第一节 利克特的领导方式
要让职工有被尊重的感觉，就必须多去接触和关心他们，所以领导方式愈是民主就愈会在生产上表现出效果。
——利克特（美国密歇根大学教授）
美国密歇根大学的利克特等对领导者的领导类型和领导方式进行了近30年的认真研究，于1961年和1967年分别提出了研究报告，并得出以下几条结论：
①高生产效率和低生产效率的部门，职工的士气可能无差别。
②凡是部门领导者关心职工的，生产效率就高；经常施加压力的，生产效率则低。
③部门领导者与下级和职工接触多的，生产效率就高；反之，生产效率则低。
④部门领导人注意向下级授权，听取下级意见并让他们参与决策的，生产效率就高；采取独裁领导方式的，生产效率则低。
1961年利克特发表了《管理新模式》一书，介绍了基于上述认识的四种领导作风方式：
利克特提出的管理系统，有一定积极意义，为我们推行民主管理提供了心理学依据。在公司发展的非常时期，紧急决策时采用第（1）（2）种方式也是可行的；但在常规发展阶段，还是采用第（3）、第（4）种领导方式为好。
第二节 方格图理论
领导的方式可以通过两种变动因素来衡量，即对生产的关心程度和对人的关心程度。
——布莱克和穆顿（心理学家）
心理学家布莱克和穆顿经研究认为：领导的方式可以通过两种变动因素来衡量，即对生产的关心程度和对人的关心程度。在这一思路的指导下，二人提出了反映领导方式的方格图理论。
人员定向的领导者主要关心人的问题，而任务定向的领导者主要关心工作或生产问题。领导者关心人员与关心生产的程度可以由低（1）到高（9）。把人员定向与任务定向统一起来，可以看到其中五种典型的形态：
（1）平庸型领导
这种类型的领导者既不关心生产，又不关心人的情感与福利等，缺乏主见，逃避责任，与世无争，以最低限度的努力来完成任务。
（2）任务型领导
这种类型的领导者非常关心生产，但不大关心人。他们主要借助权力等因素组织人们完成任务，独断专行，压制不同意见。这种领导者在短期内可能提高生产效率。但由于不关心人，不注意提高职工的士气，因而高生产效率不能持久。时间一长，人们会牢骚满腹，生产效率自会下降。
（3）农村干部型领导
这种类型的领导者只关心人，而不大管生产。他们高度估价温暖和友好的人际关系，尽量多结友少树敌，以多方面满足人们的需要来换取人们的支持和拥戴。然而这种领导行为在竞争激烈的现代社会生活中很难立足，因为它不利于生产效率的提高。
（4）中间道路型的领导
这种方式的目标是取得适当的工作效率和适当的良好士气。因此，它是通过既完成必要的任务，又保持人们的良好士气的方式，求得两者之间的平衡，取得组织成就。这是一种适中的领导。
（5）团队型的领导
领导者既重视人的因素，又十分重视生产，努力协调各项活动，并使它们一体化，从而促进生产提高。在这种领导方式下，组织成员对工作的完成是负责任的，他们在具有共同利害关系的组织目标下，建立起互相信赖、互相尊重的关系。这是一同配合的领导方式。
除了这五种典型的领导形态外，管理方格图还提供了大量的介于其间的形态，这里就不详述了。不过就这五种形态而言，也有优劣之分。布莱克与莫顿认为（9.9）型的管理方式是一种最有效的管理。其次是（9.1）型，再次是（5.5）型、（1.9）型，最次是（1.1）型。
第三节 权变式的领导模型
在组织情况极有利或极不利时，任务导向型是有效的领导形态；在组织情况一般时，人际关系型是有效的领导形态。
——费德勒（著名心理学家）
著名心理学家费德勒是领导权变理论的重要人物之一。通过调查研究，他提出了三种影响领导行为效果的情境因素：
①领导者与被领导者之间的关系（即领导者对职工的信任程度，及职工对领导者的忠诚和领导者是否有吸引力）。
②任务结构是否明确（即指下达的工作是常规的、惯例的、还是非常规的）。
③领导者的岗位（职位）权力强弱（即指领导者的职位、权力与权威、被上级与组织支持程度）。
费德勒认为领导的有效性依赖于情境的有利性，而情境的有利性取决于三个变量：
①任务的结构性，（又叫任务结构化），包括任务已标准化、规格化，目标、程序、内容是明确的。任务越是结构化，情境就越有利。
②领导者的职权，也就是说，领导者的职位或法定权力越大，情境越有利。
③领导者与被领导者关系。这个变量被看成是以上三种变量中最重要的。
如果以上三个条件均具备，便是最有利的领导条件。如果三者都不具备，便是最不利的领导条件。
假如将上述任一变量分成两种情况：上下关系好与差，任务结构性明确与不明确，职权强与弱，则可组合出八种主要的领导形态。
费德勒通过对1200个小组的研究，调查了1200个团体的领导者，收集了将领导风格同对领导的有利条件或不利条件的三维情境因素联系起来的数据，得出如下结论：在组织情况极有利或极不利时，任务导向型是有效的领导形态；在组织情况一般时，人际关系型是有效的领导形态。根据结果绘成。
在编号1、2、3和8的条件下，有效的工作成就和领导者的指令式任务型作风相关；在编号4、5条件下的工作成效，同关心人的领导作风相关。这些研究结果表明，某一领导风格，不能简单地区分优劣，因为在不同条件下都可能取得好的领导绩效。换言之，在不同情境下，应采取不同的领导方式。
第四节 领导的“连续体”模式
不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。
——坦南鲍姆和施密特（美国著名管理学家）
在决策过程中，领导者常常面临这样的情况，即不知是自己决策好，还是让部属参与决策好；是集权好，还是民主好。为了解决这方面的问题，坦南鲍姆和施密特提出了连续体理论。他们认为在两种极端的领导行为之间，存在着许多中介性领导行为，它们与极端领导行为一起构成连续体。
从左至右，领导者的职权“运用”逐渐变弱，而部属享有的自由则逐渐增强。偏向于独裁一端的领导者似乎较重视工作关系，并注意用权力去影响部属。而偏向于民主一端的领导者则较重视群体关系，注意给部属一定的工作自由。
图中的7种领导行为可以具体解释为：
（1）领导作出决策并宣布实施
在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。
（2）领导者说服下属执行决策
同前一种模式一样，这种模式中的领导者承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。
（3）领导者提出计划并征求下属的意见
在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策。他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。
（4）领导者提出可修改的计划
在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划，并把这个暂定的计划交给有关人员进行意见征求。
（5）领导者提出问题，征求意见做决策
在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。
（6）领导者界定问题范围，下属集体做出决策
在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求；下属按照领导者界定的问题范围进行决策。
（7）领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用
这种模式表示了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。
在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是一位在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。
这一理论告诉人们，领导行为有效性的条件之一，是要根据具体情况决定“民主”程度，既不能固着在独裁一端，也不能沉湎于“绝对民主”一端。
第五节 领导者与管理者的区别
优秀的领导者不会让员工觉得他在管人。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
领导和管理的最终目标是趋同的、一致的，基本职能也是互融的、相通的，但两者仍然有着显著的区别。
①领导要保证组织拥有明确的前进方向，并使相关的人都理解和坚信它的正确性。管理则是计划、预算、组织和控制某些活动的过程，其主要职能是维护一个复杂的组织的秩序，使组织能够高效运转。
②领导者强调未来，是播种者；管理者着眼点在目前，是花匠，懂得怎样修剪树枝，美化环境。
③领导者是曹操，懂得‘望梅止渴’的远见和激励；管理者是孔明，擅长‘草船借箭’的计划与执行。
④领导者犹如建筑师，知道怎么设计最有效能的房子（组织）；管理者是包工，懂得怎样把房子（组织）造得最有效率。
⑤领导者授权赋能，将权力向外扩散；管理者分层负责，权力是一层一层向上请示的。
⑥在所有领导者和管理者的定义中，将差异说得最好的是：领导者知道什么是对的事；管理者知道怎么做得对。
第六节 多一些领导
如果团队的大部分人是在被迫前进，那么这无疑是一种失败。管理只有建立在领导的基础之上，而不能将领导建立在管理的基础之上。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
在当今的商业环境中，远景规划，人本管理和变革管理正日渐成为左右公司成功的重要命题。在这种大环境下，私营公司总经理需要用什么方式来带领员工实现公司目标？有人可能说：“要领导，不要管理。”特别是家族公司的很多人更是这么认为。但实际上，在任何时候，管理和领导缺一不可。“纯粹的管理”和“纯粹的领导”都不能很好地发挥作用。
我们主张多一些领导，并不是排除一切管理，而是要强化领导的优势，多一些领导，少一些管理。
在相对稳定和繁荣时期，有限的领导与强力的管理相伴似乎使公司运转良好；在公司发展时期或重大转折的关键时期，有力的领导伴随着某种适度的管理可能更符合公司运作的要求。
无论什么时候，如果过分强调规范的管理体制而忽视领导作用，公司就不会取得重大发展，经营很容易走向盲目。特别是在不断激化的竞争和逐渐成熟的商业环境使公司的生存与发展变得更加严峻的情况下，总经理仅仅做管理工作是远远不够的，公司更需要的是总经理的领导和决策能力。管理虽然重要，但领导才是真正的制胜之道。
第七节 有效的领导
有效的领导行为要能适应特定环境的变化。
——莉·费奥瑞纳（惠普公司前任董事会主席兼首席执行官）
每一个人都有一个从不成熟到成熟的发展过程，即不成熟→初步成熟→比较成熟→成熟四个阶段。面对分别处于这四个阶段的员工，领导行为不能一成不变，而应随他们成熟度的变化而变化，这才是有效的领导。
有效的领导行为要能适应特定环境的变化。当员工的平均成熟度处于不成熟阶段时，领导者应采取“高任务、低关系”的行为，即命令式。命令式就是领导者以单向沟通方式向部属规定任务：干什么，怎样干。图中第Ⅳ象限表征的是命令式。
面对处于初步成熟阶段的员工，领导者应采取任务行为和关系行为均高的领导方式，即说服式。说服式就是领导者与部属通过双向沟通，互通信息，达到彼此支持。图中第Ⅰ象限表征的是说服式。
当员工进入比较成熟阶段时，领导者的任务行为要适当放松，关系行为要加强，即形成参与式。参与式与说服式有一定相似之处，一方面领导者与部属相互沟通，另一方面领导鼓励部属积极参与管理。图中第Ⅱ象限表征的是参与式。
当员工发展到成熟阶段时，领导者应采取低任务、低关系的领导方式，即授权式。授权式是领导者给部属以权力，让他们有一定自主权，“八仙过海，各显神通”，而领导者本人只起检查监督作用。图中第Ⅲ象限表征的就是授权式。
第八节 独特的个人魅力
那些伟大的领导者、伟大的公司、伟大的组织之所以伟大，不仅仅因为他们所具备的能力，还因为他们的个性……
——莉·费奥瑞纳（惠普公司前任董事会主席兼首席执行官）
公司要发展，总经理要成功，一定要获得骨干部属的认可、信任、追随、配合。只有如此，员工面对机会、挑战和改革时，才能积极合作，使总经理能轻易操控公司，根据需要改变航空母舰的方向。
所以，优秀的总经理，不但本身具有超乎一般的意志，并且能将自己的意志力像电流一样传导给追随者，使整个团队具有同样坚强的意志力。
这就要求总经理建立起三种“高大”形象：
（1）人格形象
人格形象就是领导者通过精神和内在性质的修养和陶冶而获得的一种无形人格力量与感召力。人格形象是人的内在精神和特质的展示与感知，没有高尚的人格就不会产生良好的人格形象。
（2）视听形象
视听形象是人格形象的外在表现形式，也就是我们平时所说的“口碑”。能否树立良好的领导形象，是证明领导艺术水平高低的重要标准。
（3）智慧形象
作为总经理，应该具备发展眼光和创造性思维，不但能看到事物的现状，还能预见事物的变化和发展趋势，从别人趋之若鹜的地方看到风险，从别人避之唯恐不及的地方看到利益。如此，才能率领团队领先一步，走在别人前面。
第九节 领导者的特有能力
高层管理者做正确的事，中层管理者正确地做事，执行层人员把事做正确。
——孙正义（日本软银公司董事长）
（1）团队设计
团队创建必须以目标为标准，根据目标对团队进行组织安排。团队设计要考虑能力与目标一致，要根据目标选配不同特征、能力的成员进行组合。
（2）合理建构现代人力资源
领导不是数量规划，而是素质规划。每个人都希望有个能让自己充分施展才华的舞台，都希望能够找到自己合适的位置。领导者必须建立一个合理结构，让每一个成员都能恰如其分地在岗位上发挥自己的作用，让每个人都有所贡献。合理结构就是能力与岗位的合理配置，只有这样才能让团体成员之间相互配合，发挥整体效应。
（3）明确阶段目标
组织的共同目标是一种文化，是一种价值观。它有时候可能是概念性的，有时候可能又是抽象的。如果没有明确具体的阶段目标，人们就无法知道自己应该干什么，就不会知道每一阶段该达到什么样的目标程度，也就没有一个衡量工作成就的标准。所以，在整个活动过程中，目标应不断地明确，并且要划分出阶段。
（4）共同奋斗
要使团队为同一目标而共同奋斗，领导者必须能够激起成员的士气。高士气是实现领导目标的一个必要条件。士气是一群人追求共同目标，持久地、首尾一贯地协力工作的群体能力。高昂的士气是高水平工作的一个先决条件，没有了它，共同奋斗的现象是不会出现的。
（5）有效及时发现和处理纷争
作为总经理，首先要考虑的是何时介入这场纷争，当感觉问题会给公司造成负面影响，就需要及时介入。介入的方式特别重要，如果仅仅站在总经理的角度去判定谁对谁错，告诉双方该怎么怎么做，是不能解决问题的。应该跟双方就这次事件进行交谈，耐心聆听各方对于这个问题的看法，尝试帮助他们自己去分析出矛盾的起源，探讨遇到这种情况可以解决的方法，最适合自己的是哪一种方法。最后大家坐下来就这次问题进行总结，化解彼此的心结。
（6）做正确的事
克林顿和布什政权交接后，克林顿对布什说：“在政权交接后，你只做你认为正确的事。”这个话其实就是对管理和领导区别的一个重要特点的表现。领导是做正确的事，管理是把事情做正确。任何事物都有它的客观规律，问题是我们是否都认识、把握到了，领导要先认识、把握这些客观存在的、我们大家还没普遍认识、把握到的事物规律，这个就是领导要做正确的事的含义。
第十节 耐心倾听是领导必须练的基本功
我们生就一条舌头和两只耳朵，以便我们听得多些，说得少些。
——埃莱阿的芝诺（古希腊）
作为领导者，必须要学会听下属说话。在英文中，hear和listen两个词都是“听”，但意思不同：前面是“听到”，后面是“倾听”。与下属交流的时候，有的总经理认为自己在听，但可能一边听，一边忙着其他事情。这让下属觉得他没有把心思放在自己所说的事情上面。
（1）真心聆听
你也许真的在听，而且也听到了对方的话，但你的行为模式并不是在听的样子。这时，你需要放下手上的工作，并将身体转向说话的人，点头，微笑，并发出“嗯”的声音。不要小看“嗯”这个字。它表示你在用心倾听。其实许多时候，你表现出倾听的动作模式，问题也就解决了一半。
（2）先听再说
当下属有了问题时，很多总经理会把员工找来，把自己的想法告诉他，并且批示他应该如何解决这个问题。在这种情况下，该下属很可能会觉得自己被特别警告，而变得有防御心，对总经理的要求产生敌意。改进的方式可以是总经理以聊天的方式开头。例如，最近工作如何？哪些部分做得比较顺利？哪些部分做得不顺利？把先说再听的情形转为先听再说。这样等于邀请员工分析他自己对工作的想法，同时也先为总经理要说的话铺路，营造出比较自然的谈话气氛。
（3）简单复述已经听到的部分
不论说话的人是领导或是员工，听话的一方都不一定能接收到正确的信息。为了避免产生误解，当员工在说话时，总经理除了仔细聆听外，也要简单复述已经听到的部分，以确定没有听错下属的意思。
（4）一锤定音
总经理要多听，但不能光听。听的目的是了解情况，然后给出好的建议。所以，总经理在下属犹豫不决或产生侥幸心理的时候要敢于下结论，做决策，在重大问题上要有一锤定音的魄力。