第一节 面对刺头下属
人是一种会犯错的动物，也是一种会做出不可靠之事的动物，努力挑剔的结果，每一个人都成了虎豹豺狼。
——柏杨
“刺头儿”属于最不安定的分子，是企业中违反纪律、煽动狂热情绪的倡导者。他们极其聪明，好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有上佳表现，而且在企业中“兴风作浪”更有一套。
由于他们的一些想法太离谱，工作不安分守己，甚至公然煽风点火使员工与你作对，所以，你往往对他们是恨之切切，但又可惜他这块材料。
但由于“刺头儿”开朗、好动，所以他们都有不错的人缘，而且那天赋的“煽风点火”的本领使他很善于集结群众。单位人际的和谐需要人们在一次次的集体合作、活动的氛围中逐渐培养而成，刺头儿似乎成了这些活动的最好组织者。
所以你不妨与他们和平相处，有效利用他们个性的特点，为单位人际关系和谐和创新氛围的形成发挥作用。
你应该给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来，帮助你策划集体活动，并且委之以一定的权力，充分利用他们的才能。
“刺头儿”的新奇想法有时看起来太离谱，但这种创新的精神应当值得你大力提倡。单位的活力，需要每个成员创造性的活动，“刺头儿”在这里可算是“无冕的急先锋了”。他们为企业引入了活跃的思维空气与自由论谈的绝妙气氛，为企业创新提供了良好的氛围。你千万别与“刺头儿”对立起来，聪明的领导会因势利导让他们在单位中上窜下跳，充当活跃气氛的角色。
因为“刺头儿”不拘泥于形式，很多管理者在潜意识中认为，“刺头儿”不会受单位纪律的约束，也就是说，他们的不拘泥于形式的个性，意味着企单位中的纪律、本本、框框、杠杠对他毫无作用，单位会不会因为他们而乱成一团糟？
其实，这种担心完全是你的多虑，想想看，你单位中的那些条框恐怕连你自己都很少过目吧。或许你至今都不记得总则的第一个字。再过几年，你也许会注意到那些条框最终是流于形式了，他们在某种程度上反而还限制了人们创造性的发挥。“刺头儿”的出现，正是为单位破除旧有观念、建立新秩序配备了人选，你只要合理利用他们的长处，单位的人际关系必然会呈现出一个自由、开放、和谐、团结的良好气象。
第二节 适当地摆摆架子
君主必须是一头狐狸，以便认识陷阱；同时又必须是一头狮子，以便使豺狼惊骇。
——（意）马基雅弗里
提起上司、领导，多数人的感觉是“架子大”、“官气十足”，而且人们总是习惯用“架子大”来形容某些上司脱离群众，目中无人。但是我们要说，“架子”决不仅仅是一个消极、负面的东西，而有着它积极而微妙的意义，成为许多人领导和管理下属的一种十分有效的艺术性方法。
但是，“摆架子”要适当，过犹不及。你一点“架子”不摆，反而被人瞧不起，工作起来难以服众；你“架子”摆得太足，把群众离得远远的，也会有负面影响。
“架子”其实可以理解为一种“距离感”。许多上司正是通过有意识地保持与下属的距离，使下属认识到权利等级的存在，感受到上司的支配和权威。而这种权威对于上司巩固自己的地位，推行自己的政策和主张是绝对必须的。如果上司过分随和，不注意树立对下属的权威，下属很可能就会因为轻慢上司的权威而怠慢、拖延甚至是故意进行破坏。所以，上司通过“架子”来显示自己的权力，进而有效地行使权力是无可非议的，对于上司很好地履行自己的职责也是十分必要的。
通过“摆架子”，可以使自己的心机不被窥破。因为领导处于各种矛盾的焦点上，你若想实现自己的目的，就必须懂得掩藏自己，使自己的心机不被窥破。如果下属很容易就揣摸到上司的心理，他就很可能用之来达到自己的某种目的，从而危及或破坏上司意图的实现。而不暴露自己的最好办法，莫过于增加与下属的距离，减少接触，使自己保持一种神秘莫测的状态。这就是上司爱“摆架子”的另一个原因。
上司的“架子”决不仅仅是为了炫耀，还是一种因为害怕下属而采取的防范性措施。
领导的“架子”，也是一个挡箭牌。你太随和，人人都以为你好说话，所以，鸡毛蒜皮的事都来找你定夺，你把“架子”摆起来了，就可以逃避这些个小事的烦扰，而集中精力去谋大事，所以，摆架子又应该是领导艺术的一部分，有利于领导对政务的决策。
“摆架子”还有利于丰满领导的高大形象，它有时是一种自信和自尊的体现，使领导有一种鹤立鸡群的威信，从而唤起下属的敬佩和朝拜。当然，下属中腹有良谋者也会偶然发现领导的装腔作势，但却不愿拆穿这个西洋镜，因为无论是谁，都要实现自己的人生价值，而中国人以获得权力为荣耀。不摆一点“架子”，怎么能显示出领导的高大形象呢？
所以，领导的“架子”决非是一简单的道德问题，他还包含相当的领导艺术的奥妙，更有着心理学上的微妙含意。
第三节 调解冲突的技巧
明有两端：人见其近，吾见其远，曰高明；人见其粗，吾见其细，曰精明。高明由于天分，精明由于学问。能明而断，谓之英断；不明而断，谓之武断。武断自己之事，为害尤浅；武断他人之事，招怨实深。惟谦退而不肯轻断，最足养福。
——曾国藩
调解下属之间的冲突，要根据不同情况和不同对象特点灵活处理，常见有以下几种方法：
（1）晓以大义。
这种方法主要用于为了维护局部利益的下属间所发生的冲突。现代社会的一个重要特点，就是分工严密，这样可以提高工作效率，但同时也带来了一个不可避免的缺陷，这就是各个专业分工者之间缺乏相互了解。如果在这种情况下双方发生冲突，管理者应该让冲突双方了解对方的处境。在这之后，冲突双方就会心平气和地坐下来商议解决的办法了。因为双方都明白，单纯指责对方是无济于事的，只有相互配合，密切协助才能解决问题。事实上，当双方均以企业或部门的整体利益为重，心中的怒气就会完全化为乌有。
（2）交换立场。
在局部利益冲突中，冲突双方所犯的错误多半是考虑自己，以自己为中心，而不能体谅对方。要想让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们各自站在对方的立场上去考虑一下问题。当双方确实做到这一点后，可能会立即握手言和，心平气和地协商一种积极性的解决冲突的方法。孔子说：“己所不欲，勿施于人”，正是设身处地，从他人的角度看问题而得出的结论。
（3）折中调和。
很多情况下，冲突的双方均各有道理，但又各执一词，很难明确地判断谁是谁非。这时候，折中协调、息事宁人是很好的解决办法。鲁迅曾讲过一个故事，大家都闷在一个漆黑的房子里，一部分人无法忍耐，扬言要掀掉屋顶；而另一部分人反对，认为如此情况会更严重，还不如维持现状。于是几经争论，大家妥协了，决定开一个窗，显然要是没有激进派的大声呼吁，就不会开一个窗，而大家就可能会憋死；而若没有保守派的反对和牵制，大家就要因莽撞地掀开屋顶而遭受雨淋。所以，各种观点和思维在这个社会上均有他们的地位，他们的争论与冲突后的妥协将导致中庸。而用这种调和折中的方式解决冲突可谓一石二鸟。
（4）创造轻松气氛。
发生冲突后，冲突双方均抱有成见和敌意，所以在进行调解时，首先要缓和气氛，这时选择场合和时机很重要。调解不一定要在会议上，有时在餐桌上、家里等地方效果会更好。在比较轻松的场合中，冲突双方不带防备心理，比较容易倾听对方和调解人的意见，也比较容易互相谅解。管理者这时也不应板着面孔，用公事公办的口气说话，应给以适当的幽默。如果在餐桌上，不妨借用酒和烟的功能，因它们往往是缓和人际关系的媒介，有时一杯酒下肚，人与人之间的距离会立刻拉近了许多。
（5）冷却降温。
冲突发生之初，双方很激动，立即调解往往收效甚微，搞不好还会火上浇油，弄巧成拙。这时，明智的管理者应暂时将双方分开，待情绪冷却、头脑清醒之后，再进行调解。
（6）注意给双方留台阶。
在下属间的冲突中，有一种情况是经常发生的：冲突双方均知道错了（或有一方意识到错误），但碍于面子，硬撑着，互不让步。这时要注意给双方台阶下，以免造成僵局。
第四节 怎样管理口蜜腹剑的下属
同意你讲的一切的人，不是傻瓜就是准备剥你的皮。
——（美）罗恩·哈伯特
口蜜腹剑的下属是管理者最应当提防的。这种人好像没有脾气，你骂他、打他、羞辱他，他都笑眯眯的，有再大的不高兴，也压在心里，让你看不出来。这种人也不见得是坏人，因为他的个性就是如此，成天笑眯眯，不得罪人。可是你就搞不清楚这种人心里在想些什么，也搞不清楚他的好恶及情绪波动，碰到这种人，真的让人无从应对，如果他对你有不轨之图，你是无从防备的。
一般而言，身为管理者，口蜜腹剑的下属很可能会危及你的威信甚至是你身为管理者的地位。为了避免出现这种情况，即使是在管理中，你也应当保持谨慎，你需做到以下三个方面：
（1）他笑你不笑。
口蜜腹剑的人是“笑面虎”，“明里一盆火，暗里一把刀。”
碰到这样的下属，最好的应付方式是远离他，能避就避，能躲就躲。办公室里他要亲近你，找一个理由立即离开，做事不要和他搭伴儿，实在分不开，每天记下工作日记，日后好有一个说法。
另外，你应当尽量给他一个独立的工作或工作岗位；不让他有机会接近你的顶头上司；和他共事要有气派，不苟言笑，严肃认真。
（2）冷静“接受”恭维。
唐代有一个奸臣叫李林甫，对人总是恭维话不绝于口，其实暗地里尽做些害人的勾当，因此被视为“口蜜腹剑”。在生活中，像李林甫这样的当面说好话、背后踹你一脚的人，不多，但也有。如果遇上了，也不要害怕，而要认真识别，严加防范。如何识别这类不怀好意的恭维呢？其实并不难，因为砒霜要抹上蜜糖才能迷惑人们，越假的恭维话就越觉得滑腻肉麻。所以，说得话越是动听、柔媚，越不难发现其伪诈之处和真实的用意。只要细心识别，妥善处之，定能防患于未然。
现代领导干部，只有既听得起真诚好意的赞扬，经得住别有所求、溜须拍马的讨好，又顶得住心怀叵测的恭维，才能在工作和生活中游刃有余，无往而不胜。这是管理者成熟的一个重要标志。
（3）敬而远之。
你要避免流露出内心的秘密，更不可和他谈论私人的事情，他不见得一定会害你，但仍存在这种可能性。所以，不如保持礼貌性的交往，他打哈哈，你也打哈哈，同时，也要避免做出得罪他的事，他生气也就算了，他不生气才可怕。
批评下属的6个原则
不吹毛而求小疵。
——韩非《韩非子》
工作中难免有失误，也难免出差错。的确，人都免不了会犯这样那样的错误，但有些人犯了错误却很难及时醒悟，甚至不愿承认。这样，就很有必要对他人的错误及时给予纠正，而纠正他人的错误一般都是进行批评指导，而这往往是一种得罪人的事。那么，作为一名领导者，你该如何把握批评这门艺术？批评是要有技巧的，性格成熟的领导在批评他人时，一定不会超出下列原则：
（1）出发点和动机必须正确。
所谓批评的出发点和动机，就是你希望你的批评能达到何种目的，正确的出发点和动机应当是以批评的方式说服员工并帮助他改正错误，以更好地工作，而不是你整人、为难人的一种手段。领导者在实施批评的过程中必须首先遵循“团结—批评—团结”和“惩前毖后，治病救人”的原则。实践证明，领导者对下级的批评能否取得良好效果，核心和关键是出发点是否正确，动机是否纯正。如果从成见出发，即使批评的内容正确，也往往不为下级所接受。同时，领导者在批评下级时，不能厚此薄彼，而要一视同仁，公平合理，公道正派，实事求是，坚持批评面前人人平等。
（2）对症下药，有的放矢。
批评的目的在于解决问题，批评是一个十分严肃的问题，要抓住对方错误的实质，有针对性地进行，不能主观臆断，凭想当然，更不能听信谗言，捕风捉影，道听途说，无中生有。不痛不痒的批评，点不到痛处的批评，含糊其辞的批评，莫名其妙的批评，是不会令人口服心服的。对于员工的批评应是明确而具体的，让其清楚地认识到自己错在哪里，同时，你应给予员工一些如何改进的建议，让受批评者口服心服。不要给对方劈头盖脸一通骂，对方却还在云雾中，不知自己到底做错了什么，这样的话，问题根本不会得到解决。
（3）除非特殊场合，否则不当众批评。
就最终的结果而言，批评的场合和时机是影响其效果的重要因素。在场合方面，领导者应当把握的原则是：除非特殊情况，否则不当众批评。这样做的原因是，假如你在不必要的情况下当众批评了下属，下属的心理负担增加，自尊心或他的威信在一定程度上受到损害，这无疑对往后的工作开展极为不利。如果有些批评需要当面或在公众场合进行，必须事先做好对方的工作，或下去以后作适当的解释。
（4）区分对象，选择合作的批评方试。
批评员工的最大艺术在于选择灵活、有效的批评方式。当领导者确定某位员工或下属需要进行批评指正后，紧接着所要做的工作就是了解批评对象的性格，然后再依据其性格选择相对应的批评方式。例如：对于脾气暴躁、性格内向、好钻牛角尖、爱发牢骚的人，宜采用商讨式批评；对于坦率直爽、性格开朗、知错就改、谦逊豁达的人，宜采用一针见血的直接批评；对于固执己见，自尊心、虚荣心、依赖心理、试探心理都比较强的人，宜采取渐进性的梯次式批评；对于争强好胜、头脑灵活、反应敏捷、接受能力快的人，宜采用提示性的批评；对于员工所犯错误与领导布置工修要求过高、脱离实际、指导不力有关时，宜采取自责式批评；对较弱性格的人应采取柔和鼓励式的一对一批评；对心情不满的人要在认真听意见的基础上点拨；对那种油头滑脑的部下过分批评并不能获得预期的效果，对于这种人要用真心话来批评他们等等。
（5）把握分寸，坚持以理服人，以情感人。
批评要适当，即“适当地批评”，所谓适当，就是领导在批评某人时掌握要一定的分寸。领导者应当认识到，批评要取得预定的效果，不但要把握批评的“质”，而且要把握批评的“量”，要让批评的“质”和“量”达到完美的协调和统一。
（6）批评要和下属面对面传达。
批评的目的是为了达到良好的效果，并不是使对方自我退缩，即便批评的动机完全正确，而且也只是希望对方能够改正，也不能忽略他的接受方式。因为不论指责如何正确无误，只要有第三者在场，便容易招致对方的怨恨，因为被批评者会觉得自尊心受损，颜面尽失。书面或其他远距离方式的批评，不但不够直接，而且会让对方没有回应与澄清的机会。
第五节 不吝赞扬和鼓励
赞美是一种聪明的、隐藏的、巧妙的谄媚，它在不同的方法中取悦了施者和受者；一方面认为它是自己功绩的报酬，另一方面则用它来显示自己的公道心和鉴别力。
——（法）拉·罗休夫柯
在管理方法中，有一条激励原则，这就是上司要对下属进行鼓励和表扬，调动下属的工作积极性。上级要深谙和尊重下级的脾性，如果超越下属的心理习惯、文化习惯，权力的运作就会违拗众人，得不到好的效果，更不能建立良好的上下级关系。有的管理者可能会认为肯定和赞扬下级是一件很容易的事，其实不然。要使肯定和赞扬的语言成为美言、美文，需掌握一些基本方法。
（1）发自内心。
充分发挥谈话的效力，需要肺腑之言，从诚挚的心灵中流出的话语才能充分发挥语言的最大力量。有的上司对下属的独到见解和才华心存某些阴暗的因素。有的上司为自己的能力差而忐忑不安，唯恐失去权力，一旦发现下属中有人超出自己，会有危机感。有的上司缺乏宽容心，刚愎自用，不喜欢与自己意见不一致的下属。还有的上司低估了下属的能力，一旦发现下属成就非凡就感到难以忍受。以上几种因素都会造成上司在肯定和赞扬下属时不能发自内心，情真意切，而是言不由衷。这样的语言起不到沟通心灵、协调人际关系的作用。当下级从上司的肯定语句中觉察到上司不是真心替自己高兴，而是怀有某些微妙心理时，下属会一下子如坠冰窟。做上司的要克服这一点，一是要在理性上认识到已然与未然的不可分割。二是要在感情上推己及人，把自己的喜怒哀乐同下属的喜怒哀乐融在一起。
（2）增进认知。
肯定和赞扬实际上就是激励下属，但这种激励应该是真挚情感与深刻理性的统一。要善于通过对下属的肯定和赞扬，帮助下属深入总结经验，找到成功的主、客观原因，进而发现不足和缺憾，以确定下一步的奋斗目标。上司的重要作用之一，就在于把下属的每一个成功，变成一个短暂的讲习班，上司需要具有精辟入里的分析能力和明白准确的总结概括功夫。
（3）不可绝对肯定。
对下属的绝对肯定与对下属的绝对否定一样都是有害的。实际上，每个人的长处都联着短处。所以，在肯定和赞扬的同时应独具慧眼地发现下属的长中之短，这样就不会有损于上司在下属心目中的威信和形象。在充分肯定下属长处的同时应伴以论短的言词。使他能在取得成绩的同时清醒地认识到自己的不足，不产生自满情绪。
（4）要有谦逊的气度。
在肯定下属的同时若敢于把自己摆进去加以评说，会使下属大为震动，并由此缩短双方的距离，如，汉高祖刘邦在打败楚霸王项羽后曾说过：“运筹帷幄，我不如张良；决胜于千里之外，我不如韩信；筹集粮草辎重，我不如萧何……”对封建帝王来说，能有这样的气度确实难能可贵。因为刘邦知道：“他们都为我所用。”作为上司应该明白：无论下属的才能有多大，都是在服务于自己和下属的共同事业，所以也就不会有降尊纡贵的屈辱感，而表现出虚怀若谷，见贤思齐的气度。
第六节 积极替下属承担责任
一个人做人如果有100%的人拥护你，那你是庸才；有90%的支持你，你就非常成功了。
——（美）亚伯拉罕·林肯
当老鹰盘旋在天空时，我们看到草地上觅食的老母鸡总是急忙招拢来小鸡，将它们藏匿在自己温暖的翅膀下。
其实，上司对其下属也应如此。
俗话说：“大树底下好乘凉”，倘若你能给你的下属提供一个好乘凉的地方，那么你的下属将会由于你的施恩而“报效”于你。
在领导者眼中，你既是“头头”，你的下属犯错，即等于是你的错，起码你是犯了监督不力或用人不当的错误。
所以下属闯祸，请你冷静检讨一下自己，如果完全是因为下属自已的疏忽，可把他叫到眼前来，冷静地向他分析整件事情，告诉他错在什么地方，最后重申你的宗旨。要每一个下属做事全力以赴，并冷静地处理事情，但你永远是他们的后卫。
要是下属犯错，你也有间接责任，就请你与下属单独会面时，将事情弄清楚，不是叫你认错，而是一起去研讨犯错的前因后果，并鼓励下属以后多多与你磋商。
无论成因是哪一种，也请切忌向下属大发雷霆，尤其是在大庭广众之下，你尊重对方，下属才会更内疚，更敢于正视问题，避免了日后跟你闹情绪。
还有，在你的上司面前，也不应只顾推卸责任，因为这只会令上司反感，你应该有领导者的风度——与下属一起承认过错。另一方面，即使有其他人诸多是非，你仍应站在下属一边，替他挡驾。
不过，挡驾也不能毫无原则。比如：
一位客户向你投诉，你的某下属十分无礼，又欠缺责任感，教他怪不好受。你要做的是，立刻替下属道歉：“对不起，他可能只是无心之失，平日他的表现不是这样的。保证以后不会有这类事情发生，请你多多包涵。”
将客户的怒火平抑了，事情却仍未摆手，你必须有所行动。然而，立刻找来下属责备一番，是最不明智之举，应该先静静地对事情进行了解。例如，下属平日待人是否也是一派傲气？处事是否马虎随便？
如果答案为否定的，那么有两个可能性，一是客户咄咄逼人，二是下属偶尔情绪欠佳。不妨提醒一下属，请他注意情绪起伏。
相反，事情如果属实的话，即是说下属的确经常得罪客户，你就必须找下属来倾谈一下了。告诉他有客户投诉其工作态度，而你已代为道歉，请他谨记“工作第一，客户第一。”
第七节 善于控制自己的情绪
能把握住自己的人，很快就能控制别人。
——（英）托·富勒
员工做错了事情，有时不能不叫人生气，但作为一个领导者要学会控制自己，千万不能在愤怒中对下级发脾气。
批评和发脾气不是一回事。发脾气有时不但无助于批评的效果，往往还会把事情搞僵。员工做了错事，或说了错话，你难免不生气，生气归生气，做领导的总要有气度和涵养，要学会控制自己的冲动情绪。控制的办法有：
（1）要懂得领导虽然有批评下级的权力，但领导者与被领导者在人格上是平等的，领导者没有对下级发脾气的权利。
（2）时刻记着批评的目的，是为了帮助下级改正偏离目标的言行。如果只图一时痛快，那么批评的目的就达不到了。
（3）当快要发怒时，可以设法转移一下自己的注意力。如做点别的事情，或脱离接触，待心平气和时，再进行批评。
领导在愤怒的时候往往容易情绪化，这种情绪化的批评很容易脱离事实，导致对方不能认可，达不到批评的目的。每个人都有自尊心，对批评意见都比较敏感，一旦与事实有出入，会引起抵触、对立情绪。因此，证据充分、事实确凿非常重要。为了使批评取得好效果，在批评之前要做些调查研究工作，要向有关人员询问被批评者犯错误的过程，分析错误的性质、程度及原因，情况摸得越透，批评就越能切中要害。千万别“横挑鼻子竖挑眼”滥施批评，看到一点儿表面现象就发火、就批评，往往效果不佳。
第八节 尊重年老的下属
优良的品性是内心真正的财富，而衬托这品性的是良好的教养。
——（英）约翰·洛克
作为上司，对自己手下的年纪较大的下属要注意尊重。尤其要准确地把握他们的所思所想，协调好同他们的关系。一般情况下，年纪较大的下属容易产生埋怨情绪、自卑情绪、消极情绪。因此，管理者如何与年纪较大的下属相处的问题一定要认真对待，不可疏忽大意。
（1）对年轻的上司来说，不能有高人一等、居高临下的思想。年老的下属也好，年轻的下属也好，都是一种同事关系，相互间只有分工不同，没有贵贱之分。年纪较大的下属，一般在单位工作时间比较长，大都也是业务上的骨干。因此，注意尊重他们，发挥他们的作用，对上司做好工作是有很大帮助的。作为上司，一是要主动接近他们，主动谈心交心，戒备心理消除了，相互间共同语言就多了，感情也就容易融洽了。作为年轻的上司，不要坐等年纪较大的下属主动向你请示汇报。如果这样，时间一长，就容易造成隔阂，给工作造成损失。二是要多听年纪较大的下属的意见。平时，要注意经常征求他们对做好本单位工作的意见和建议，对建设性的意见，要注意积极采纳，不能把征求意见当作一种形式。如果正确的意见得不到重视和及时采纳，久而久之，就很难听到大家的意见和建议了。对年纪较大的下属主动向你提出的意见和建议，应该格外珍惜，严肃对待，不能“不当回事”，或者束之高阁。那样，定会挫伤他们的积极性，严重的甚至从此缄口不言，当“局外人”。三是要尊重年纪较大下属的劳动成果。对年纪较大下属在工作中取得的成绩，管理者应及时给予肯定，必要时应在公众场合给予表扬，以激发他们的工作热情。
（2）工作上要注意支持。工作上的支持主要表现在以下几个方面：一是要支持年纪较大下属积极履行职责。一般情况下，对年纪较大的下属所负责的工作，应放手让他们独立行使职权，积极主动地开展工作，不要什么事情均要你点头拍板。那样，就容易束缚年纪较大的下属的积极性，其经验和才能就不能得到充分发挥。二是要主动为年纪较大的下属排忧解难，为其做好工作创造条件。有时，年纪较大的下属出于礼貌和工作责任心（个别的也有出于虚荣心），当工作中出现困难时，一般不愿意向上司叫苦，总是自己设法解决，因此，在这种情况下，应主动了解其工作情况，共同研究解决问题的办法。三是当年纪较大的下属工作中出现纰漏时，应主动承担责任，帮助其认真分析问题的症结所在，想方设法进行弥补。一般情况下，出现问题或者给工作带来不应有的损失时，年纪较大的下属压力都很大，作为上司只能做“帮”的工作，切不能火上加油，借题发挥，把年纪较大的下属推到很难堪的地步。那样，上下之间的关系一定很紧张，今后的工作就很难协调一致。更不要说配合默契了。
（3）生活上多关心。上司关心下属，这是职责范围之内的事。但对年纪较大的下属，要给予特别的关心，因为无论从年龄上还是从身体状况上，以及家庭负担上，年纪较大的下属都有一些特殊的情况，而这些特殊情况本人又不愿意向上司讲，这更需要主动询问，或者登门察访，对他们的实际困难和问题，及时给予帮助，能解决的应及时给予解决，一时解决不了的也要尽到责任，做好工作。当年纪较大的下属生病住院或病假在家时，管理者无特殊情况都应亲自前去看望，一般不要轻易委托他人代劳。
第九节 感情投资，一本万利
道德中最大的秘密是爱。
——（英）珀西·比希·雪莱
讲究情义是人性的一大弱点，中国人尤其如此。“生当陨首，死当结草”、“女为悦己者容，士为知己者死”，无一不是“感情效应”的结果。管理者大都深知其中的奥妙，不失时机地付出廉价的感情投资，对于拉拢和控制部下往往能收到异乎寻常的效果。
韩非子在讲到驭臣之术时，只说到赏罚两个方面，这自然是最主要的手段，但却很不够，有时两句动情的话语，几滴伤心的眼泪往往比高官厚禄更能打动人。因此，感情投资，可谓一本万利，是一种最为高明的管理术。
富有人情味的上司必能获得下属的衷心拥戴。有人说：“世界上没有无缘无故的爱”，管理者对部下的一切感情投资，都应作如是观。
有许多身居高位的大人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯上或门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。
吴起是战国时期著名的军事家，他在担任魏军统帅时，与士卒同甘共苦，深受下层士兵的拥戴。当然，吴起这样做的目的是要让土兵在战场上为他卖命，多打胜仗。他的战功大了，爵禄自然也就高了，“一将成名万骨枯”嘛！
有一次，一个士兵身上长了脓疮，作为一军统帅的吴起，竟然亲自用嘴为士兵吸脓血，全军上下无不感动，而这个士兵的母亲得知这个消息时却哭了。有人奇怪地问道：你的儿子不过是小小的兵卒，将军亲自为他吸脓疮，你为什么倒哭呢？你儿子能得到将军的厚爱，这是你家的福分哪！这位母亲哭诉道：这哪里是爱我的儿子呀，分明是让我儿子为他卖命。想当初吴将军也曾为孩子的父亲吸脓血，结果打仗时，他父亲格外卖力，冲锋在前，终于战死沙场；现在他又这样对待我的儿子，看来这孩子也活不长了！。
人非草木，孰能无情，有了这样爱兵如子的统帅，部下能不尽心目力，效命疆场吗？
吴起决不是一个通人情、重感情的人，他为了谋取功名，背井离乡。母亲死了，他也不还乡安葬；他本来娶了齐国的女子为妻，为了能当上鲁国统帅，竟杀死了自己的妻子，以消除鲁国国君的怀疑。所以史书说他是个残忍之人。可就是这么一个人，对士兵却关怀备至，像吸脓吮血的事，父子之间都很难做到，他却一而再，再而三地去干，难道他真的是钟情于士兵，视兵如子吗？自然不是，他这么做的唯一目的是要让土兵在战场上为他卖命。
作为上级，只有和下级搞好关系，赢得下级的拥戴，才能调动起下级的积极性，从而促使他们尽心尽力地工作。俗话说：“将心比心”，你想要别人怎样对待自己，那么自己就要先那样对待别人，只有先付出爱和真情，才能收到一呼百应的效果。