面问题。
要提高业绩，必须得直面问题。首先，你应该要求员工改进业绩。换句话说，你需要让员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由不好的业绩升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
（4）做导师。
做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你应该指导员工解开公司组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工渡过公司组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就公司组织的目标与经营观为员工提供信息和见识，他们教导员工如何在公司组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，还要充当他们的知己。
老板终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。现在的老板者面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的老板者必须培养积极的工作关系以加强员工的能力。他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才。他们必须促使员工提高工作业绩。
013.不患寡而患不均
要想赢得员工的支持，就必须一碗水端平。
作为公司老板，你的脑子中必须时刻存在着“公平”两个字，这就是说对你所有的员工都要一视同仁，决不能“厚此薄彼”。
对员工一视同仁，公平合理，是公司老板处理与员工关系的重要原则，也是赢得员工信任的重中之重。
你的员工发现你能公平公正地对待他，他定会心情舒畅，干起活来，也必是斗志昂扬，一句话：肯卖命。反之，如果发现你“偏心眼儿”，可想而知，偏向的一方，获得好处，似无怨言，但另一方则是怨声载道，旁观的第三者，也会站在这一方，那么你会众叛亲离。而你偏袒的一方，也会因此与别人“格格不入”。
如此，一个公司就分裂了。人们常说，整体功能大于局部功能之和，一个分裂的公司，当然“元气大伤”。在竞争如此激烈的社会中，你的“厚此薄彼”必将置你于死地。
作为一个公司老板，你的员工由于你的不公而不团结，这是你的悲哀。作为老板，你应该在中间起到糅合的作用，起到纽带的作用，促进他们之间的团结。为此，你最好实行“等距外交”。
“等距外交”就是要求你不能与一部分人或个别人过分亲密，同时不能过分疏远另一方。在工作问题上，应该是一律公平，工作上一样支持，一样看待，不要戴“有色眼镜”看人，不能因人而异，“看人下菜”。
要时刻坚持客观公正的态度，不为流言蜚语所左右，力戒以主观上的想法付诸实践。如果你的行为带有明显的主观色彩，很容易失去公平。
孔子说：“不患寡而患不均，不患贫而患不安。”
作为老板，一定要对员工一视同仁，不能有任何偏颇，否则，就会引来非议，甚至众怒。
（1）老板在处理下级关系的时候，要一视同仁，不分远近，不分亲疏。不能因客观或个人主观情绪的影响，{L-End}表现得有冷有热。
（2）老板在交往中要廉洁奉公，不要掉进“馈赠”的陷阱。
（3）老板不要对员工有偏见，也不要另眼相待。
014.三个臭皮匠，顶个诸葛亮
著名的管理大师威廉·戴尔说过：“过去被视为传奇英雄，并能一手改写公司历史的强硬老板，在现今日趋复杂的组织下，已被另一种新型老板取代。这种老板能将不同背景、训练和经验的人，组织一个有效率的工作团队。”
在这个竞争日益激烈的时代，一个企业光提高员工的个人能力而没有高效的团队合作、生生不息的团队精神，是没有生命力的，团队精神才是一个企业真正的核心竞争力。因此，培养员工的团队意识是现代老板必须重视的问题。
基本上，团队合作的意识来自我们从小玩的游戏，譬如打篮球，一个人打得再好也不能保证一定赢，因为传球、投球还需要队友们的接应，否则一个人是唱不了独角戏的！
在工作中，如果你也能把自己视为篮球队里的一员，及时地与其他队员作最好的配合，这样的团队焉有不成功之理？
下面是一些日常管理中培养员工团队意识的方法：
（1）把团队的{L-End}表现放在第一位
作为老板，当你评功论过的时候，要把团队的{L-End}表现而不是个人的{L-End}表现放在第一位。
（2）绝对不要奖励无益于团体发展的个人{L-End}表现
尽管有时候他的成绩也很出色，但真正出色的成绩应该是那些可以帮助团队实现整体目标的努力，否则，你会把好不容易建立起来的团队观念抹杀得荡然无存。
（3）善于让团队来纠正个人工作的不足
一般情况下，这常会被认为是老板份内的事，但从企业发展的角度看，这更应该是整个团队份内的事。而且，高效的团体在纠正、提高成员工作{L-End}表现方面的能力要比大多数老板强得多。
管理学大师彼得·杜拉克强调，公司成功的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”。因此，建设高效的团队尤其显得重要。那么作为一个老板，如何才能在最短的时间内创建一支高效团队呢？下面一些成功老板的经验之谈，也许会对你有所帮助：
（1）营造一种支持性的人力资源环境。
（2）让团队成员充分了解共同的目标和愿景。
（3）让每一位成员都明白自己的角色、责任和任务。
（4）设定具有挑战性的团队目标。
（5）鼓励成员主动为团队目标的决策献计献策。
（6）引导和推动成员间彼此相互信任。
（7）倡导成员间真诚倾听彼此的建议。
（8）鼓励成员自由{L-End}表达自己的感受和意见。
（9）在团队内部创造彼此认可与赞美的氛围。
015.有效沟通的六个技巧
老板应当和员工积极沟通，只有沟通渠道畅通，老板才能掌握全面情况，作出符合实际情况的决策。要做到这一点，要求老板平易近人，令人乐于亲近，给大家提供充分发{L-End}表意见的机会，如召开员工座谈会、建立意见箱、建立定期的汇报制度等，都是保持沟通渠道畅通的方法。
老板在沟通中不仅要善于“{L-End}表达自我”，更要注意“体谅对方”。
（1）让员工对沟通行为及时做出反馈
（2）对不同的人使用不同的语言
由于语言可能会造成沟通障碍，因此老板应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。
（3）积极倾听员工的发言
沟通是双向的行为，要使沟通有效，上下级都应当积极投入交流。当员工发{L-End}表自己的见解时，老板也应当认真地倾听。
（4）注意恰当地使用肢体语言
在倾听他人的发言时，还应当注意通过非语言信号来{L-End}表示你对对方谈话的关注。
（5）注意保持理性，避免情绪化行为
（6）减少沟通的层级
老板在与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。老板尤其要注意与底层员工直接沟通。
作为老板，在与员工的沟通中要掌握一些原则和方法：
（1）出以公心
这是搞好人际沟通的思想基础。老板不带任何个人的、局部的、小团体的私心杂念。才能得到员工拥护，在根本目标上形成共识和一致。
（2）平等待人
平等待人是搞好人际沟通的感情基础。
（3）以理服人
（4）双向沟通
双向沟通是人际沟通的融洽基础。沟通是使双方的理解、认识达成一致，不能光有“你说我听”或“我说你听”，而是你我都要有说有听。
（5）因地制宜
采用正式沟通还是非正式沟通、会上沟通还是会下沟通、集体沟通还是个别沟通、直接沟通还是间接沟通，要看对象、内容、地点、环境和时机而定。
016.制服刺头的六种手段
在一个企业里，“刺头”员工是最让老板头痛的。他们常常狂妄自负，不把任何人放在眼里。如何处理与“刺头”之间的关系，如何应对由“刺头”引发的冲突，对于老板来说，是一个相当有难度的挑战。
对于那些刺头，老板要针对不同类型人的特点采取不同的管理方法：
（1）对心怀敌意的人。
最重要就是不要上他们的圈套，可以让他发泄心中的郁闷。要是所有办法都无效，你可以暂离开现场五分钟，给这种人一些时间，好让他们整理一下思绪。
（2）对心怀抱怨的人。
这种人会故意夸张他的烦恼，希望能引起与他同感的人共鸣。对待这种人切勿{L-End}表明态度，即不置可否，只要给予不明确的回答即可。
（3）对优柔寡断的人。
你可以提供材料和信息，帮助他对疑难问题进行分析，强调事实与数字的正确性，来从旁协助他。让他在作决定前先订个期限，然后离去，同时{L-End}表示在期限届满时会回来听听他的决定。
（4）对沉默不语的人。
这种人可能是心存恐惧，因此，要让他们知道你的友善且不具威胁性。你应该耐心等待，直到他们准备好开口说话为止。
（5）对不懂装懂的人。
这种人可能懂一些，也可能一点也不懂。不可以用事实与数字来对付这种人，用逻辑与证据来让他信服。
俗话说：上有政策，下有对策。对公司老板来说，这句话应该说成是“下有计策，上有对策”，无论什么样的员工，都可以针对他的弱点而采取相应的管理方法。
遇到难缠的管理对象，不要急躁和冲动，要约束自己的行为，并利用上面提到的方法，不但可以协助你与那些难缠的人相处，还可以替你省下不少时间。
017.调解纠纷的八种技巧
公司老板在经营管理中，经常会遇到一些纠纷，这需要在坚持原则的前提下，采取正确的态度和方式进行调解。调解纠纷有以下8种技巧：
（1）春风化雨式
在处理纠纷时，首先要让纠纷的当事人相信你是善意的，是从关怀、爱护的角度出发，获得其基本信任。为此，必须通过感情的交流，以引起心灵的震荡，从而产生感激、信赖以至爱戴之情。在此基础上，你再摆事实、讲道理，以理服人，做到情通理达。
（2）开庭宣判式
对不太复杂的纠纷在调查情况告一段落后，即把纠纷双方一起叫来，当面锣、对面鼓，把矛盾揭开，当场解决。
（3）含糊处置式
在特定的条件下，对一些无原则的纠纷，可采取平分秋色一概而论的处理方法，即通常说的“各打五十大板”的做法。
（4）缓机处理式
调解纠纷的时机尚不成熟时，可先把纠纷双方的情绪安定下来，然后再择机处理。这就是缓机处理式。
（5）彼此退让式
这也是调解纠纷中常用的一种方法。就是通过协商，迫使矛盾的双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这种调解方式的关键是要找到协调纠纷双方的适度点，然后通过机动灵活的思想工作，把“适度点”变成双方能够接受调停的现实。
（6）侧翼攻心式
调解纠纷，一般直接接触纠纷的当事人。但有时问题棘手，“正面强攻”难以奏效，则应灵活机动地从侧翼“出击”，迂回前进。
（7）抑相制将式
在调解纠纷过程中，为了缓和矛盾，避免较大冲突，对纠纷一方高标准，严要求，让其当顾全大局的“蔺相如”，以其宽宏大度的高姿态来感化“廉颇”。使其幡然悔悟，知错改错，实现“将相和”。这就是“抑相制将式”。
（8）去车用马式
在处理某些团体之间的纠纷时，有时会出现这样的情况：部门的主要负责人执迷不悟，态度僵硬，成了调解纠纷的障碍。为了维护公司的利益，老板不得已而要采取断然措施，令其“靠边”让路，而找其副手来商谈解决纠纷的方案。这就是“去车用马式”。采用“去车用马式”既要慎重又要果敢。慎重，就是要求调解纠纷的老板，不到别无选择的时候，决不轻易“去车”而“用马”；果敢，就是要求负责调解的老板，在尽了最大努力，而拦路挡道的“车”仍无松动之意的时候，则运用正当途径毫不留情地把他调开，决不能姑息迁就。
要成为一个优秀的老板，一定要学会处理公司内部的矛盾。你不能无视下属在公司里搞对立，在出现对立情绪的时候，应当尽力去调节它，这样才能够达到公司整体利益的最大化。
018.自己的小弟，你不管谁管
你的员工因某个疏忽导致了顾客的不满，顾客上门兴师问罪来了。作为老板，你怎么办？是逼员工自己去道歉，让他自己处理“烂摊子”，还是亲自出马去处理自己心里也没把握的问题？一般说来，老板最好亲自出面，帮员工解决这种麻烦。
（1）不可推卸责任
主动承担责任，能体现一个老板应有的气度和修养，也能得到员工们的理解和尊敬。切不可不问青红皂白，当着顾客的面指责员工，一副居高临下、盛气凌人的工作作风。
（2）将坏事变好事
虽说是员工惹的祸，但你硬要他自己去收拾，碍于职权的限制，他出面恐怕不会取得什么满意的结果，很可能问题最后还要回到你这儿。如果你亲自去处理，则大大增加了解决问题的可能性。
首先，你的出现会赢得人心。在外人面前主动承揽责任，会减轻员工的包袱，他会感激你，同时也会赢得其他员工的心，让人们看到你有敢于承担责任的勇气。
其次，你的出现对顾客来说，能够{L-End}表现出公司对此事的重视和诚意。在解决问题和协调双方利益时，你的意见具有权威性，可以更好地维护公司利益。
如果公司里总是平平淡淡，你这个老板就不能很快地掌握全局、赢得人心，而顾客的兴师问罪，{L-End}表面上是件坏事，但你只要把它当成一种契机，对你本人和公司以后的工作就是件好事。
（3）亲自出马“挡一箭。”
既然没把握的问题，你又怎能放心地让员工单独处理这个问题呢？虽然是他个人原因导致了错误，但工作中出现失误是在所难免的，既然身为老板，就有责任用自己的能力尽力挽回损失，而不能把难做的工作看成是累赘。而且，如果你亲自出马为员工“挡一箭”，这绝对是你在员工中树立威信的好时机。
作为一名公司老板，遇到这种情况，首先要冷静。
（1）不要推卸责任，要亲自出马，对因员工的一时疏忽给顾客添加的麻烦，向顾客{L-End}表示诚恳的歉意。
（2）在弄清事情的经过后，对顾客提出的合理要求，应尽力予以满足，并求得相互的理解；对顾客提出的不合理要求或无理取闹、借题发挥，应做耐心的解释工作。
（3）以教育为目的，对员工进行耐心地说服和教育，查找问题的症结。确系员工的一时疏忽，要批评加相应的经济处罚。人都有犯错误的时候，对员工不能一棍子打死，伤了员工的自尊心。
019.五个人的活，三个人干
在计划经济时代，人们习惯于“人多好办事”、“人多热情高”、“人多力量大”的思维原则。现代化公司从事跨区域、跨国界的大生产，它是成百上千甚至上万人分工协作进行的社会化活动，不仅有个体效率的因素，更有个体组织起来的系统效率因素。
公司提高效率的原则是：用最少的人办最多的事。多一个人就多一份成本，而且多余的人必然干扰干事的人。因此，因事设人精简人员是现代公司降低经营成本的内在要求。
首先，精简的目的一定要实现公司整体优化。
只有整体优化，才能形成富有活力和创造力的命运共同体，才能促使公司结构合理和效能发挥，才能获得最佳效益。否则，优化某些部门而释放的能量就会在未优化的部门受阻或抵消，不能使公司获取最佳效益。
其次，科学地妥善地安排好各类人员。
坚决精简多余的人员，变“三个人的活五个人干”为“五个人的活三个人干”，真正提高公司效率，提高经济效益。
德国大众汽车公司是闻名世界的公司，由于前任老板缺乏现代公司的经营管理能力，曾使这一著名公司亏损创下了近10亿马克的纪录，亏损值远远超过了9亿马克的股金，大众汽车濒临破产的边缘。施米克担任老板后，大刀阔斧地进行改革，第一项措施就是整顿老板班子和人员，他在亏损的情况下冒险借债3亿马克作为补偿金，把公司人员由11.2万减少到9.3万人。清除了那些因循守旧、争权夺利、不干实事、提不出建议的人员，从而为公司的崛起开辟了道路，而今，大众公司的事业如日中天，让人想起施米克精简机构和人员的大刀阔斧。
对老板而言，实施“裁员”，涉及公司人员、机构等方面的问题很多，是一个复杂的工作，不能一蹴而就。
020.潜能无限，“剥削”不断
韦尔奇有一个习惯，当下属向他汇报下一年度工作指标的时候，他会告诉对方：把你的目标乘以2然后去做吧！追求“不可能”的目标，对公司而言具有深远意义。它将促使员工工作更加努力，公司更加卓尔不凡。
正如摩托罗拉创始人高尔文所说：“有时我们必须凭信念来采取行动，这种信念就是，一些重要的事情虽然不可证实，却可以做到。”
作为老板，要善于通过各种方法，把下属身上蕴藏的潜在力量充分挖掘出来。具体可以采用以下几种方法：
（1）树立榜样，典型示范
榜样是一面旗帜，具有一定的具体性、鲜明性、说明力强、号召力大，容易引起下属感情上的共鸣，使大家学有方向、赶有目标，因此老板要善于发现典型、宣传典型。
（2）建立目标，明确任务
有了目标，下属就会感到有奔头。
（3）关怀体贴，以情感人
关怀的内容是多种多样的，即使是见面打个招呼，也会增强与下属感情上的接近。
（4）奖优罚劣，扬善抑过
惩罚能够化消极因素为积极因素；奖励能够鼓舞人心，激发下属的荣誉感和事业心。
（5）现场鼓气，正面引导
打仗需要鼓气，公司的各项管理活动也需要鼓气。
（6）自我教育，互相影响
发掘下属内在的潜力，不仅要靠外界动力，而且还要靠下属自我激励。
（7）以身作则，率先垂范
老板严于律己、廉洁奉公，就会激励下属去努力工作。
（8）公布数据，排列名次
用数据{L-End}表示成绩和贡献，最能激励下属的竞争意识。
人的潜能是无比巨大的，有时候人们不知道自己到底拥有多大的潜能、能实现多高的目标。只有让人们去完成那种“不可能”的目标时，他们的潜能才能被充分发挥出来，而这个“不可能”的目标，通常也会被实现。作为老板，应该制定卓越的目标，来挖掘员工最大的潜能，最终实现公司业绩的迅速增长。
021.授权遵循的六大原则
授权应遵守一定的原则，按一定的科学程序进行。
（1）合理授权原则
坚持这一原则，要求老板向其员工授权要做到适当，不要过分。
（2）量力授权原则
老板向员工授权，应当视自己的权力范围和员工的承受能力而定，既不可超越自己的权力范围，又不能不顾及员工的承受能力。
（3）带责授权原则
老板授权并非卸责，权力下授，并未减轻老板的责任。老板授权给员工，还要把责任留给自己，这也是授权的一项基本原则。
（4）信用授权原则
信任是授权、用权的关键。老板不信任的授权，等于没有授权。
（5）授中有控原则
老板授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权应是可控制的。
（6）宽容失败原则
真正的授权，不能害怕员工失败。要有允许员工失败的勇气和肚量。
授权只是相对的，老板要对其有控制的能力。一个公司即使人员不多，老板可以了解下属的全部行动，授权后也不一定能做到收放自如。
所以，老板在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。授权的重点应放在要完成的工作内容上，完成任务的方法或细节可由下属自己发挥。
022.防止跳槽的八个对策
很多老板说，无论自己做了多少努力，想了多少方法，仍然未能杜绝跳槽现象的发生。可是，你有没有静下心来认真分析员工跳槽的原因呢？
只有了解了跳槽的原因，才能做好人才流失的防范，或者在面对人才离职时及时采取妥善的应急措施。
一般情况下，人才“跳槽”主要有以下几种原因：
（1）高工资的诱惑
人总是向着高处走的，更高的薪水是一般人跳槽的最大原因。
（2）破格任用
如果你感到一个人很有能力，想进行提拔，先要考虑一下他是否能赢得大家的认可，以免得不偿失。
（3）工作环境恶劣
工作时间、范围不明确，让人不得不昏天黑地、没日没夜地干，工作环境异常险恶，久而久之，人员的厌恶之心顿起，“跳槽”也就不足为怪了。
（4）不公平
调查中就发现，有些人才跳槽，不是因为原企业给的钱少，而是因为给的不公平。
（5）老板不守信用
据了解，目前部分高级人才跳槽，多数是老板们办事不果断、有了承诺不兑现所致。
（6）任人唯亲
由于私营公司刚开始大多都是家族性质，为了“安全”起见，使用的基本上都是与老板有“血缘”关系的“自己人”。因为任人唯亲，所以人才感到升职无望，不得不“逼下梁山”，一走了之。
人才流失的原因肯定不只以上几个，高明的老板应根据具体情况，想出具体而有效的对策。
留住优秀人才并不是一件很困难的事，只要老板在工作中生活上给人才营造公平、融洽的环境，人才便会忠心地在你的麾下勤奋工作，回报于你。
下面是一些防止员工跳槽，并能使之发挥积极性的对策：
（1）委以更多的责任。
（2）付给更多的报酬。
（3）时常与员工谈一谈他们的工作，取得认同。
（4）努力挽留离去的人才。
（5）满足人才的兴趣。
（6）和人才交流思想。
（7）快速提拔。
（8）重视有前途的年轻人。
现代企业的核心竞争力往往由企业所拥有的人力资源决定，优秀员工的去留对企业具有举足轻重的影响，防止优秀员工跳槽是许多企业迫切需要解决的问题。
留人的关键，不是仅仅在某一方面做好就可以了，不仅要进行全方位地留才，还要根据不同人才的需求特征制定有针对性的留才计划。
023.解雇员工的四个妙招
俗话说：“请神容易送神难”，解雇{L-End}图谋不轨的下属，解雇不称职的员工，架空以功臣自居的创业元老，对公司老板来说是一件头痛的事。这里提醒你，作为老板，万万不可心慈手软，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，一定要坚决果断。具体方法有以下几种：
（1）让他完成诱人可“期”的艰巨任务。
解雇一个人要注意的关键问题是解雇有理，时机有利。你可以让他去完成诱人可“期”的计划。当然这件事很难办，也容易出错，要的就是这种结局。
（2）给他机会。
有些忠心耿耿的雇员，虽然他对公司的忠诚非常难得，但其能力却满足不了公司发展的需要。对这种人，老板要给他一个{L-End}表现的机会，让他明白被解雇的原因，既让他对遭到解雇有个适应的过程，还可以给他一些面子。
（3）有意让别人“挖”走他们。
经营有术的跨国公司老板很懂得解雇之道。对某些做出过贡献的雇员，往往特意为他们在其他公司找好工作，然后让其“跳槽”。
（4）暗示他们辞职
解雇某人最好的方式是让他自己提出辞职。如果你能够付给优厚的解聘费，他通常会主动辞职来保全自己的面子。
（5）隐蔽的降级
给予较高的位子就是使其高升而无为，如将副总经理提任为高级顾问、督导等。这也叫明升暗降，使他毫无实权。
解雇员工是公司老板比较棘手的问题。不过，解雇一个人应注意的关键问题是选择好对你有利的时机，无论你经营的是什么行业，如果某个员工掌握了一定的客户，或公司的某项业务，在你未做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。
你也许会用上几天，甚至几年的时间来为解雇某个人作准备。
在你等待时机时，应暗地在内部、外部两方面采取措施。在公司外部，你可以在解雇该员工之前需要提醒重要客户你们公司与该员工之间有矛盾。这样做可能会使你与客户的关系亲密起来，并且{L-End}表达了你们公司在该员工离开之后对这项业务仍然十分感兴趣。
024.管理精英的五个妙计
毋庸置疑，公司中人才的作用是巨大的，随着公司生产与经营的科技含量不断增加，高层次人才正日益成为公司发展的动因。但如何管理好这些富有才智，却个性突出的精英人才，已成为当前公司管理的新课题。
（1）接近他们，善于倾听
一个高层次人才在识别优劣上可能不比蓝领工人快，但是，一旦他们看出来了，就会很直接地说出来，老板应当遵循的格言是：不摆架子，要沉得住气，要多听，虚心听。
（2）尽量多{L-End}表扬
一位优秀的老板应该维护部下的利益，即：错误证据不足时要假定他们是好的；尽量多给{L-End}表扬；出了差错，即使责任不完全在自己也由自己承担。
（3）该严厉时一定要严厉
在大多数高公司人才云集的公司里，宽容度普遍较高，而直接下命令行事则遭人讨厌。尽管如此，有时候也应当说一不二。
（4）把握批评的分寸
不用说，老板必须善于{L-End}表扬下级。但是，对那些恃才傲物的人进行合宜的批评，是难度更大的工作。
（5）鼓励提出不同意见
高级人才对于如何把工作做得更好这个问题往往有很多主意。作为老板，在接到这些主意后，不管是好是坏，一定要告诉出主意人意见已经收到。事实上，这种源源不断的出谋献策，对公司增强活力和更新来说都是必不可少的。
如果能把握好以上各点，相信您的公司将会有更强大的凝聚力，能够吸引更多的高级人才，从而在竞争中立于不败之地。
025.不给别人嚼舌头
老板在与女性员工相处的过程中，一定要注意时间、地点、场合和言行举止，使彼此间的距离不超过正常的工作关系界限。这里给你点上几招，对你在与女性员工相处时有益无害。
（1）男性老板不要轻易到女性员工的家里去
男性老板不要轻易去女性员工家里。一方面因为它超越了上下级工作关系的人际距离，容易让员工误会，以为你在有意靠近她；另一方面，也容易给心术不正的员工创造实现不良企{L-End}图的机会。
（2）在办公室谈工作最好有第三人在场
工作上的事在办公室里谈。当你要找女员工谈工作时，一定要光明正大，最好有第三人在场，并且，要提纲挈领，拣重要的说，不痛不痒的话少说。这样别人就不会有所猜疑了。女员工自然也不会生出什么不好的想法。
（3）在公共场合更要保持距离
公共场合是一个讲究礼仪的地方，大家要按照既定的社会交往所要求的距离处理人与人之间的关系。老板要考虑自己的公众形象。那些不注意在公共场合与老板保持适当距离的女性，其行为是不自重的。同样，在公众场合与女员工眉目传情、亲亲热热的男老板，也是不明智的。
（4）男老板应与女员工保持生理上的距离
人际交往是需要空间距离的。特别是男女之间的交往，更应加以注意。如果男性老板在与女员工交往过繁，突破了正常的人际距离，闯入到亲密的距离范围内，势必会形成某种刺激，引起不当的心理活动。
（5）言谈举止要注意分寸，不可过分随便
男性老板一定要注意自己言行的分寸，不要随随便便去谈那些不适宜的话题，也不要在说话时过于随便、放肆。有些男老板在谈话中，大笑不止、眉来眼去，甚至触及某些私人话题，这些都会让人反感或引起误会，破坏正常的人际交往，因此，当为老板所戒。
（6）不单独与女员工去娱乐场合
男老板与女员工同去娱乐场所是不适宜的，特别是你已经有了夫人，这种交往已超越了上下级之间工作交往的范围，很容易出问题。
作为一名男性老板，应该设定一个界限，使那些为自己工作的女下属认识到你们之间的关系仅仅是工作关系，不是谈情说爱的暧昧关系。
在你的办公室最好不要安排异性，这就避免了异性员工向你示好的机会。还有，为了避免引起女性员工的误会，千万别主动和她有过度亲密的举动。
如果这些仍然不能让你的女性员工“死心”，他对你还是一如既往的过分殷勤，那么你可以试试下面的方法：
（1）用温和的方式进行“冷处理”。
（2）暗示式拒绝。
（3）模糊式批评。
（4）说服式应对法。
（5）适度的安慰。
总经理要抓的第二件大事规章与制度
生意越做越大，管理就愈发显得重要。没有好的管理，就没有好的效益。
有位商界奇人说过：“任何生意，不论大小，都必须有游戏规则，没有完善的游戏规则，就没有正常的游戏运作。”
所以，老板在管理公司过程中，需要有科学的规章与制度。