领导人最重要的任务就是设想未来、规划未来，董事长应该花75%的时间想未来，总经理应该花50%的时间想，副总经理应该花25%的时间想。领导人应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。
——张忠谋
张忠谋，1958年毕业于麻省理工学院，获硕士学位。后与集成电路发明人杰克·科比等人同入美国德州仪器公司，并在此扬名。43岁时再入斯坦福大学，获电子专业博士学位。1987年回到台湾，创立台积电，把台湾的制造业名声推至顶峰。
从1994年开始，张忠谋领导的台积电，连续三年营业额倍增，获利从35%到40%，再到50%。1997年销售额为13亿美元，盈利达5.35亿美元。其卓越的表现被美国《商业周刊》评为1997年度全球25位最佳管理者之一。
台积电能克敌制胜，赢得世界第一，靠的是正确的策略。在张忠谋20余年的领导生涯中，他非常注重策略，他认为大策略看市场，小策略看对手。他在一次会议中斩钉截铁地说：“不管是景气好、景气不好，赚钱、不赚钱，主管的责任，就是建立竞争优势，让竞争者永远赶不上来。”
大策略，通常是市场和技术的交会点，通常要靠领导人的洞见，是由多年读书、观察、谈话、思考而得来。
比如，台积电当时要搞专业代工，是一个大冒险，但这是经过仔细衡量做出的决定。
专业代工公司的客户，主要是半导体设计公司。当时美国只有几家设计公司，但可看出这种公司会越来越多，有的设计师脱离大公司，出来自己开设计公司，但他们没有资金来建厂，因此希望有人帮他们制造产品。
台湾有很好的制造技术，制造业人才不只有工程师而已，而是从作业员到研究开发人员，各层面员工的人才素质都比美国和欧洲高，因此技术不成问题。
有市场和技术的交会点，做专业代工这个大策略就可定下来。
大策略下，还要有一连串小策略。
小策略则要看竞争对手，要充分打击竞争者的弱点。当时台积电的竞争者是日本企业，如东芝、日立，这些日本企业的产品合格率和台积电差不多。要找到他们的其他弱点，加以打击。日本企业以代工为副业，可有可无，只有在工厂闲置时他们才愿意帮别人代工，而且还要求客户技术授权，到时，还在市场上跟客户竞争。因此台积电确立了两个小策略：对外，不和客户竞争；对内要有弹性，尽量配合客户需求。小策略下，还要有更小的策略，例如强调弹性，日本企业要6个星期才能交货，他们就降低一半，3个星期就交货；日本企业不愿意为客户修改制程，他们则愿意改，客户拿什么设计图来，他们都愿意配合。因此开工两年，台积电就做了20亿台币的营业额。
张忠谋认为，大策略最好是逆向思考，才容易有生存空间，台湾很多企业的策略却都是顺向思考，没有创意，因此只能从节省成本、加强生产力着手，赚管理的钱。策略订得正确，只保证60%的成功希望，其他40%是靠执行力，尤其逆向思考的策略，领导人要花很多时间去说服部属，才真的能激发他们的执行力。
当初台积电做专业代工，只有一两个高层主管真正信服，直到做出成绩后，公司上下才觉得这是值得实行的策略。张忠谋说：“台积电在专业代工领域，原本只此一家，现在诸多竞争者加入，就面临策略转折点，这时就要考虑，如何把竞争障碍越筑越高。例如技术是一项障碍，要建立坚强的技术团队，技术上首要领先于对手，没有人，就得去找人。既然决定这是一项策略，就得贯彻。”
例如英特尔在前几年，到处找人要专利费，那时它靠知识产权，收取大笔资金。但这几年，它积极建立技术障碍，其他竞争对手，如Cyrex、超微都不是它的对手，英特尔在微处理器市场占75%的份额，就是因为它的技术障碍越来越高。
张忠谋认为，服务也是竞争障碍，台积电和客户互相依存，他们要发展成客户的虚拟晶园厂，即台积电的工厂就是客户的工厂，他们可以在自己的办公室里和台积电的电脑联网，产品做到什么程度，甚至连将来产品的成本的多少，都可以让他们知道。
如果竞争对手做不到这一点，这也就成了台积电给对手设置的竞争障碍。
做生意要有大策略，大眼光，但也不能忽视了小策略。要两只眼睛看世界，一只眼睛盯着市场，另一只眼睛盯着竞争对手，两只眼睛都要睁大。