积极进取与不断创新，对于每一位企业领导人而言都应记在心里，付诸行动。任何一项决策，不可能一劳永逸，改革如同逆水行舟，不进则退。只有创新与进取，才可能充分发挥领导者的作用，把群众由一个成功引向另一个成功。
291.积极进取是发展的前提——总是不满足现状的“石油大王”默多克
坦白地说，我的成就已经超过了我的理想。我想，我还可以干得更好。
——默多克（美国西方石油公司董事长）
不求进取，实质上是懒惰的表现，满足于自己现有的生活方式、生存环境，而不愿再经过奋斗达到一个新的顶点。天分高的人如果懒散成性，亦即不努力去发展他的才能，其成就也不会很大，有时反不如天分比他低的人。
英国大发明家瓦特在他二十岁时就以发明蒸汽机而闻名于世，经济上颇为富有。这些本来应是其发展的有利条件，但他却躺在豪华舒适的环境中再也懒得起来，早年勤奋发明的探索精神也被消磨得荡然无存，尽管活到八十三岁，却再没有新的发展。因此，人要想进步，想成就一番事业，首先要有动力，有了动力，才会有前进的信心与毅力。而源于自身的动力才是最有效最长久的。自己放松自己，懒于干这，懒于干那，行进起来如同蜗牛。
美国著名的企业家、大富豪大卫·霍华德·默多克在总结其成功的经验时曾提到过“进取”两个字。在他看来，如果一个人已经满足于已有的成就，那么此人就已经成了半死的人了。而朋友评论默多克时说：“大卫的最大财富是指本人顽强的事业精神。”正是出于对事业不懈的追求，默多克才会从一个只具有高中文化程度，仅靠一千八百美元发家的穷人一跃成为美国西方石油公司最大的股东，而这一切成果的取得，则是默多克终生奋斗不息，前进不止的缘故。身为一个企业的领导者，只有你主观意识中前进的因素发挥作用了，才会直接影响职工的干劲，企业也会在干部与职工的共同努力下走向巅峰。而做到这一点，则更需要一种精神。默多克曾自喻为一只被夹住的老鼠，“因为我能够吃苦耐劳，不怕牺牲，当我的脚陷入一只夹子中，为了脱身，我会把陷在夹子里的脚弄断而在所不惜。”不断进取备斗是默多克经历了大半生血淋淋竞争之后给予人们的启示。也正因为他坚信这一点，所以才会在芸芸众生之中脱颖而出。
勇于进取是发展的前提，勇于创新则是立足于竞争之中的资本。要想在竞争中站住脚，不能总抱住那些传统的、过了时的东西。有的领导者一年之中辛辛苦苦，不知疲倦地工作着，有了时间坐下来总结自己的时候，才发现留下的是过多的遗憾与感叹。猛然间才发现，自己辛苦一生所做的事业不过是在一味地重复着别人，自己并未给后人留下些新鲜的东西来帮助他们前进，自己辛苦的一生是重复完全是别人的一生。
开拓与创新，是时代对总经理们提出的要求。具有强烈的创新意识，其目光不会只停留在眼前的事物上，而奋斗目标则永远是下一个。
【管理大师箴言】
积极进取与不断创新，对于每一位企业领导人而言都应记在心里，付诸行动。任何一项决策，不可能一劳永逸，改革如同逆水行舟，不进则退。只有创新与进取，才可能充分发挥领导者的作用，把群众由一个成功引向另一个成功。
292.总经理一定要有远见——眼光锐利的微软越来越赚钱
我的成功之道是：肯用心思去思考未来，当然成功机率较失败的多，且能抓到重大趋势，赚得巨利，便成大赢家。
——李嘉诚（和记黄浦集团总裁）
要想预见今后十年会发生什么，就要回顾过去十年中发生的事情。可是，我们又能够想到多远，想到第几步呢？
微软之所以能够取得今天的成就，最大的成功之处就是预见了个人电脑在今后的世界将会大显身手。那时候的计算机都是些笨重的“大家伙”，一般都是用于工业、军事等，而微软却在那个时候开发出了用于个人计算机（PC）的操作系统。随着PC技术的日益成熟和发展，微软也越来越赚钱。比尔·盖茨也成为了世界首富，微软成为了世界500强企业。
微软的成功说明了什么？远见。一定要有远见。今天的成功，是由于5年前的决定促成的，如果希望自己未来的5年能够取得大的成就，那么，现在就应该把未来5年的宝押对。
有人说，这岂不是很难？我们说，虽然经济活动更为纷繁复杂，然而仍然具有很强的规律性。从大的方面看，整个国际经济形势有好有坏；从小的方面看，股票市场也是一段熊市一段牛市，有涨有落，不断循环，反复轮回。
【管理大师箴言】
没有先见之明的人，做任何事都不容易成功。有些眼光锐利的人，用很少的资本，就能发展很大的事业，这就是由于他们有超乎寻常的先见之明。我们要知道，先见之明，并不是与生俱来的能力，任何人只要多花一点心思，去研究自己所想了解的行情，都能成为一个具有先见之明的人。
293.挑战更高难度的目标——总是在面对挑战的3M公司
领导者必须想尽办法，挖掘出员工最大的潜能。要相信，员工的潜质绝对超过你的想象，只要你肯去挖掘，就会得到一大笔财富。在追求卓越的过程中，挑战更高难度的目标，永远是所有工作中的重中之重。记住，激励你的员工永远追求卓越的目标。
——杰克·韦尔奇（美国通用电气公司董事长兼总裁）
美国明尼苏达矿业和制造公司（3M公司），之所以成为世界上最富创新精神的公司，就是因为他们所有的员工都知道，仅仅“尽力而为”地去工作，是远不能够创造奇迹的。3M公司为员工定下的目标，从来都不是轻而易举就能完成的，他们为员工的潜能发挥，留下了足够的空间。3M甚至规定员工15%的上班时间可以自由支配，以便让他们从事感兴趣而公司又尚没有立项的研究。同时，为了鼓励员工努力跳跃起来够着目标，3M公司还做了以下规定：
①为提出绝妙新创意的员工提供5万美金启动资金；
②对创新有功的员工给予重奖，并号召全公司向他学习；
③对于热衷不断进取、创新的员工，就算他暂时没有成功或已经失败也决不打击，而是适当地给予物质与精神奖励，鼓励他们再接再厉、重新再来；
④经常给科研人员鼓励，让他们积极尝试，向更高目标进军。
3M公司的这种理念是十分成功的。让所有的员工都不只是“尽力”去工作，而是逼迫自己奋发创新，将自己的潜能最大限度地发挥出来。这使得3M公司由一家只生产纸和粘胶的小公司，迅速发展成了一家拥有压敏胶带、无纺材料、陶瓷、磁性材料等16种核心技术的大型跨国公司。
大量的证据显示，人们在有了高目标时，才能做得更好。比起一般的“尽力而为”的目标，有难度的目标更能激发员工的创造力，更能带来含金量更高的产出。没有高目标的指引，仅仅“尽力而为”会让员工不知道要做什么，以及到底要付出多大的努力。
【管理大师箴言】
“尽力而为”是一个陷阱。难度更大的目标，能鼓励员工努力工作，挑战极限。当然，容易达到的目标可能更容易被员工接受，但是一旦接受了一个艰巨的任务，他就会付出更大的努力去工作。总经理面对的挑战，就是如何使员工认为，这些困难的目标，也是完全有可能达到的。
294.企业一定要有远大目标——使命意识让蒙牛奇迹般崛起
当年的红军将士之所以能够取得胜利，就是因为他们都有一个崇高的革命理想。问每一个红军战士为什么要当红军，他们都会回答你“为了打土豪，分田地”，“为了苏维埃新中国”，“为了实现共产主义”。做公司也一样，一定要有理想，用理想激励你的员工。
——牛根生（蒙牛集团董事长）
蒙牛在中国的崛起是一个奇迹：十几个人、集资1000万元，用了不到5年时间，打造出一个产值50亿、企业价值超过百亿的企业。对此，董事长牛根生先生深有感触地说：“没有使命的企业走不远。以我办企业的体会，使命是企业的灵魂。没有使命的企业是生存不下去的，更别说做大了。拿蒙牛来说，在很多人看来，蒙牛的发展是个奇迹，可我从不这样认为。蒙牛的成功从宏观上讲，是得益于我们所处的是个伟大的时代；从蒙牛本身讲，我们这些人是怀着‘强乳兴农’的使命意识来做企业的。正是有这个使命，才凝聚了管理团队，凝聚了员工。大家朝着一个共同目标，克服了企业创立之初难以想象的困难，在超速成长的同时成为西部最大的造饭碗工程。”
对公司的员工来说，有很多因素影响着自己对企业的感受，决定着自己工作的积极性、敬业度，如薪水、培训、发展机会、家庭和工作的平衡、公平、同事关系、领导风格乃至工作环境和企业文化等。一个具有敬业精神的员工，只有在接受自己服务的企业的基础上才能把敬业精神发挥得更好，因为要获得更大的投入感的关键在于，个人的理想与公司的理想能够密切相连。
【管理大师箴言】
我们的公司尤其是小型公司，奋斗目标的不确定性往往是导致最终失败的主要原因之一。目标的不确定、方向感的缺失使公司高层与中层之间，中层与基层之间出现了严重的信息、沟通的断裂并由此引发了价值观的分歧，失败的计划、目标和团队建设由此而生。
295.胸怀大志——寻梦步伐坚定的希尔顿
人，都在奋斗，奋斗的目标是成功。每个人都要树立一个理想，以它作为前进的动力，在自己选择的道路上走向成功。然而，成功不是以金钱来衡量的，富有的人并不都懂得生活的艺术。
——康拉德·希尔顿（希尔顿连锁酒店创始人）
希尔顿被商业界称之为世界饭店大王。在没有发迹之前，他入伍参加了第一次世界大战，在美国的军营干了两年。两年的军旅生涯并没有建立什么丰功伟绩，只是磨炼了意志，唐拉德·希尔顿变得更加坚强和成熟了。他一退伍就带着5000多美元的全部家当，只身来到得克萨斯，准备在这个被喻为“冒险家的乐园、富人的天堂”的地方开辟一方属于自己的天地。
一天，他来到一个叫“毛比拉”的旅店，旅店内拥挤不堪，旅店主人正在抱怨：“如果当初我把钱投资在石油上，早就成百万富翁了，该死的旅店，我恨不得早点摆脱它！”“谁出5万块现金，这里所有的一切都是他的。”唐拉德·希尔顿马上意识到这是一个机会，经过讨价还价，用4万美元买下了这家“毛比拉旅店”。他立即给母亲发了一份电报：“新天地业已找到，席斯河水深港阔，第一艘大船已经下水。”“毛比拉旅店”无疑是他的旅馆大王美梦的起点。
面对依旧拥挤不堪的旅店，唐拉德·希尔顿心里一直在琢磨：只是重复老店主的经营模式，显然违背了自己买下旅店的本意。但怎样才能解决房间与床位紧张的问题呢？他在旅店里转悠着，终于想出绝妙的主意：他让人把大餐厅隔成一个个只能容纳一张床铺和一张桌子的小房间，把大厅的柜台锯掉一半，在剩下的空间安插了一个出售香烟、报纸的摊位，接着又在大厅的另一角开了一个小小的杂货铺。几周以后，旅店的利润增加了。
初涉旅馆业的一帆风顺，使唐拉德·希尔顿对这个行当充满信心。不久，他在第二个合伙人鲍尔斯的帮助下，买下了华尔斯堡的梅尔巴旅馆，然后又买下了设在得州达拉斯城市中心区的华尔道夫旅馆。三家旅馆和一班忠实的朋友，唐拉德·希尔顿为自己的旅馆王国奠定了坚实的基础。
【管理大师箴言】
唐拉德·希尔顿不止一次讲过，一个人要想发挥多大的价值、取得多大的成就，就树立多大的志向、多大的理想。成就伟大的事业与鼠目寸光是格格不入的。唐拉德·希尔顿一生都爱做梦：从政梦、银行梦，到经营毛比拉旅店的饭店大王梦。正是这些充满想象力的梦想使他找到了精神支柱，成就他后来的事业。当然梦想并不是空想，空想是白日做梦，永远难以实现，梦想是以实力、精力、期望、热诚、行动作为后盾，通过努力能够实现的。他10多岁就开始工作，用了整整20年的时间来发掘与认识自己，来探寻自己的成功之路，尽管经受了一次又一次的挫折，但他的寻梦步伐是越来越坚定，终于取得了成功。唐拉德·希尔顿之所以会被人们尊为“伟大的企业家”，其中一个最根本的原因恐怕也正在于此吧。
296.为未来打好基础——从玩游戏到做百年老店的盛大网络
一个更大的四亿用户的市场在召唤我们，为了做成百年企业，应该去满足更多用户的需求。在稳定的时候发展新业务，为未来五年到十年的发展打好基础。迟痛不如早痛。
——陈天桥（盛大集团董事长）
1990年，微软开发出极具亲和力的人机界面，发布windows3.0，同时，微软创造了统治软件业的商业模式，即通过授权PC厂商预装操作系统，通过PC厂商向用户收费。但是5年后，微软即宣布向互联网转型。到了2000年发布net计划，继而又向“多核”转型。四次明确的战略调整，让比尔·盖茨稳坐世界首富之位。IBM将整个PC部门卖掉，经历了由硬件供应商向IT信息服务提供商的转型；三星电子通过从低端市场成功打入高端领域，成功击败了索尼；而索尼在成为娱乐内容供应商之前一直是做硬件的。大量事实说明：公司必须不断选择新的有生命力的产业，以保证业务发展的连续性。只有这样，才可使公司在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。
现在，我国多数IT企业刚刚经历快速增长时期，盈利是第一需要，缺乏“基业常青”理念，财富积累后对产业的选择自然是什么挣钱做什么，较少考虑产业方向和企业长远核心竞争力。资本市场财富积累的便利性也让新富们退缩了，选择利润、选择快速市场跟进成为他们的必然之路，真正为公司的长远着想又敢于放弃眼前利益的不多。同时，许多中国公司只会赢不会输，公司一旦遇到挫折失败就会不知所措，缺乏公司复原的动力。
因此，中国不是缺乏长命的公司，而是缺乏有勇有谋，敢于转型又能转型成功的企业。公司战略转型决非一件一蹴而就的事情，而是一项艰巨的系统工程，同时还是一项高风险、高投入的工程。新浪转型时经历了严重的“内耗”；网易转型时股价曾经跌到一美元还差点被纳斯达克停牌。但经过转型之后，这两家公司都大有起色。
盛大网络，曾在单季度利润下跌了近三分之一、股票价格下跌到原来的三分之一的时候还在坚持转型。也正是这种执著与坚持，终于换来了新的模式下的长袖善舞。06年度财报显示，盛大业绩已达到历史最高水平的八成多，重新进入了一个上升的通道。对此，有人曾问过陈天桥，说你何必要发展呢，游戏产业非常好，专心做就可以了。但陈回答说：“一个更大的四亿用户的市场在召唤我们，为了做成百年企业，应该去满足更多用户的需求。在稳定的时候发展新业务，为未来五年到十年的发展打好基础。迟痛不如早痛。”
【管理大师箴言】
积极求变，把握好公司的长远发展才具现实意义。要玩游戏还是要做百年老店？分清什么是虚名什么是实业，才能真正让企业走上常青之路。
297.扩张、扩张、再扩张——“传媒大王”默多克的扩张计划
要用全新的思维和手段，胆大、快速地占领优势，把正在做的一切做得更好，从电影、电视、新闻、体育到出版图书、报纸。这是一个永远充满竞争的领域。
——鲁用特·默多克（澳大利亚新闻集团董事长兼总裁）
鲁珀特·默多克是澳大利亚人。他出生于1931年3月11日，父亲一直在报社工作，担任《悉尼太阳报》总编辑数十年，直到退休。父亲是知识分子，非常重视儿子的学业问题，给儿子提供最好的教育。默多克完成中学学业之后，不辜负父亲厚望，顺利进入英国牛津大学修读经济。大学毕业后，他留在英国，在伦敦的《每日快报》工作。1952年父亲去世，次年下半年，默多克作为父亲的合法继承人，继承了父亲的报业，接过了父亲的一家地方报纸阿德莱德《新闻报》。
默多克在澳大利亚发展以后，决定实现跨国经营。1963年购买了香港亚洲杂志公司28%的股份，1964年购买了新西兰惠灵顿的主要报纸《自治报》，1968年设法拥有了英国历史最悠久也是最大众化的《世界新闻报》集团49%的股权，1973年在美国一举买下了《快报》、《新闻》以及它们联合发行的星期日报纸，1980年买下了英国影响很大的《泰晤士报》和《星期日泰晤士报》，1985年在英国收购了“福克斯公司”和城市传媒公司，1988年出资30亿美元兼并美国三角出版公司，1989年又接管了柯林斯出版公司等，在全球掀起了一股“默多克旋风”。卫星通讯技术的进步和信息时代的到来，给鲁珀特·默多克创立跨国传媒公司提供了前所未有的机遇，从1983年在英国创办天际广播公司，发展到今天已经成了英国电视网的核心和世界上最大的卫星电视集团。与此同时，他的新闻公司集团也迅速国际化，除了报纸、杂志、书籍、电视、电影之外，还经营着航空运输、石油、羊毛等多种行业。到1996年，鲁珀特·默多克仍然控制着新闻公司32%的股份，就如同管理着自己的领地一样。他还要带领公司进一步向更新的领域发展，在21世纪取得更大的辉煌成就。
【管理大师箴言】
鲁用特·默多克凭借自己出众的才华，建立起横跨五大洲的传媒大帝国——新闻公司。他本人也因此成为世人所瞩目的世界报业大亨，在全世界已有300多家子公司，年收入接近90亿美元，其成功的经验是什么呢？这就是扩张、扩张、再扩张。
298.战略目标不能脱离实际——三株口服液的“大跃进。”
制定企业的战略目标应首先将着眼点放于企业自身，只有这样才能制定出切实可行的战略计划。如果目标太过宏伟，企业根本无法企及，那它只能如夸父逐日一般，只是一个良好的愿望而已。
——张瑞敏（青岛海尔集团董事长）
制定公司战略和对员工制定目标是不同的。后者需要员工跳一跳才能摘到桃子，前者却要求根据实际情况制定合理的战略，不能搞“大跃进”。
总经理大多倾向于制定较高的战略目标，较高的战略会给各个方面一个较好的心理预期，但必须注意到，如果目标高得超出了公司的能力所及，当它与现实脱节时，将变得毫无意义。所以，在战略制定以后，必须要对战略进行评价，就是要分析该战略是否始终得到有效实施，也就是该战略所提出的变化范围是否是组织资源所能承受的。有许多企业的失败并不是由于战略本身的失败，而是由于企业没有具备实现战略所需要的经营管理能力。
近年来，资本运营是我国经济界出现频率较高的热点词汇，越来越多的企业热衷于通过这种外延式的增长模式来壮大自身实力，然而经营的结果却大相径庭，成功的企业以海尔为代表。海尔从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛令凝器厂，1995年兼并青岛红星集团……到1998年1月整体接收章丘电机厂，在短短的十几年时间内，海尔共兼并总额5.5亿元的18家企业，盘活了15.5亿元的资产，使自己的多元化发展战略在短期内获得了成功，也壮大了自身的实力。而失败的企业，我们以三株为例，“三株”在1997年上半年曾一口气吞下二十多家制药厂，投入资金超过5亿元，但是这些并购并没有壮大三株的实力，相反却把三株拖入深渊。原因其实很简单：海尔具备扩张战略所必需的经营管理能力，而三株擅长的市场推广并不能保证并购企业在被并购后通过管理获得健康成长。
战略目标是不可以凭理想和主观愿望去制定的。任何过高、过急和不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害，不管这个目标是出于怎样美好的愿望，听起来多么令人振奋。事实表明，如果目标超出了企业的能力所及，与现实脱钩，那将是无法实现的。
【管理大师箴言】
创业时，激情弥足珍贵；创业取得巨大成功时，企业上下通常激情高涨，高估自己，头脑发热。理性就是一帖清醒剂，难能可贵。企业要可持续发展，任何激情式冲动都必须回归理性。
299.企业扩张要有计划地执行——在扩张战略中败北的科维特公司
如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
——柳传志（联想集团总裁）
科维特公司是美国的一家折扣百货连锁店，创始人是尤金·弗考夫。
从20世纪50年代中期到60年代初，科维特公司更是领导了席卷全国的“廉价销售革命”，商品的价格折扣最多只有其他百货商店同类商品的40%。到1964年，科维特公司的销售额达到了7.5亿美元，并发展成为拥有29家连锁经营店的大型百货公司，一跃成为美国零售史上发展最快的公司之一。为此，哈佛大学有关零售学方面的著名教授麦克奈尔把弗考夫列为美国历史上六个最伟大的商人之一。他的成功也被世人认为是一个典型的美国人成功的典范。
在1962年至1966年的4年里，科维特公司商店的占地面积和销售量增加了两倍多。但是，科维特公司在雄心勃勃地扩张的同时却忽视了整个公司所有机构和工作全方位的扩展和增强，结果，公司的过大扩张超出了个人所能进行有效控制的范围，而使其本来很有希望的超速发展变成败局。
事实上，当一家销售型企业在进行较大规模的扩张时，要求经营中的各个方面订出明确的策略、目标和计划，这些方面包括提价、降价、商品成交额和各种名目的开支等。但是，科维特公司却没能针对这种增长制订出正确的政策来，当原先的管理方式已经与经营规模不相适应的时候，公司没有对此进行预先的计划和调整。作为弗考夫本人来说，当公司进行扩张时，却没有意识到增加公司的规模和改进管理方式是当务之急。在科维特公司的商店还没超过一打时，弗考夫及其总部的高级管理人员能够亲临现场给各商店作指导。但是，随着公司的扩大，这一点越来越难做到，而公司原有的组织机构的欠缺又不能提供妥善的替代措施来代替这种指导。商店日益增多，给管理带来了很大压力。于是，在扩张活动中，那些经营管理人员只把注意力投向即将开张的新商店，而忽视了已经建立的老商店。为了生存，在同一个城市中，新的科维特商店和老的科维特商店还会自相残杀，直至情况变得一团糟。
另外，科维特公司只重商店数量的扩张而忽视去培养最高层的管理人员，也没有时间挖掘出最好的人才。随着新开商店的飞速增加，老店的部门经理不久就可担任新店的经理，而他们原任的职位则由相对来说比较缺乏经验的人接替。那些缺少良好训练、只是勉强够格的人被推上了负责的岗位，这更带来了公司的混乱。
在新开设的商店中，只有在纽约附近的，还能与弗考夫及总部保持密切的联系，但是到了底特律、芝加哥等地方分店，这种紧密的指导和控制就不可能实现，也难以打开市场。而且，在进入某一区域的市场时还要经常遭到本地老店的竞争和排挤。比如，在芝加哥，西尔斯公司和其他的零售商的“出击”，使科维特公司想牢固占据市场的企图重重受挫。终于，折扣经营的先驱者科维特公司在其扩张策略中败北了。
【管理大师箴言】
人力资源是企业最重要的资源，而高层管理人员更是企业的宝贵财富。如果找不到企业需要的优秀高级人才，企业将付出非常大的代价。所以，在公司准备在市场上有所作为时，不要忽视网络和培养公司发展所需要的人才。