第一节 事后控制不如事前控制
中国公司以事后控制为主，经营效果最差；美国公司以事中控制为多见，经营效果较好；日本公司以事前控制见长，效果最好。
——陈燕（台湾企业咨询师）
质量管理的控制方式有一个典型的演化过程：最初出现的是事后控制，而后是事中控制，再是事前控制。这是从时间思维定义管理活动的一种方法。事后与事中控制都是使用负反馈控制原理，事前控制使用的是前馈控制原理。
公司的实际操作中，三种控制方式（事后控制、事中控制与事前控制）一般是结合起来使用。事后控制是最基本的最普遍的一种方式，但效果不如事中和事前控制好。在可能的场合应该更多地采用事中控制方式和事前控制方式。
第二节 通过资本运营加速品牌成长步伐
产业运作是加法，而资本运营是乘法。
——沃伦·巴菲特（美国著名投资专家）
通过资本运营而非传统的体制性成长来加速品牌的成长步伐，这是上个世纪90年代开始出现在国际市场的重要现象。由于善用并购、套利交易等资本杠杆，很多国际化私营公司的规模和品牌影响远远超出其销售和收入应该达到的水平。这其中的高倍增空间往往由资本运营驱动，它们以金融倍增的形式增加了资金、商品和资产的流动，在这一过程中，品牌资产随之水涨船高。
在国内市场，“资本运营”虽然早已成为私营公司惯用的概念，然而长期以来，他们更多的是注重利用资金、实物等有形的自有资本进行运营扩张，而对于如何在资本运营的基础上对品牌资产实施整合性经营则缺乏深层次的关注。
通过资本运营加速品牌成长，主要会产生下面两个结果：
（1）公司品牌成为复合品牌
如华龙演变为华龙日清，五菱演变为上汽通用五菱。这种复合性的私营公司品牌策略或是出于有意为之的战略性并购目的，或是为达成并购所能作出的阻力最小的决定。复合性品牌结构使新私营公司的注意力聚焦于细分市场，其规模化优势与品牌叠加效应能强化专业服务的竞争力。如华龙与日清合资以后将成为全球最大的方便面生产厂家，华龙日清作为方便面领域专业品牌的影响力同步强化；上汽通用与五菱合资以后，将在微车制造领域形成强大的专业优势。但是，这种理想化效果（这也往往是大多并购事件的初衷）的达成是以品牌文化基因的成功整合为前提。并购之后私营公司的内部交流和外部交流如未能达成价值和目标的真正结合，原有品牌资产将出现基因紊乱，甚至消解与弱化。
（2）产品品牌成为矩阵品牌
如合资后的华龙日清拥有“大众”、“甲一麦”、“好家庭”、“小康家庭”、“东三福”、“六丁目”、“今麦郎”、“出前一丁”、“开杯乐”、“公仔面”、“UFO”等完整覆盖高中低端市场的品牌矩阵；TCL和阿尔卡特合并之后产品品牌不仅能覆盖国内市场的不同消费层，而且整个品牌矩阵在国际市场上也具有相当的竞争力；健康元集团通过资本运营，其品牌矩阵大大强化，除包括以往单纯针对女性市场的太太、静心口服液之外，还将丽珠得乐、鹰牌等医药保健品牌揽入其中，整个私营公司的市场规模随之倍增。面对如此丰富的品牌矩阵，私营公司必须对中国市场的动态特征与结构性特征有更深入的理解，在此基础上针对中国市场城乡二元结构进行同构式品牌规划，让不同产品品牌能在同一市场内和谐共存、互不冲突，同时又能相互促进、相互借力。若产品品牌矩阵整合不到位，品牌之间的内耗将大大抵消其叠加效应。
第三节 同业合作
世界日益成为一个共同的市场，世界各地的人们——不管他们身处何地——都渴望得到共同的产品，并寻求相同的生活方式。全球公司必须忘掉国家、文化间的个体差异，致力于满足人类社会共同的需要和欲望。
——莱维特（哈佛大学教授）
总经理经过多年市场磨炼后大都认识到，同行业之间的联合能加大宣传和广告力度，真正树立起全国品牌形象；联合能引入现代私营公司制度，吸引全国各地优秀人才；联合可以集中人、财、物投入高新科技产品的开发与研究，更新换代新产品，开发高附加值产品；联合可以建立统一的销售网络，优势互补，减少生产和交易成本，扩充实力并抵抗外来冲击，从而有可能做大规模，争取上市、上档次、上水平等，朝不断优化方向发展。
随着市场短缺时代的结束和世界经济一体化潮流的冲击，私营公司的一些优势逐渐消失，在面对国内竞争者的同时更面临着国外私营公司的强大压力，而家族作坊式的小私营公司根本无能力应战，只有联合起来才可以与之相抗衡。简单地说，是由于经营业绩的衰落才导致了私营公司的自愿重组。
随着不少大公司的资本经营和品牌、技术、管理的输出，实力弱小的私营公司应该聚集在大私营公司的周围，只要“契约合理”，联合就能成为合理的结果。
第四节 质量管理八项原则
20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。
——约瑟夫·朱兰博士（美国著名质量管理学家）
国际标准化组织（ISO）吸纳了当代国际最受尊敬的一批质量管理专家在质量管理方面的理念，结合实践经验及理论分析，用高度概括又易于理解的语言，总结出了质量管理的八项原则。这些原则适用于所有类型的产品和组织，是建立质量管理体系的理论基础。
这八项质量管理原则是：
（1）以顾客为关注焦点
顾客是公司存在的基础，如果公司失去了顾客，就无法生存下去，所以公司应把满足顾客的需求和期望放在第一位。
（2）领导作用
“领导者确立公司统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现公司目标的内部环境。”
领导的作用就是指最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用。为给全体员工实现组织的目标创造良好的工作环境，最高管理者应建立质量方针和质量目标，以体现组织总的质量宗旨和方向，以及在质量方面所追求的目的。
（3）全员参与
公司的成功不仅取决于正确的领导，还有赖于全体人员的积极参与。所以应赋予各部门、各岗位人员应有的职责和权限，为全体员工创造一个良好的工作环境，以激励他们的创造性和积极性。
（4）过程方法
公司为了有效地运作，必须识别并管理许多相互关联的过程。系统地识别并管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称之为“过程方法”。
（5）管理的系统方法
“将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。”
管理的系统方法包括确定顾客的需求和期望；建立组织的质量方针和目标；确定过程及过程的相互关系和作用；并明确职责和资源需求，防止不合格；寻找改进机会，确立改进方向，实施改进，监控改进效果，评价结果，评审改进措施和确定后续措施等。这种方法不仅可提高过程能力及产品质量，还可为持续改进打好基础，最终导致顾客满意和使组织获得成功。
（6）持续改进
“持续改进总体业绩应当是公司的一个永恒目标。”
（7）基于事实的决策方法
“有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。”成功的结果取决于活动实施之前的精心策划和正确决策。决策的一句应采用准确的数据和信息，分析或依据信息作出判断是一种良好的决策方法。
（8）与供方互利的关系
“公司与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。”供方提供的产品对公司向顾客提供满意的产品可以产生重要的影响。因此把供方、协作方、合作方都看作是公司经营战略同盟中的合作伙伴，形成共同的竞争优势，可以优化成本和资源，有利于公司和供方共同得到利益。
第五节 认识ISO9000系列标准
质量等于利润。
——汤姆·彼得斯（管理思想家）
ISO（国际标准化组织）是由各国标准化团体组成的世界性的联合会。ISO9000（ISO/TC176）是国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会颁布的所有标准，也称“ISO9000族”，其质量认证原理被世界贸易组织普遍接受。1988年我国宣布等同采用。
ISO9000即合格评定，合格评定就是认证。通常的做法是采用一个独立的、公正的、第三方的认证机构来替你向顾客提供一种承诺。一旦认证机构给公司提供这种承诺以后，公司的风险和认证机构的风险是共存的。公司承诺认证机构有能力持续、稳定地提供合格产品或者是顾客满意的服务。
ISO9000从本质上讲是公司制定的一套管理的体系。首先，最主要的一种就是受控思想，ISO9000标准里叫过程控制。其次，自始至终的一个状态就是程序，你要对公司全要素、全过程控制。第三，围绕控制要素强调的一种就是可追溯性记录，这也是ISO9000的要素要求。
2000版ISO9000组标准包括以下核心部分：
①ISO9000：2000《质量管理体系基础和术语》，表述质量管理体系基础知识，并规定质量管理体系术语。
②ISO9001：2000《质量管理体系要求》，规定质量管理体系要求，用于证实组织具有提供满足顾客要求和适用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。
③ISO9004：2000《质量管理体系业绩改进指南》，提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南，目的是促进组织业绩改进和使顾客及其他相关方满意。
④ISO19011：2000《质量和（或）环境管理体系审核指南》，提供审核质量和环境管理体系的指南。
第六节 ISO9000系列标准的给公司带来的好处
对产品质量来说，不是100分就是0分。
——松下幸之助（日本经营之神）
（1）强化品质管理，提高公司效益；增强客户信心，扩大市场份额
负责ISO9000品质体系认证的认证机构都是经过国家认可机构认可的权威机构，对公司的品质体系的审核是非常严格的。通过ISO9000品质体系认证，对于公司内部来说，可按照经过严格审核的国际标准化的品质体系进行品质管理，真正达到法制化、科学化的要求，极大地提高工作效率和产品合格率，迅速提高公司的经济效益和社会效益。对于公司外部来说，当顾客得知供方按照国际标准实行管理，拿到了ISO9000品质体系认证证书，并且有认证机构的严格审核和定期监督，就可以确信该公司是能够稳定地生产合格产品乃至优秀产品的信得过的公司，从而放心地与公司订立供销合同，扩大公司的市场占有率。可以说，在这两方面都能收到立竿见影的功效。
（2）获得了国际贸易“通行证”，消除了国际贸易壁垒
许多国家为了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。其中非关税壁垒主要是技术壁垒，技术壁垒中，又主要是产品品质认证和ISO9000品质体系认证的壁垒。特别是在“世界贸易组织”内，各成员国之间相互排除了关税壁垒，只能设置技术壁垒，所以，获得认证是消除贸易壁垒的主要途径。
（3）节省了第二方审核的精力和费用
在现代贸易实践中，第二方审核早就成为惯例，但逐渐发现其存在很大的弊端：一个供方通常要为许多需方供货，第二方审核无疑会给供方带来沉重的负担；另一方面，需方也需支付相当的费用，同时还要考虑派出或雇佣人员的经验和水平问题，否则，花了费用也达不到预期的目的。唯有ISO9000认证可以排除这样的弊端。因为作为第一方的生产公司申请了第三方的ISO9000认证并获得了认证证书以后，众多第二方就不必要再对第一方进行审核，这样，不管是对第一方还是对第二方都可以节省很多精力或费用。还有，如果公司在获得了ISO9000认证之后，再申请UL、CE等产品品质认证，还可以免除认证机构对公司的品质保证体系进行重复认证的开支。
（4）稳定地提高产品品质
国际贸易竞争的手段主要是价格竞争和品质竞争。
由于低价销售的方法不仅使利润锐减，如果构成倾销，还会受到贸易制裁，所以，价格竞争的手段越来越不可取。70年代以来，品质竞争已成为国际贸易竞争的主要手段，不少国家把提高进口商品的品质要求作为限入奖出的贸易保护主义的重要措施。实行ISO9000国际标准化的品质管理，可以稳定地提高产品品质，使公司在产品品质竞争中永远立于不败之地。
（5）有效地避免产品责任
各国在执行产品品质法的实践中，由于对产品品质的投诉越来越频繁，事故原因越来越复杂，追究责任也就越来越严格。尤其是近几年，发达国家都在把原有的“过失责任”转变为“严格责任”法理，对制造商的安全要求提高很多。例如，工人在操作一台机床时受到伤害，按“严格责任”法理，法院不仅要看该机床机件故障之类的品质问题，还要看其有没有安全装置，有没有向操作者发出警告的装置等。法院可以根据上述任何一个问题判定该机床存在缺陷，厂方便要对其后果负责赔偿。但是，按照各国产品责任法，如果厂方能够提供ISO9000品质体系认证证书，便可免赔，否则，要败诉且要受到重罚。（随着我国法治的完善，公司界应该对“产品责任法”高度重视，尽早防范。）
第七节 品牌权益
当一位家庭主妇打算买亨氏的番茄酱，当走进一家商店发现没有时，她就走出这家商店到其他地方去买。
——托尼·奥赖利（亨氏公司首席执行官）
品牌权益就是人们头脑中关于品牌的印象，是在品牌消费者、分销渠道成员、母体公司以及其他影响未来现金流的品牌网络关键成员的外延头脑中对品牌的一系列记忆。这里所说的记忆是我们学到的如何做事的习惯、行为以及我们所记住的东西。
上述定义中有两个关键因素：一是将品牌作为关系网络的一部分，这种关系网络包括最终消费者、直接消费者、供应商以及其他有影响的团体，如某类产品的观念领导者等，而品牌是其中一个组成部分。如果一个品牌有优势，就可以认为网络中的关系有了优势。
二是品牌权益包括了“外延头脑”，指的是我们记忆能力的电子化延伸。例如，零售业（如沃尔玛）越来越多地使用电子读码器（扫描仪）及高度整合的后勤支持系统，这些电子化记忆越来越显示出其重要性。例如，在超市收银台扫描某一产品的同时，与生产商相连的后勤支持系统可能就会通知生产商某一货架上的存货不够了，这样，在零售商这里进行的电子化记忆就会为生产商带来现金流。
这一定义强调了品牌权益不是通过短期销售额来建立的，而是建立在长期记忆的基础上，这种长期记忆会影响顾客购买和使用行为。但是，要记住，品牌相关的记忆并不总是积极的。差劲的服务体验、糟糕的产品业绩、甚至是缺货的问题都会降低“绝对积极”的品牌记忆储存，也因此降低了品牌权益。
第八节 品牌维系
在很多公司，即便是大公司，这种事情经常存在。市场总监频繁更换，代理公司频繁更换，甚至营销副总都频繁更换。一个良好的品牌战略根本得不到实施和延续，不是出现产品开发不符合品牌定位，就是出现传播手段不延续品牌资产等等，最后，本来是一个很好的品牌失去焦点，失去定位，将理直气壮地迈向“坟墓”。
——托尼·奥赖利（亨氏公司首席执行官）
中小公司对品牌认识普遍存在着以下几个误区：
①品牌只有大公司才能做，中小公司做不成强势品牌；
②品牌是个虚无缥缈的东西，没有太大作用；
③做品牌风险太大，中小公司不好把握，搞不好会血本无归；
④有了品牌就有名了，钱还没赚着，就先引来了税务、工商等职能部门的一大堆“麻烦”；
⑤有些中小公司即使做了品牌，也存着行为上的误区，比如做品牌就是打广告、做知名度，再多花一些钱，搞好包装就行了，其结果是：盲目运作，耗资巨大，损失惨重……
以上误区的存在致使许多中小公司在品牌之路上进程缓慢。其实，一个中小公司塑造品牌的过程，也就公司的提升过程：品牌被市场认可，公司由小变大、由弱变强。一个再小的公司，只要确立了适合的品牌战略与战术，它就有可能走向辉煌。
那么，如何进行品牌维系呢？
（1）中小公司要具备做品牌的“四好”条件
好产品：品牌要赢得消费者的认可，首要条件是产品过硬、服务优良。
好理念：一整套好的经营理念是支撑一块好品牌的灵魂。
好队伍：做品牌需要领路人，更需要团队的合作奋斗。人力资源是公司最重要的战略性资源，也是建设强势品牌的根本保证。
好网络：品牌的确立有赖于好的营销网络将其迅速铺设到消费者最方便与使用的地方。
（2）在品牌运作上要有全球化的思考和本土化的操作。
中小公司多数是私营公司，在国内市场上土生土长，应该比外企更加了解自己的市场、自己的文化、在语言沟通、地理优势、人文环境，在为顾客提供人性化、个性化、差异化服务等方面，比外企更有优势和竞争力。如果能够在战略上放眼全球，战术落实到本土，市场中就一定有一块属于中小公司的蛋糕。例如，河北蠡县的新利毛纺有限公司之所以能够从一家村办公司在短短的十几年当中一跃成为中国毛纺业第四大名牌的现代化公司，就得益于其在人缘、地缘、血缘等方面的本土化优势。
第九节 品牌管理
品牌其实就是这么一点一滴建立起来的。如果你没有一个品牌的核心，单单只是模仿一些皮毛的话，品牌就犹如海边的沙器，很容易倒掉。
——罗建凡（北京派克兰帝有限责任公司总裁）
卓越的品牌不是一个标识，而是一套精心设计的业务系统，其范围包括从最初的原材料选择到最终的用户服务。从某种意义上来说，消费者所购买的不是产品，而是一个完整的产品体系。
从消费者角度来讲，品牌管理就是通过整合消费者同公司的所有接触界面（比如：广告、公关、视觉识别、产品、销售、服务、商誉等等）来管理消费者对公司的整体体验的过程。
（1）品牌目标
在确定品牌目标之前首先要明确公司的战略目标，只有在公司战略目标基础上梳理出来的品牌目标，才能保证公司未来发展的一致性、长期性。品牌目标确定以后，再进一步分析品牌现状与品牌目标的差距，一方面可以为品牌定位、品牌架构以及品牌延伸等方面规划工作提供指导；另一方面，也为日常的品牌管理、市场推广活动提供依据，避免在公司追求短期利益的过程中，以牺牲品牌长远建设的利益为代价。
（2）品牌定位
品牌定位就是公司在目标市场中给品牌找一个位置，告诉消费者这个品牌是专为哪些人设计的，能给他们带来哪些功能上的益处、情感上的益处，并给出充足的理由让大家相信买了这个品牌就能得到这些益处等等，同时公司常常将公司品牌定位的深刻内涵高度凝练成一句通俗易懂、朗朗上口的公司广告语来帮助消费者理解并记忆品牌定位。
（3）品牌传播
目前提到品牌传播，大家自然想到品牌的对外宣传和推广，事实上品牌传播包括对内和对外两部分，对内的品牌传播与对外传播同等重要，因为一个品牌的建立是客户所有品牌体验的总和，包括产品、包装、运输工具、销售场所、销售人员言谈举止、客户服务处理、媒体宣传、公司商誉等等。对外传播则主要通过广告、公关、促销活动、网站、培训等方式实现。
第十节 同名品牌扩张：产品种类延伸
品牌是帆，资本是船。
——张瑞敏（海尔集团总裁）
据统计，过去10年成功的品牌中，只有三成是新推出来的，其他则是使用品牌延伸策略的结果。品牌延伸已成为许多世界级公司发展战略的核心，这在日本公司里尤其突出，我们所熟知的“松下”、“东芝”、“夏普”等品牌，产品类别涵盖了几百甚至上千种。
国内实施一牌多品的公司现在也不少，海尔集团即是其中成功的典范。从做单一产品电冰箱开始，经过多轮兼并组合，“海尔家族”如今已拥有包括电冰箱、洗衣机、空调、彩电、电脑、微波炉、手机、保险等在内的几十大门类上万个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品。
海尔品牌延伸主要遵循3个原则：
①品牌延伸要以一定的品牌优势为基础；
②延伸产品与原产品在技术、销售、产品类别上应具有较大的相关性；
③延伸产品必须具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国L认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。
在此基础上，海尔开始改变市场战略，利用技术、管理与市场优势进入相关性较大的行业，实现多元化扩张。1991年底，海尔将经营行业扩展到其他制冷家电产品，如电冰柜、空调，并使之很快成为各自行业的名牌产品。1995～1997年，海尔又瞄准洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等产品。一番内扩外并之后，其经营领域覆盖了几乎全部的白色家电产品。当然，作为主业的电冰箱的产销规模此时也仍在不断扩大。
1997年是海尔进入新行业数量最多的一年，扩张节奏之快，令业界惊叹不已。如果说海尔以前的品牌延伸还有技术依托的话，从这一年开始则主要是凭借品牌与销售网络资源的相关性。9月，海尔进入以电子技术为核心的黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。另外，通过合资合作等方式，海尔还涉足了整体厨房、卫生间产品等家居设备行业，以及与家电业风马牛不相及的生物医药行业。到年底，海尔旗下的产品已包括27个门类，7000余个规格品种。
为有力地提升海尔集团的总体技术能力，1998年上半年，海尔大举进入知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，并先后在青岛以及美国、荷兰、法国等地设立了技术开发中心，其整体研发能力居世界前列。1999年至今，勇于创新的海尔人又分别推出电脑、手机等高科技产品，走上了全方位发展的道路。
第十一节 异名品牌扩张：产品种类细分
市场挑战者与攻击者的惯用手法是发展一个专门针对某一细分市场的品牌来蚕食市场。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
一类产品多种品牌策略指的是公司对同类产品使用两个或两个以上的品牌，简称“一品多牌”。如通用汽车公司有“凯迪拉克”、“别克”、“实斯摩比尔”、“雪佛莱”、“庞蒂克”等品牌；上海白猫公司的洗衣粉既有“白猫”牌又有“佳美”牌等等。
公司采用一品多牌策略的原因有以下几点：
①多占货架面积。多个品牌就可以取得更多的货架面积，增加了本公司产品被顾客选中的几率。
②给低品牌意识顾客提供更多的选择。低品牌意识顾客或无品牌意识顾客常发生品牌转移，截获品牌转移者的唯一方法是提供多个品牌。
③降低公司风险。没有将公司的荣誉维系在一个品牌的成败上。
④鼓励内部合理竞争、激扬士气。同类产品的不同品牌管理者之间适度竞争，能提高士气和工作效率。
⑤如今，消费需求日趋多样化、差异化，由大众消费时代进入分众时代。各品牌具有不同的个性和利益点，能吸引不同的消费者。这一点是最实质的原因。
⑥占有低档市场，引入一个新品牌才是上策。试想“劳斯莱斯”头脑一发热，也推出一款与“夏利”价位、质量接近的车，并大大咧咧的挂上“劳斯莱斯”的牌子，连香港的工人、售货员、报摊主都能买得起，李嘉诚第二天还会坐“劳斯莱斯”吗？
对于市场领导者而言，与其坐等对手来占据某一细分市场，不如自己先发展出一个品牌去抢占，实施有效防御。如P＆G公司为争取主动，光洗发水一种产品就发展出四个品牌：“去头屑”型的“海飞丝”、含“维他命原B5”的“拥有健康，当然亮泽”的“潘婷”、“柔顺”的“飘柔”和“保湿”的“沙宣”。这样做，每个品牌的市场份额可能都不太高，但总和却会很高，而且有效地扼制了竞争者。
在进行异名品牌扩张的时候，要注意下面几个问题：
①同一公司引入“一品多牌”的终极目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场份额。如果引入新品牌与原有品牌没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义。
②在营销和广告策略上应充分体现各品牌之间的差异。
③新品牌的独特卖点应有足够的吸引力。
第十二节 产品品牌不能忽视不同人群的不同需求
品牌有没有市场定位非常重要，它是给谁定位的？是给儿童的？是给青年人的？是给男性的？还是给女性的？总之一句话，你的品牌总有让一个群体来喜欢。我们要根据产品所满足的这个群体来设计定位，品牌要和消费市场的人群对接。
——刘永炬（希望集团创始人之一）
我们通过“娃哈哈”的品牌途径来谈品牌的联想。“娃哈哈”是通过儿童产品做起来的，但是他现在的主体产品是什么，不知道！他有矿泉水，也有乳酸饮料，还有保健品，他所有的人群不在一个点上，很分散，如果是针对一个人群，品牌应该没问题，他现在所针对的人群分散了，就有问题了，品牌的成长也会有问题，空间不对。我们做品牌都是针对一个人群做的，不能说今天你让儿童接受，明天让老人接受，后天让中年人接受，今天男性接受，明天女性接受，你总是要做给一个人群，因为所有的人群都有他生活的空间，对事物的理解和感受是有区别的。对于产品来说我们可以用不同的产品利益来区隔人群，但对于品牌来说不同的品牌概念也要适应不同的人群。
品牌定位还要和产品的概念相联系，也就是说，我们的品牌概念是以消费者来定位的。那么不管是什么产品，是不是都要追着消费者呢？产品购买频率高品牌忠诚度就高；相反如果产品购买频率低，品牌的忠诚度就会减弱。
第十三节 知名与好感不同
在艰难时期，企业要想获得生存下去的机会，唯一的办法就是保持一种始终面向外界的姿态。若想长期生存，仅有的途径就是要使人人竭尽全力，千方百计让下一代产品进入用户家中。
——约翰·多伊尔
仅有认知没有好感是不行的。现实中，很多公司总经理片面的以为：只要消费者认识我了，就一定会买我的产品。于是将大把大把的钱投入到认知广告当中去。南京的冠生园知名度很高为什么一出问题之后，大家都不要他的东西了？可见，知名与好感是绝对不同的。
所以在认知广告过后，必须把广告的诉求点转移，通过多种方式向消费者献殷勤，让消费者认可，产生好感。就像人与人之间的好感一样，消费者对产品的好感也是一个综合的过程，这绝不是一句话、一件事情就能做完的。
公司在与消费者进行沟通的过程当中，也必须随着阶段的不断变化而不断变换内容，从不同的方面表达对消费者的关爱，启发消费者对你的好感。如果不能建立好感的话，你的品牌就是过客，留不住人。
比如两人谈对象的目的是要结婚，在结婚之前，你要做的工作，就是讨好对方。刚认识的时候说什么话、送什么礼物，求婚的时候说什么话、送什么礼物，这当中是不一样的。把求婚时说的话放到认识的第一天说，肯定是很荒唐的。同样，在恋爱的过程当中，不多说些好听的话，不送些礼物也是肯定不行的。
第十四节 品牌建设千万不要表错了情
对21世纪的商人而言，头脑是最大的资本，因为，做对的事情远比把事情做对更重要。
——布坎南（美）
广告是产品品牌建设很重要的一个环节，但在做广告之前，推广产品品牌首先要解决的问题，是要找准沟通对象，区分人群，进行定位。如果一个人找对象的时候想让所有的人都对他有好感，四处播情种，见到女孩就献殷勤，我们就会觉得他有问题。
宝洁公司在用不同的产品品牌与某一群体的消费者做沟通这一方面做得不错，如洗发水系列的飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣等。但一些公司在定位消费群体的时候，常出现一种刻舟求剑的错误。熊猫彩电就曾出过这样的错误。有一段时间熊猫彩电的广告是：“见了熊猫格外亲”。熊猫是上个世纪八十年代非常有名的牌子，现在谁见了你亲呢？只有以前买你产品的人才会觉得你亲，这些人现在都已经四五十岁了，而目前要购买你产品的是二十多岁的年轻人，你对四五十岁的人献殷勤纯粹是表错了情。公司不能跟着以前的消费人群长大，而必须始终跟着二十多岁的消费者走。为什么熊猫要去追着一个群体去进行广告诉求，是因为当年的购买群体代表着他昔日的辉煌。
群体在变的时候，时代也在变，十年前的二十岁的消费群体和现在的二十岁的消费群体的时代观念是不一样的，你的品牌观念也就得不断纠正。像可口可乐，一百年前，它的广告是一个圣诞老人，很古典。而现在，你看它的广告，多多有激情，动感十足。
第十五节 在品牌接触点上赢得顾客
顾客总是对的；第二条，如有疑义，请参见第一条。
——罗伯逊·沃尔顿（美国沃尔玛零售公司主席）
公司品牌管理当中的细致入微，小心翼翼，就是强调公司品牌应有的态度与责任感。这个责任感是什么？就是真诚。没有真诚这个前提，品牌就是骗子的招牌，影响越大，危害也越大。
这其中还说明一个问题，那就是消费者对品牌的了解是很少的，再专业的消费者也没有厂家专业，一般消费者对品牌的了解大部分是看公司怎么说，没有多少分辨力。在某个品牌接触点上，消费者正在通过产品认知某一品牌的含义，此时的接触点，对公司而言是最重要的，必须精心管理。
麦当劳、肯德基的品牌是靠真诚服务来不断支撑的，消费者无论是在媒介广告上看到他们的产品还是到店里去消费他们的产品，或者是通过一些公益活动去感受他们的服务之心，在所有的这些消费接触点上，他们都是一致的，都是相吻合的，这样他们的品牌才能恒久不倒，赢得长久的消费未来。
IBM一直在强调，在全球任何地方，任何环境，他们的任何产品在与消费者进行接触时，都保持高度一致。他们的品质是一样的，他们的服务是一样的，他们的价格是一样的，他们的口号与形象也是一样的。
哪一家公司能做到这一点，哪一家公司的品牌就具有了持久性，也可以说他们在品牌接触点管理上是成功的。
第十六节 品牌接触点的三个层次
别人卖不出去，我能卖出去；别人卖的少，我卖的多；别人卖的便宜，我卖的贵。这就是名牌。
——张瑞敏（海尔集团总裁）
第一个层次是虚幻景象。消费者只能看和听，还接触不到。这个层面的品牌大部分都是通过公司一个单一角度传播出来的产品信息，他们往往把所有的益处与利益，用夸张的描述传达给消费者，然后让消费者去想象，去体会，去迎合。
第二种层次是产品的实质接触。消费者带着品牌传播出来的种种梦幻要素去实际体验这种场景，大部分消费者在消费时，会体验到公司宣传时的品牌意境，有时也有可能没有体会到，但只要差距不大，消费者在见到实质产品时，就会忘却公司在传播品牌时的灿烂景象，并迷惑其中而热情的消费。
第三个层面是连续消费。当消费者进行第一次消费和第二次消费时，如果与品牌传播的幻境差别不大，功能口味又符合喜好，这就会形成连续消费。这个时候，物质功能的产品可能并不一定起主要的作用，而起核心作用的则是品牌的联想，也就是品牌的幻象。
第十七节 斜坡理论
贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，我们自己把这叫做“反复抓，抓反复”。
——张瑞敏（海尔集团总裁）
张瑞敏将上述理论称之为斜坡理论。张瑞敏说：“公司里的外国人到现在也理解不了，告诉他这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就干的不对了？你基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。因为就名牌而言，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节很是重要，如果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差太多了，和国际名牌的竞争，我们是小差距和大差别。”
从产品上来看，可能差距不大，可能是那儿有点粗糙，这儿不够光滑，可就是差那么一点，恰恰能从中看出公司在管理上和人员素质上的巨大差异。
所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。