决策活动是一个全面的、连续的过程，不能把它看成是一个孤立的、片面的活动。今天的决策联系着昨天决策的意旨和行动的结果，明天的决策又与今天的行为相关联；决策的各个方面又是相互连接，牵一发而动全身，必须全方位地考虑各方面的情况，做到全面决策。公司决策不全面，就可能使公司生产经营陷入被动局面陷入。
一般来说，决策不全面包括以下几种情况。
（1）片面决策，只考虑其中的一个因素，不考虑其他因素，顾此失彼。
（2）决策不连贯，考虑了这一步就没有下一步。
（3）死板。当外界条件变化时决策没相应的改变。
标致轿车项目是20世纪80年代初期，广州市相关的决策者抓住了我国改革开放初期的发展机遇，以超人的战略眼光，作出引进法国汽车生产技术发展国产汽车的决策，经过许多努力，国家确认了“标致”为全国“三大三小”轿车生产基地。
毫无疑问，当时发展“轿车”的决策大方向是非常正确的。因为我国实行改革开放后，工作重心转到以经济建设为中心的方向上，全国掀起了一个大力发展生产和不断改善人民生活的热潮，汽车已成为人们生产和生活的主要交通运输工具，而我国的汽车工业十分落后，市场急切需求这种商品，并且这种需求市场十分巨大。所以说，广州市决定发展轿车生产是符合市场发展需求并切合当时国情的。
然而，仅仅有正确的决策方向还不够，还必须全面考虑主观和客观的因素，把决策纳入公司管理工作和一切经营活动的全过程统筹考虑，绝不能顾此失彼。标致汽车的决策过程恰恰违背了这些要求，在“决策方向正确”的指导思想驱动下，忽视了其他众多的相关因素片面决策，结果导致后来在汽车产业百舸争流的竞争中“标致”却陷入被动的局面。
其决策片面主要体现在以下方面：一是“标致”选定的车型落后，没有新特色。因为法方合作的动机主要是推销其正被欧洲市场淘汰的散装配件，而我方当时又有“饥不择食”的“投资饥饿症”影响；二是投资、促销的影响，形成不了规模经济，再加上市场竞争风起云涌，上海投资80亿元的“桑塔纳”轿车在同期形成年产30万辆的规模，且车型又明显胜于“标致”。与气派的“桑塔纳”相比，徘徊在年产3万辆的“标致”就显得太“小家子气”了。
“标致”由于决策的片面性，没有全面考虑汽车产业及其发展前程，最后只能被竞争激烈的市场无情地驱逐出局。
从“标致”的失败中可以看出，以公司在决策中必须全面决策，不可片面决策；否则，像“标致”这样失败了，只有从头再来才有出路，才能扭转由于片面决策带来的劣势。
进行全面决策，是制定正确发展战略的关键。总经理进行全面决策，要从以下两个方面入手：
①摸清情况，善于分析研究。
②为了防范决策失误，就要清醒地估计各种方案的风险程度，以及能承受的风险度。面对不确定型决策，应着重思考“摸着石头过河”，在试点实验时要多方案并进，为减少失败积累更多的经验教训。此外，还要注意把力量放在信息反馈上，注意收集情报，随时应变。