第一节 为什幺说要从“人治”走向“法治”
有效的管理是私营公司取得成功的关键，有效的管理必须建立在严格的规章制度和纪律的基础之上。如果我们研究一下那些成功的和失败的公司就会发现，往往是管理最严格的公司，比那些管理松散的公司更加的充满活力，其劳动效率也会高出几倍。有时候。公司无须更新设备和增加投资，只需要在指定纪律上下下功夫，就能达到意想不到的效果。
无论是比尔·盖茨和艾伦在1975年创建的微软，还是柳传志等人在1984年组建的联想，抑或是任正非在1988年成立的华为，任何刚刚组建的小公司，都主要依赖创业者的“人治”，而不会表现出鲜明的制度化管理特征。今天，昔日的小公司已经成长为全球知名的跨国公司，无一例外，这些企业实行完备的制度化管理，各种各样的职责规范、工作程序、行为准则几乎触及到了企业经营活动的所有层面和各个环节。
在中小公司成长为大型公司的过程中，伴随着业务量的增长、管理对象的增加和管理过程复杂程度的提高，创业者有限的管理能力同管理幅度不断拓宽之间的矛盾日益突出。于是，制度化管理应运而生，成为缓解矛盾、突破企业发展瓶颈的重要武器。
中小公司的成长历程，同时也是一个企业从“人治”走向“法治”的过程。
第二节 影响公司制度化建设的因素有哪些
（1）没有对制度进行指导和制约的根本大法。
（2）新旧制度相互重迭，相互冲突，相互矛盾，导致无法执行。
（3）没有明确公司的制度管理部门，而且制度到底有谁来制定，有谁来监督执行也没有明确部门。这样就不可避免出现各个部门在制定本部门的制度时不是站在公司的角度和其它部门的角度而是站在本部门的角度去制定制度，就会出现同样的事情不同部门所制定的制度却相差甚远的情况。各个部门在本部门内部来执行本部门制度还可以，但是一个事情一旦跨部门就麻烦了，因为没人要知道依据那个制度执行合适。
（4）领导人对公司的制度化建设和管理不去重视，公司的制度化建设和管理恐怕就很难开展。
（5）许多公司的管理层满足于自己出口就是金口玉言，制度就是自己讲什幺就是什幺认为公司进行制度化建设和管理就是对自己权利的限制。
（6）有的公司虽然花费巨大的人力物力建设成了一套完善制度，但是却不对员工进行培训，只是等出现了问题才想起来搬出制度，把制度当做了救火工具。
当前，许多公司已经意识到公司制度化建设和进行制度化管理的重要性，但是许多公司还处于有制度却形同虚设，制度化建设也只是保留在口头阶段。要使公司有所发展，必须改变这种状况。
第三节 如何进行制度化建设
（1）建立可以对其它制度进行指导和制约的根本大法，类似于国家的宪法，其它制度一旦与它冲突都应该宣布无效。
（2）有专门的部门负责公司的制度管理工作。在制定制度时负责各个部门制度的协调，对公司的制度进行汇编，发现新旧制度冲突。矛盾时要及时宣布废止旧制度，确保新制度的执行。
（3）明确公司的“立法（制定制度）和”执法（执行制度）主体，就是解决谁有权制定制度，制定什幺样的制度和制度由谁来执行与监督执行与监督那些制度的问题。
（4）公司领导人和管理层要重视公司的制度化建设和管理，并且要带头执行，以形成上行下效的效果。
（5）制度制定完毕要进行培训要让员工先知法，公司可以建立员工手册，手册中可以将公司的制度收编进去这样也可以确保新近员工能很快适应公司，进入工作状态。
公司在制定制度时要依据国家的相关法律法规，不能让制度凌驾于国家的法律法规之上否则这些制度都将无效，反而会给公司惹上麻烦。
第四节 初创期的中小公司有那些特征
（1）生命信号非常微弱。企业无法通过市场占有率、顾客满意度、收入和利润水平、现金流、存货周转率、核心技术等信号准确反映其是否具备了健康成长的足够潜力。
（2）强烈地依附于创业者。企业尚且不能自立，需要的投入多，而产出却很少。企业不能依靠自身力量获得生命延续所需的资源，也不能为出资者带来巨大投资回报。创业者的信心及其在资金、知识、精力等方面所给予的支持，直接决定着企业的生死存亡。
（3）组织结构柔性化。虽然企业中已经出现了部门、岗位、工作流程、职责分工等，但发育都不完全，且随时处于变动之中。
初创期的中小公司，犹如刚刚诞生的婴儿，具有自身独特的生命特征。知道了这些特征，才可以制定适合的公司制度。
第五节 初创期的中小公司如何制定公司制度
对初创期的小公司来说，管理的首要目标是确保企业得以生存，管理的主要任务是如何把握各种可能的发展机遇，规避可能对企业造成致命打击的威胁，推动企业顺利渡过难关。为此，主导企业的是信念管理、激情管理和机遇管理。
首先，创业者必须对企业的成功树立坚定的信念，并把这种信念扩散至整个企业。在休利特和帕卡德在1937年8月创办惠普后的最初一年间，惠普公司甚至为如何及时付出电费而发愁。正是坚强的信念，支撑着他们最终拿到了第一个大的订单-向迪斯尼公司卖出八部声音示波器，从而摆脱了困境。
其次，创业者需要促使每个员工都能以忘我的精神投入到为企业生死存亡而努力的行动中。要达到这一境界，需要创业者满怀激情，并为员工描绘出美好的前景，提供宽松的事业发展环境。
再次，企业需要把发现机遇、创造机遇和把握机遇放在十分突出的位置。
在这种情况下，复杂的管理制度不仅无助于企业的发展，而且会束缚创业者和员工的手脚。衡量员工行为是否适当的首要标准，不是其是否遵守了企业的规章制度，而是其是否最有利于企业的生存。
第六节 立足期的中小公司有那些特征
立足期是指中小公司从基本实现以收抵支到能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟的发展阶段。中小公司在立足期迎来了第一次高速成长，不仅表现为经营规模的迅速扩张，而且表现为竞争力的显着提升。
立足期的中小公司主要呈现出如下特征：
（1）生命力旺盛。创业者和员工普遍士气高昂，富于创新和开拓精神，企业呈现出蒸蒸日上的局面。员工不大计较短期的利益得失，愿意和企业共同成长。
（2）快速扩张。企业的业务量大幅度增长，市场区域迅速扩张，新员工大量涌入，内部不断设立新的部门和岗位，机器设备、生产设施和工作场所大规模增加。
（3）综合实力还很弱。尽管表现出强劲的发展势头，但是，相对于行业中的领先企业而言，立足期的中小公司在资金、技术、人才、管理等方面都存在着明显的劣势。
处于立足期的中小公司，生存的压力已经大为缓解。管理的首要目标是实现高速成长，管理的主要任务是融入环境、把握机遇、努力壮大公司。
第七节 立足期的中小公司如何制定公司制度
（1）企业有必要在生产过程中引入质量管理制度，如推行全面质量管理等，以不断提高产品与服务的质量；
（2）面对日益膨胀的员工队伍，企业必须构建人力资源管理制度，特别是人员选拔制度、考核制度、薪酬制度和奖惩制度，确保把每一个员工选派到最适合其工作的岗位上去，保证员工的贡献都能得到客观公正的评价，并因此获得与贡献相一致的报酬、福利等。
中小公司在这一阶段的战略管理工作，主要依赖于创业者的战略远见。而在生产现场与过程管理、营销管理等方面，重点在于引导员工按照企业提出的要求积极开展工作，充分发挥每个部门、人员的积极性。
第八节 调整期的中小公司有那些特征
这一阶段中小公司的显着特征是：
①具备了较强的竞争实力。企业已经在市场竞争中崭露头角，虽然还不具备与行业中领先企业正面抗衡的实力，但已经发展成为行业中重要的成员。
②初始创业者发生分化。在外部竞争压力相对得到缓解的同时，企业内部人员之间的矛盾冲突加剧。特别是，当初共同创业的企业高层领导人，会因为财富分配不公、对企业未来发展方向存在不同看法、能力差异等而出现分化。
伴随着立足期的高速增长，中小公司的生存压力得到充分缓解，创业者的心态也从如履薄冰转变为踌躇满志。此时，企业成长中积聚的各种内部矛盾冲突逐渐浮现出来。能够及时得到调整的中小公司，将会迎来更加广阔的发展空间；调整不力的中小公司，则往往因此元气大伤。
第九节 调整期的中小公司如何制定公司制度
中小公司在这一时期管理的主要目标是理顺内部关系，管理的主要任务是通过广泛协商，以和平的方式化解管理高层的矛盾冲突，形成高效的领导团队。有才能的企业创业者的领导地位应该得到巩固和提高；不能跟上企业发展步伐的高层领导人则需要淡出领导层，甚至离开企业；存在严重分歧的企业领导人需要考虑自立门户。同时，创业以来做出贡献的人员应该得到相应的补偿。在这一情形下，中小公司常常在这一阶段进行内部调整，甚至出现分拆。
在制度化管理方面，最重要是在清晰界定不同创业者股权的基础上重构企业的产权制度，并以此为契机建立规范的企业法人治理结构，形成以财产权利为基础、既分工协作又相互制衡的企业领导体制，在企业高层决策机制中引入制度化管理。
与此同时，企业已经建立的财务管理制度、质量管理制度、人力资源管理制度等都需要相应地予以完善。
第十节 二次创业期的中小公司有那些特征
二次创业期是指企业在完成内部调整、理顺内部关系之后所迎来的第二个高速成长阶段。中小公司在经过这一阶段的发展之后，将成长为实力强劲的市场竞争者。
这一阶段中小公司的主要特征表现为：
（1）高速成长。企业不断扩大生产规模、拓展市场范围，产品产量和销售收入迅速增加，规模经济效应、经验曲线效应明显。员工素质提高，工作熟练程度增强，劳动生产率大幅度提高，企业的经营业绩不断提高，品牌影响力逐渐增强。
（2）企业的核心能力逐步形成。在拓展市场和积聚资源与能力的过程中，企业在某些方面开始形成自身的特色能力。这些特色能力成为企业制胜的法宝。
在这一时期，企业一方面努力运用核心能力谋求市场扩张，另一方面又在业务扩张中进一步强化和巩固核心能力，以求为企业的长远发展奠定基础。
第十一节 二次创业期的中小公司如何制定公司制度
在这一阶段，中小公司管理的主要目标是把企业打造成为一个具有较强竞争实力的市场竞争者，企业管理的主要任务是如何有效管理日益庞大的业务群和不断壮大的员工队伍。此时，企业高层管理人员已经无法单纯依靠个人的能力来统御所有的业务和员工，企业必须建立和完善各种管理规范。
推行制度化管理成为这一阶段的重要工作。企业所有的部门、岗位、人员等，都需要建立详细的规章制度，真正实现从“以人管人”转变为“以制度管人”。除了先前已经建立的管理制度之外，企业还需要建立战略规划制度、年度计划制度、季度计划制度、月度计划制度、周计划制度、统计制度、采购制度、营销管理制度、技术创新管理制度、资本运营制度、后勤管理制度，行政事务管理制度等等。
在中小公司成长为大型公司的过程中，有些制度也可能成为企业成长的制约因素，企业需要在动态中不断完善、甚至废止某些制度。但总体而言，不断推进制度化管理伴随中小公司成长的全过程。
第十二节 怎样避免制度化管理的误区
（1）企业管理太死，过于教条，从而使气氛沉闷，员工的冲劲与干劲都不足，影响企业中员工的工作效率。
（2）企业监管力度太严，物极必反，很容易造成员工的厌烦情绪，从而产生抵触情绪。
（3）企业在管理中一味强调制度就是“圣旨”，无法变通，即便是一些不是违反原则的员工犯了小错也不能变通和给予其纠正错误的机会。可制度是死的，人却是活的。
（4）员工没有归属感，与企业距离越拉越大，越来越远，员工与企业之间只存在利益关系。实在无法忍受企业制度管理的员工也同样容易跳槽，使企业人才流失。
（5）企业中员工会人人自危，企业也如一潭死水，相互间无人性与真诚可言。
经过实践检验，不论是人性管理还是制度约束，它就像一座天秤上的两个托盘，在企业管理中，都应把它放在一个平稳的尺度与水平上去衡量，同样是相性相生而不一定要厚此薄彼的。企业决策者与管理者要不断地去实践与探索，去找出企业管理中“人性管理与制度管理”的那个“黄金交叉点”。
第十三节 为什幺说要整顿就必须全面整顿
恩威公司是成都市的一家私营公司，业务是中草药的加工和生产。
恩威公司最初生产“洁尔阴”洗液时，公司管理极为松懈。产品没有严格的质量检验，防伪设施几乎没有，特别容易被假冒，产品质量也没有严格的保证。
1991年6月，无锡药材公司发现了100多箱假冒“洁尔阴”洗液，就像“多米诺骨牌”效应一样，相继又在镇江、扬州、云南、四川、湖南等地都发现了假冒“洁尔阴”。同年12月，事情恶化到了极点，首都一家报纸在没有核实有关具体情况下报道了无锡市封存“洁尔阴”的消息，随即10余家全国性报刊争相报导此事。一时间，这件事在社会上闹的沸沸扬扬。公司总裁薛永新为了此事可谓是殚精竭虑，寝食不安。
当恩威公司总裁薛永新意识到了公司内部管理的重要时，他决定对内严格整顿，确保产品质量。
第二天，恩威公司展开全面治理整顿。各部门、各科室的管理人员，重新制订了严格的责任制和管理制度。各车间重新制定了设备、器械消毒制度和工艺卫生制度。广大员工也纷纷自觉参加岗位培训和专业技术培训，努力学习药品生产质量管理知识。班组长和车间干部则参加管理骨干培训班，学习企业管理知识和药品生产的有关条例，同时，公司大力引进防伪技术，拨出巨资和人力进行打假。
全面整顿一个月后，公司面貌和生产环境大为改观。管理制度过硬，产品质量明显上升。
整改后生产的146批产品，经成都市药检抽查，全部符合国家质量管理标准，并且由于防伪技术过硬，市场上很难进行假冒了。不久，“洁尔阴”迅速地成为一个全国性的保健品牌，产品畅销全国。
规章制度作为公司的一个管理措施，范围遍及企业生产经营管理的各个方面，影响到企业所有内部组织机构的运作。它不仅包括对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定设置的各种规章制度、记录、复核、分析、检查各种信息资料及报告的程序和方法，还包括企业管理部门用来授权、批准、组织企业的产供销等经营活动的方式、方法等。私营公司的管理失误在很大程度上也与规章的有无及制度的执行有莫大关系。
第十四节 虚设规章还是有章可循
俗话说，不以规矩，不成方圆。私营公司的管理更是离不开各种规章制度，有规章制度还必须要按时检查，严格执行；制定规章制度而不去执行，所有的规章制度就不过如同一张废纸，发挥不了作用。规章制度形同虚设是许多私营公司在经营管理中造成失误或失败的重要原因。
2006年11月13日7点50分，某私营公司财务处发现重大案情：财务室被撬开，墙边的保险柜张着巨口，柜内2万多元现金不翼而飞。公司第二天急需的购料款没有了着落。
该公司失窃的保险柜是国内最先进的保险装置之一，上面配有报警、电击和密码装置，并且密码系统由电脑控制，还能产生电击。这样的保险柜盗窃分子何能得逞呢？
原来，事情大出旁人意料，使用保险柜的出纳是个“混混儿”。虽然公司对于财务室的保管订有一整套的规章和制度，但是，这位出纳却置若罔闻，他觉得那保险柜虽好，但用起来够麻烦，便长期搁置不用。直到一个月前，他把旧保险柜的钥匙丢了，才把这闲置的先进货从角落里请出来；可他又怕一不小心遭电击，便不接电源；又怕忘了密码，按数字大小顺序编了1～6的号码；再怕丢钥匙，索性把钥匙扔在办公室的抽屉里。结果作案时，窃贼从他的抽屉里取出保险柜钥匙和使用说明书，随便研究了一下，便轻易开了保险柜，随即洗尽其中的20万现金。
失窃后，尽管公安部门接到报案后火速行动，五天后，将犯罪嫌疑人抓获，但是，该公司一时无法筹集购料所需资金，眼看着公司被迫停产，最后因不能按时交付订单的定货而坐失了商机，一个巨大的客户被附近的同行“夺”去了。
维护纪律和权威不是目的而是一种手段，真正的目的是提高效率、增强竞争力。要在管理失误中扭转劣势，反败为胜，私营公司必须建立健全规章制度，变规章虚设为有章可循，严按规章制度办事。
第十五节 怎样让员工自觉执行公司已制定的管理制度
私营公司加强管理，在管理失误中总结经验教训，最重要的一条就是：制度要严肃认真地执行，违反制度的一定要受处罚。具体地讲，有效地执行公司已制定的管理制度，重点应从以下几个方面入手：
（1）在制度面前人人平等。
无论是私营公司的总经理，还是部门经理，或是一般员工，都必须严格遵守公司的各项规章制度，把规章制度作为有序管理的行为准则。
（2）加强教育，提高认识。
公司管理制度是按照社会化大生产的要求和经济技术的客观规律制定的，难免同小生产的习惯势力产生矛盾，因此必须加强教育，提高广大员工遵守规章制度的自觉性，不断克服小生产因循守旧的习惯势力，以主人翁的态度，自觉地遵守执行。
（3）加强培训，养成习惯。
管理制度建立后，要让员工了解它，熟悉它，并养成良好的习惯遵守它。因此，对岗位业务人员必须进行业务培圳，使他们了解现代大生产的客观规律。不断提高技术知识水平，了解工作标准，以利于更好地执行相关规章制度。
这里要特别强调：很多制度是让基层去守，不是让高层去守。如果从上到下都按制度做，就僵化绑死了；如果从上到下都不按照制度做，就天下大乱了。中国人有句很难听的话，只许州官放火，不许百姓点灯。层级高的人他有更大的弹性，层级低的人是没有弹性。高阶层是不按照规定到合理的地步，基层是不按照规定到合理的地步。
第十六节 制度要不要落实到纸面上
公司的规章制度是人们根据生产活动中的客观实际情况的需要而制定的，它也是公司文化的重要组成部分，规章制度制定得好，公司的管理工作就有法可依，便于管理的规范化，能形成一种严整、有序的文化氛围。
在公司规章制度的建立和执行过程中，私营公司可以借鉴其它公司包括大型公司的成功经验。例如顺美服装有限公司“严”字当头的管理思想和明确具体的《顺美员工行为规范》等，都十分值得私营公司学习借鉴。
顺美服装有限公司是北京市的一个著名公司。他们经过两年多的反复讨论，修订出台了《顺美员工行为规范》。这份《规范》包括了顺美员工的行为基本准则，公司概况，员工如何在集体中生活、如何工作及应有的礼仪礼貌几方面。它教人以经商之道，办事之道，做人之道和处事之道；既规定了必须做什幺，必须怎样去做，又阐述了为什幺这样去做，做到了有什幺益处，违背了它有什幺害处。它的规定非常具体细致，使职工事无巨细，都有章可循。这份《规范》对许多已经有一定规模的私营公司的管理工作和公司文化建设都极具参考价值。
顺美公司在实际的经营过程中，依靠的就是按照规章制度，严格管理，他们强调十个“严”：产品标准严、质量管理严、能源管理严、原材料管理严、计划管理严、安全管理严、资金管理严、劳动纪律严、环境管理严和工作作风严。
由于各方面的情况在不断变化，原来合理的规章制度有可能部分地或全部地变成不合理的，因此，需要加以修改和补充。修改和补充规章制度时，应该注意保持规章制度的相对稳定性；发动群众总结经验，找出差距，保证新的规章制度有较好的群众基础，便于执行；必须坚持先立后破的原则，防止公司生产陷于因无章可循而导致的混乱状况。
第十七节 纪律要不要人情味
往往是管理最为严格的公司，比那些管理松散的公司更加充满活力，其劳动效率也要高出几倍。有时公司无需更新设备和增加投资，只需在制度上下下功夫，就能够达到意想不到的效果。
世界最大的汽车公司——通用汽车公司，以生产众多的世界名牌汽车而着称，并一直在美国工业公司中名列前茅。2003年销售额居美国工业公司的第二位，雇佣员工70余万人，居美国第一位。如此骄人的业绩正是来自于严格的经营管理和铁的纪律。
创立于20世纪20年代初的通用汽车公司，在最初发展阶段一直屈居于福特汽车公司之下，福特汽车公司的市场占有率为45%，通用汽车公司只占17%。后来，通用汽车公司副总载A.P.斯隆建议，公司的经营管理体制必须进行重大改革。斯隆对通用汽车公司组织混乱、管理无方、纪律松弛非常不满，他认为，像通用这样大的公司，把过多具体问题集中在少数高级经理人身上，这不仅使他们终日忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，而且还限制了各级人员的首创精神。
于是，斯隆提出了“集中政策、分散经营”的改革思路。首先就是制定一整套严格的纪律。随后他把公司的任务分为两类，即决策任务和执行任务。公司各级各部门都制定相应的规章制度。分工明确，赏罚分明。当时通用汽车公司纪律之刻板在全世界首屈一指。公司规定，没有遵守企业纪律的员工，惩罚就是管理工作者份内的事。
为了避免发生更多的违反公司规定的行为，通用公司的各级经理人员在行使管理职权时，总是采用更加公平、更加严明的行动去纠正违反规定的人。如果不这样做，那幺当其它有违纪倾向的雇员发现有人能“逃脱”处罚时，他们就会朝此方向发展，纪律的刻板也正在于此。
但是，如果在公司里面不讲人情，我们一切照规定办，也可以成功的。但是，过段时间之后，人家对你的评价，可能会比较糟糕。
贵州开鳞集团董事长、总经理屈庆麟说：“我们要用军队式的纪律管理人，用学校式的教育培养人，用家庭式的温馨关心人。”所以，最好的做法是人前有严，人后要宽；事前要严，事后要宽；原则要严，待人要宽。公司经营者如果能把握哈上述原则，就能够做好了。
作为一个企业，建立一整套科学、完整并行之有效的规章制度，是其科学管理的首要条件。企业的管理往往体现在规章制度和严明的纪律上。但请你记住：赚钱永远不是唯一的目标。赚钱有两种后果，一种赚的人家背后一直诅咒你，一种是人家背后感谢你。我们做生意应该是往长处想。
第十八节 纪律在什幺情况下起作用
许多经理人对纪律的必要性都心知肚明，但要掌握纪律严明的原则，却非易事。
实际上，多数经理人直到面对违反公司规定的行为时，才会真正想到纪律，去到规章制度中去套用处罚的条款。他们只知道执行纪律是一项职责，但是他们等到发生了问题必须加以纠正的时候，才想到这一点。如果只是声严厉色地发作一通，以向员工表明你严厉的态度，或是干脆把违反纪律的员工开除，那幺纪律就失去了其主要的作用。
纪律应该成为经理人对本公司实施控制的工具，处罚是为了创造一个纪律良好的局面。当企业有了良好的纪律，也就具有了良好的工作环境、高昂的士气和相互尊重、合作的群体。
第十九节 怎样的制度才能保证问题不过夜
大量工作无人解决，旧问题没有解决，新问题又不断产生，问题就会越压越多。大量积压起来的问题犹如水库堤坝中不断上涨的洪水，由于无泄洪闸排泄，于是当积压到大坝无法承受的压力时，水库就轰然倒下，滔天洪水倾泻而下，公司瞬间一片汪洋。
大部分私营公司的问题不仅仅是执行力不够而是决策力的问题。且通常不是决策是否正确的问题？而是面对问题时根本没有人去决策，甚至没有人想到这件事需要做一个决策。出现问题后，既无人决策，也无人执行。每个人都无动于衷，把所有的事情都积压起来，被动地等着洪水把大坝冲垮。绝大部分民企就是这样倒闭破产的。
事实上，诸如“当天工作不要留到第二天”，张瑞敏的“日事日清、日清日高”等。民企内的每个人都懂根本不需要进行思想观念的教育。但是，偏偏就没有人这样去做——这就是中国民企的普遍弊病。
公司必须制定出一项管理原则或管理制度，明确规定这样一种基本原则：当天发生的问题必须当天解决。如果由于客观原因（如相关人员不在、相关资料不齐全），则可以推到第二天，但仅限于客观条件不具备时。因为在很多时候，大部分私营公司即便是客观条件具备，也不会去开会解决问题。
公司必须通过制度的正式颁布、正式培训以及最高层领导的不断强调，在公司中逐渐形成一种氛围、一种习惯——所有问题必须当天解决，除非特殊情况，否则不拖到第二天。
无论是生产质量问题、物料采购问题、市场运作问题还是行政管理问题，都必须当天召集相关部门人员开会，立即解决。如果抓住时效尽快处理，那幺事情实际上就已经成功了一半。反之，如果久拖不决，事情成功的可能性就会在流逝的时光中逐渐减少，时间拖得越长，成功的可能性就越小。
毛泽东说：“多少事，从来急；天地转，光阴迫。一万年太久，只争朝夕！”应用在公司的经营活动中，“只争朝夕”，那就是公司里早上发生的事情，傍晚之前一定要解决掉，问题一定不能过夜。如果留到第二天才处理，那就已经不是“只争朝夕”了。
第二十节 怎样保证员工做好份内的事
在私营公司的管理工作中，无论是管理人员还是普通员工，即不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须责、权、利相结合。
在私营公司，员工之间的关系是否协调将直接关系到生产效率的高低，因为一个满腹牢骚、心情郁闷的员工是难以生产出大量合格的产品的。更为灾难性的后果是，部门之间，员工之间相互推诿和扯皮的现象也成为普遍现象。
这就需要界定清楚员工之间的责、权、利关系，并使之标准化和制度化，一旦发现问题，公司可以及时准确地找到问题的责任人，从而形成秩序。优秀的工作作风和纪律一旦形成，就能将公司的要求溶化在全体职工的思想和行动之中。
做为公司的总经理，要通过清晰责、权、能、利，清楚团队成员每个人的负责范围而达到目标的管理。任何状况出现，明确是谁的责任，在谁的责任区由谁负责。
有职必有责、有位必有责、有岗必有责，一级承担一级的责任，一级对一级负责。每个人只要做好份内的事情，整体就会顺理成章。
第二十一节 与亲友的合作有没有必要“丑话”说到前头
许多私营公司在起始时经常是通过亲友的合作实现的，或是兄弟姐妹，或是叔婶之类的，有成功的例子，但是，更多的往往是失败的例子。
2006年，四川就发生一起投资人起诉自己几个兄弟的经济纠纷案。老二在日本赚了钱，7年后开始寄钱回国。几个兄弟一商量，决定合作办度假村。合作时手续不全，既没有制立章程，也没有签合作协议。结果几年后问题出来了，作为法人代表的大哥侵占老二的投资，还不承认老二的投资，搞得老二十分被动，最后兄弟几个对簿公堂。
公司的业务也因此受到很大的影响，利润明显下滑。虽然兄弟几个最好达成了和解，但公司的名声和业务已经大不如以前了。
亲友合作很容易只考虑到血缘关系而忽略现实的经济关系，而且还容易把年序长幼带入职位划分，家庭事务与公司事务纠缠一起，这不利于规范经营和发展壮大。实行家庭式管理，往往造成企业先天不足，要幺早早夭折，要幺发展畸形。
第二十二节 分公司如何加强财务控制和预算
公司应实行财务统一管理，严格执行收支两条线。
各办事处销售收入进入公司统一账户，办事处无权挪用。各办事处销售费用由总部统一划拨，各办事处按预算执行情况申请销售费用。
预算内销售费用按计划支出，超预算费用必须报总部总经理审批。
对人员规模较大的办事处，应由财务部派驻财务人员，驻外财务人员的任免和薪酬由总部财务部决定。
各办事处签订合同前，由总部统一审核。
第二十三节 分公司如何加强目标管理和客户管理制度
改变目前的经营方式，对各办事处实行年度销售目标责任制。每年公司与各办事处订立合理的销售承包合同，与办事处主任签订目标责任状，体现各方的利益，并严格按照销售情况与个人利益挂钩。各办事处主任要根据年度销售额制定详细的年度预算，报总部审批。
重新修订销售制度，原有制度中存在不合理的地方。在销售额上升的同时，利润没有同步提升，可能是没有很好地控制销售费用的支出。公司应该按照实际销售情况，给予相应的营销费用。销售制度应该对销售人员起到有效的激励作用。合理的销售奖励制度，一方面能调动销售人员的积极性，另一方面也能使销售人员的收入合规、透明。
销售人员要制定周工作计划，按计划拜访客户，做到每一个客户都有详细的档案，并对客户进行分类管理。办事处主任要协助销售人员做好客户的日常维护工作。公司重要客户的相关资料一定要上报公司总部存档，每年由公司定期做好关键客户的维护工作。
第二十四节 分公司如何强化制度的执行力
如果各项制度不与个人的利益挂钩，制定了也不会被执行。公司的各项制度一旦确定就要严格按制度执行。总部要定期检查各办事处的制度执行情况，对于违犯制度的个人要按制度进行严格处理。
在实际执行过程中，对于制度中有不合理的部分，各办事处可以反馈，由总部统一做出修订。在没有做出修订前，要严格按照制度执行。
在完善公司管理制度的同时，强化公司执行力是企业成功的重要保障。好的销售政策，需要销售团队的强有力的执行能力。
第二十五节 如何避免使公司的规定流于形式
公司在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是不了帮助员工更好地工作，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。
制度的制订必须依据公司的具体情况，不能照搬照抄，这样会影响执行效果的。经常看到有些公司把所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什幺是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须考虑的两个原则。
（1）所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。如果制度对员工来说是一种负担，那必然受到员工某种程度的抵制，最后影响到公司的执行力。
（2）科学、合理的制度不仅能够推动执行的力度，而且能够完善公司的管理体系。
一些公司通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度来达到改善公司执行力的目的，但往往是事与愿违，公司每下一个制度就是给执行者头上戴一个金箍咒，也进一步增加了执行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使公司的规定流于形式，说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。