美国著名的成人教育家戴尔·卡耐基认为：“在多数情况下，同事间争论的结果只会使双方比以前更相信自己是绝对正确的，你赢不了争论。要是输了，当然你就输了；如果你赢了，还是输了。为什么？如果你的胜利使同事的论点被攻击得千疮百孔，证明他一无是处，那又怎样？你会觉得洋洋自得。但他呢？你使他自惭，你伤了他的自尊，他会怨恨你的胜利。而且一个人即使口服，但心里并不服。最糟糕的是，转过身来，你们还要不得不同在一个屋檐下共事。”
总经理在运用分析对手的方法时，有以下两点要记住：大多数情况下，执行命令的下级只是像机器人那样工作，你应该避开机器人去找上一级，以便否决那些损害你利益的做法，要记住，做规定的人也就是取消规定的人，不管找哪一级，尽量别跟无权的人谈判，如果出现的这个人无权做最后决定，那就去找更高权力层级的人。第二天，当李明准备结算离开时，发现账单上明显比原先价钱高了一倍。李明要求见总经理。见到总经理后，李明说，他对旅馆不能履行自己的预订感到很吃惊。总经理自然是一番解释、自我批评、抱歉。接着李明提起了过高收费的事，总经理再次道歉，总经理自然知道，如果不是旅馆的差错，就不会出现这个问题，最终，旅馆没有多收李明一分钱。李明和他的谈判对手都运用了提高权力等级的办法。服务员让夜班经理来镇住李明，而李明也抬出总经理来杀价，以免付冤枉钱。一位所得税顾问为了一笔不该收取所得税的款子，和税务稽核整整争论了一个小时。那位稽核傲慢而又顽固。顾问决定不再同他论理，就改变了另一个话题。顾问说：“比起其他要你处理的重要事情来，这件事实在不足挂齿。我也研究过税务问题，但那是书本上的死知识，你的知识却是从实践中来的。有时，我也真想有份像你这样的工作。”这下，稽核在椅子上伸直了身子，开始和顾问谈起他的工作，态度慢慢地友善起来。三天后，顾问收到了税务稽核的电话，说是那笔所得税决定不征了。
一些总经理喜欢高高在上，刻意维护个人权威，却忽视了解决问题、推动公司中发展的重要使命。对此，重新审视自己的角色，发生矛盾的时候避免争论，努力化解误解，就成为了总经理正确的选择。林肯有一次批评一位和同事发生激烈争吵的青年军官，他说：“任何决心想有所作为的人，决不肯在私人争执上耗费时间。在跟别人正误参半的问题上，你要多让一点步；如果你确实是对的，就少让一点步。总之，不能失去自制。与其跟狗争道，被它咬一口，不如让它先走。就算宰了它，也治不好你的咬伤。”
这位稽核要的是一种重要人物的感觉。顾问越和他争论，他越要强调职务上的权威。一旦承认了他的权威，争论自然就偃旗息鼓了，而他，也就变成了一位有宽容态度和同情心的人。正如睿智的本杰明·富兰克林所说的：“如果你老是争辩、反驳，也许偶尔能获胜；但那是空洞的胜利，因为你永远得不到对方的好感。”因此，你自己要衡量一下：你宁愿要那样一种表面上的胜利，还是别人对你的好感？在与别人相处时，除了尽可能地避免争论以外，还更应该学会尊重别人，尽量减少对别人的伤害。一个和谐的人际关系的基础是彼此之间互不伤害。
卡内基简述了他与其侄女之间的相处经历。几年以前，他的侄女约瑟芬·卡内基离开堪萨斯市的老家，到纽约担任卡内基的秘书。她那时十九岁，虽然高中毕业已经三年，但做事经验几乎等于零，而现在，她已是西半球最完美的秘书之一。在刚刚开始工作的时候，她的身上明显地存在许多不足。从那次以后，当卡内基想指出约瑟芬的错误时，总是说：“约瑟芬，你犯了一个错误，但上帝知道，我所犯的许多错误比你更糟糕。你当然不能天生就万事精通，成功只有从经验中才能获得，而且你比我年轻时强多了。我自己曾做过那么多的愚蠢傻事，所以我根本不想批评你或任何人。但难道你不认为，如果你这样做的话，不是比较聪明一点吗？”
假如一个人一开始就谦虚地承认，他也可能犯错误，并不是无懈可击的，那么别人再听他评断自己的过失时，也许就不会难以入耳了。有一天，卡内基正想批评她，但马上又对自己说：“等一等，戴尔·卡内基。你的年纪比约瑟芬大了一倍，你的生活经验几乎是她的一万倍。你怎么可能希望她有与你一样的观点，你的判断力，你的冲劲——虽然这些都是很平凡的。还有，你十九岁时又在干什么呢？还记得你那些愚蠢的错误和举动吗？”经过诚实而公正地把这些事情仔细想过一遍之后，卡内基获得了这样的结论：约瑟芬十九岁时的行为比他当年好多了，而且他很惭愧地承认，他并没有经常称赞约瑟芬。在团队里，总经理的一个重要职责就是调动每个人的积极性，激发大家的工作热情。为此，多用激励少用惩罚，推行人性化管理，才能收到良好效果。如果总经理不能照顾到员工的心理需求，经常伤害他们的工作热情、内心感受，将会挫败团队的锐气，给公司发展带来很大伤害。