书城管理智商决定经商
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第69章 小策略看对手,大策略看市场

领导人最重要的任务就是设想未来、规划未来,董事长应该花75%的时间想未来,总经理应该花50%的时间想,副总经理应该花25%的时间想。领导人应该不断给经理人出问题,逼他们想公司的未来。

——张忠谋

张忠谋,1958年毕业于麻省理工学院,获硕士学位。后与集成电路发明人杰克·科比等人同入美国德州仪器公司,并在此扬名。43岁时再入斯坦福大学,获电子专业博士学位。1987年回到台湾,创立台积电,把台湾的制造业名声推至顶峰。

从1994年开始,张忠谋领导的台积电,连续三年营业额倍增,获利从35%到40%,再到50%。1997年销售额为13亿美元,盈利达5.35亿美元。其卓越的表现被美国《商业周刊》评为1997年度全球25位最佳管理者之一。

台积电能克敌制胜,赢得世界第一,靠的是正确的策略。在张忠谋20余年的领导生涯中,他非常注重策略,他认为大策略看市场,小策略看对手。他在一次会议中斩钉截铁地说:“不管是景气好、景气不好,赚钱、不赚钱,主管的责任,就是建立竞争优势,让竞争者永远赶不上来。”

大策略,通常是市场和技术的交会点,通常要靠领导人的洞见,是由多年读书、观察、谈话、思考而得来。

比如,台积电当时要搞专业代工,是一个大冒险,但这是经过仔细衡量做出的决定。

专业代工公司的客户,主要是半导体设计公司。当时美国只有几家设计公司,但可看出这种公司会越来越多,有的设计师脱离大公司,出来自己开设计公司,但他们没有资金来建厂,因此希望有人帮他们制造产品。

台湾有很好的制造技术,制造业人才不只有工程师而已,而是从作业员到研究开发人员,各层面员工的人才素质都比美国和欧洲高,因此技术不成问题。

有市场和技术的交会点,做专业代工这个大策略就可定下来。

大策略下,还要有一连串小策略。

小策略则要看竞争对手,要充分打击竞争者的弱点。当时台积电的竞争者是日本企业,如东芝、日立,这些日本企业的产品合格率和台积电差不多。要找到他们的其他弱点,加以打击。日本企业以代工为副业,可有可无,只有在工厂闲置时他们才愿意帮别人代工,而且还要求客户技术授权,到时,还在市场上跟客户竞争。因此台积电确立了两个小策略:对外,不和客户竞争;对内要有弹性,尽量配合客户需求。小策略下,还要有更小的策略,例如强调弹性,日本企业要6个星期才能交货,他们就降低一半,3个星期就交货;日本企业不愿意为客户修改制程,他们则愿意改,客户拿什么设计图来,他们都愿意配合。因此开工两年,台积电就做了20亿台币的营业额。

张忠谋认为,大策略最好是逆向思考,才容易有生存空间,台湾很多企业的策略却都是顺向思考,没有创意,因此只能从节省成本、加强生产力着手,赚管理的钱。策略订得正确,只保证60%的成功希望,其他40%是靠执行力,尤其逆向思考的策略,领导人要花很多时间去说服部属,才真的能激发他们的执行力。

当初台积电做专业代工,只有一两个高层主管真正信服,直到做出成绩后,公司上下才觉得这是值得实行的策略。张忠谋说:“台积电在专业代工领域,原本只此一家,现在诸多竞争者加入,就面临策略转折点,这时就要考虑,如何把竞争障碍越筑越高。例如技术是一项障碍,要建立坚强的技术团队,技术上首要领先于对手,没有人,就得去找人。既然决定这是一项策略,就得贯彻。”

例如英特尔在前几年,到处找人要专利费,那时它靠知识产权,收取大笔资金。但这几年,它积极建立技术障碍,其他竞争对手,如Cyrex、超微都不是它的对手,英特尔在微处理器市场占75%的份额,就是因为它的技术障碍越来越高。

张忠谋认为,服务也是竞争障碍,台积电和客户互相依存,他们要发展成客户的虚拟晶园厂,即台积电的工厂就是客户的工厂,他们可以在自己的办公室里和台积电的电脑联网,产品做到什么程度,甚至连将来产品的成本的多少,都可以让他们知道。

如果竞争对手做不到这一点,这也就成了台积电给对手设置的竞争障碍。

做生意要有大策略,大眼光,但也不能忽视了小策略。要两只眼睛看世界,一只眼睛盯着市场,另一只眼睛盯着竞争对手,两只眼睛都要睁大。