在大多数组织内部，知识型工作变得专业化，因此工作也变得高度细化。对于知识型组织而言，有效地管理好这些专业细分已经成为一个巨大的挑战。
——彼得·德鲁克
要想做强小公司，总经理必须打造一支具备强大战斗力的团队。为此，通过工作细分明确责任，提升团队成员的专业化，是一种有效手段。
“工作细分”在现代医院中表现得尤为明显。比如，医院借用人力资源外包和临时工代理公司等途径，满足专业知识型员工的需求。这一做法有效地使医院应对了知识工作细化带来的管理复杂性挑战，同时还适应了人力资源外包的发展趋势。
有这样一家医院，它的工作人员超过3000人，其中1500多人属专业的知识型员工。其中，医生和护士各有几百人，还有几十名医护专家，包括理疗师、检验科医生、精神病医生、癌症治疗师、睡眠障碍治疗师、超声波检验师、心内科技师等，此外还有几十位手术辅助人员。显然，这一庞杂的工作机构分工明确，大家各司其职，最大限度地保证了高效工作。
在一个公司里，工作细分是减少浪费、节省成本、明晰责任的重要手段。对此，管理学家彼得·德鲁克说过：“在大多数组织内部，知识型工作变得专业化，因此工作也变得高度细化。对于知识型组织而言，有效地管理好这些专业细分已经成为一个巨大的挑战。”换言之，工作细分是大势所趋。
研究那些具备竞争力的公司可以发现，工作细分化已经被充分地发挥和推广。在这里，总裁做总裁应该做的事情，客户经理做客户经理应该做的事情，普通员工也做自己分内的事情，所有的工作都进行了事先的流程设计。总之，每一个职位都事先设定有明确的责任，其职位的责任也是被明确的细分或者量化。上至公司总裁，下至普通员工，都要接受工作细分化的洗礼。
在一个公司里，大家各安其位，各谋其政，无疑会最大限度地提升公司运作效率。反之，角色的错位必然导致管理混乱，降低团队的战斗力和协调性。比如，一个员工做出业绩以后，先是做部门副经理，后来升任部门总经理。随着业绩增加，管理人员的职位也在往上涨，如果他在一定的位置呆久了，往往会形成自己的派系和势力，最后导致公司内部派系争斗，使公司内部出现政治化倾向。出现这种情况，大多与工作细分的缺失有关。也就是说，公司对权力阶层的制约不到位，没有对核心团队成员给出明确的角色定位。让握有权力的人不越权、越位，这是精细化管理的应有之义。
从上面的分析中可以看出，通过工作细分明确责任，不仅能提升团队的专业化水平，还能有效避免公司内部出现争资源、争地盘、争权力的现象，避免出现棘手的治理问题。坦率地说，受传统文化的影响，中国人骨子里就有一种政治情节。总经理要消除这些人“业务成长快，责任分一半”的权力欲，必须借助“工作细分”，缩小责任范围，才能使有才干的业务人员专精于某一方面，瓦解那些破坏公司秩序的人的野心。
“工作细分”，可以使大家各安其位，各司其职。对销售部门来说，把客户分为大客户和小客户，有利于提升业务水平；对公司中的权力成员来说，通过事先言明，则能避免公司政治的黑洞。因此，“工作细分”是精细化管理的重要手段。