要乐于接受必然发生的情况，接受已经发生的事实，这是克服随之而来的任何不幸的第一步。总经理唯有学习坦然面对失败和痛苦才能拥有真正的幸福，才能让生命中无可避免的困境、失败、障碍、疾病与痛苦都转变成创造成功、奇迹与完美的力量。
渴望顺利实现发展目标，赢得成功，是每个总经理的梦想。但是，管理工作本身复杂而艰巨，常常出现许多意外情况，比如公关危机、管理失败等。面对这些既成事实，正确的做法是承认它们，适应新的现实，而后采取有力的行动渡过危机。
几年前PPA事件未爆发时，中美史克下属的康泰克、康得系列感冒药在行业内以6亿的销售额排名前列。但是在国家宣布禁售含PPA成分的感冒药之后，中美史克的6亿销售额瞬间被蒸发掉了。显然，这是一个突如其来的管理危机。
就在PPA风波爆发后不久，中美史克制药有限公司便正式对外宣布：公司生产的“康泰克”和“康得”这两种药品制剂目前已停产，等待国家药监局的鉴定结果。沉寂了一段时间以后，当人们似乎对中美史克逐渐忘却的时候，不含PPA的新抗感产品却横空出世了，并定名为“新康泰克”。
后来的实践证明，中美史克不仅成功度过了PPA风波，而且还创造了新的市场奇迹，成为市场竞争中起死回生的典范。反观其他有着类似命运的企业，它们在既成事实面前表现出的是不适应和恐慌，缺乏有效的补救措施，也没有生产出替代产品，更不要说东山再起了。
在现代企业管理中，我们每天都会面对许多突如其来的危机、挫折，甚至是失败。当危机发生以后，如果不承认既成事实，那就是一种自欺欺人的表现。正确的做法是，面对现实，寻找问题出现的原因，而后找到解决问题的最佳途径，从而为企业发展创造新的机会！
其实，站在现在，我们不能够把握过去，我们只能够抓住现在，憧憬未来。“过去不等于未来”，就是要求总经理用发展的眼光看待自己，看待成功和失败。
进入21世纪的第一年，有着百年历史的东芝公司全线亏损，遭遇了有史以来最艰难的境地。资料显示，东芝集团2001年的营业额只有5.39万亿日元，比上年减少了5000亿日元，巨额亏损2540亿日元。
那一年，冈村正成为东芝的新社长，他面临着巨大的挑战。怎样才能使东芝走出困境呢？应该采取哪些管理措施呢？冈村正没有抱怨，而是接纳了它。然后，冈村正毫不犹豫地开始了行动，他通过科学调查研究发现，使东芝公司陷入停滞状态的根本原因是：随着企业的迅速发展，企业规模扩大，人员和组织机构增多，规章制度越来越繁杂，层层请示汇报，人人照章办事，工作效率下降。显然，是公司内部出现了官僚主义作风，窒息了企业的生机与活力。
可以说，这种不良管理情形的出现，不是短时间内形成的，想要改变它谈何容易？但是，冈村正没有灰心，经过科学规划，他推出了“01计划”，通过降低采购成本和削减人员来提高企业的成长性。根据这个计划，东芝要在2004年3月前将员工减少一成。其中，日本境内的东芝员工将缩减约1.7万人，而海外分公司没有被大幅度的裁员——冈村正将矛头指向了人工成本更高的本土市场。
在具体执行过程中，冈村正采取了较为温和的办法以避免冲突：40岁以上愿意退职的人可以得到比以往更优厚的退职金；东芝鼓励另外1万名日本员工在集团内转调他职。在2001年10月到2002年3月的6个月时间里，有8千多人选择了退职，进度超过了冈村正的原先计划。
接着，冈村正开始进行组织结构的变革，成立了10个完全自负盈亏的独立子公司，把原来隶属于东芝集团的各个事业部分拆出去，形成了一个“小型但强大的总部”。
经过一番努力，冈村正带领东芝公司摆脱了旧有的恶劣管理模式，使公司重新获得了新生。这一成功，离不开冈村正对公司过去经营方式的调查研究，离不开他对公司现在、未来发展趋势的判断。尽管公司过去的历史是个包袱，但是冈村正坦然接受了糟糕的过去，并在此基础上开创了新局面，这就是继往开来的典范。
过去的都过去了。关键是未来。过去决定了现在，而不能决定未来，只有现在的作为及选择才能决定总经理的未来。
坦然接受了既成事实，然后重新面对，积极进取，是总经理应该培养的一种能力。