4.3关于人力资源六大模块的思考
这纯粹是我个人的看法，不代表任何人，或者任何一种理论，中肯地说，我的这些看法，基本上，经不起任何推敲，也不值得深入的思索。
之所以会想到这个问题，是因为前两天面试一个人力资源总监的职位，面试官是该公司的行政负责人，暂时兼管了人力资源的工作，他问我，是否可以用一两句话，把人力资源各个模块的工作，做个简要而清晰的说明。
我不太记得当时我都说了些什么，因为交谈的时间太长，事后我开始回想这个问题，觉得它很有趣，想了很久之后，我个人的认识是这样的：
1.关于招聘和面试
所谓的招聘和面试，本质上，是在解决这两个问题：首先，你需要的是什么样的人，其次，你面前坐着的是个什么样的人。解决了这两个问题，招聘的任务就完成了。
而在解决这两个问题的过程中，有很多方法可以运用。
解决“需要什么样的人”这个问题，我们可以用岗位分析法，通过系统收集和分析岗位的职责和职能，以及它在组织中的地位，分析出岗位的素质胜任模型，然后，比照这个素质胜任模型，在你头脑中形成一个完美的胜任者的形象，这，就是你需要的人了。
解决“面前坐着的是个什么样的人”这个问题，方法更多，我喜欢用的，是star法，就是所谓的行为描述法，通过系统的了解面试者过去的经验和经历，来推测他的素质模型以及未来的表现。我会提出一些问题，引导面试者回溯过去，他工作的环境（situation），他的任务（target），他所采取的行动（action），以及最后的结果（result），从某种程度上来说，我是一个经验主义者，我相信过往的经验会影响未来的表现。
有时候针对那些过去经验不是非常丰富的人，我也会用结构面试法，或者，情景模拟法，提供一些具体的工作场景，考验面试者处理问题的能力，有时候也会采取群体面试法，看面试者在压力的团体中的表现。不一而论，但是归根结底，任何方法的采用，都离不开两个字——沟通。我们对人的正确认识，一定是基于充分而有效的沟通基础上得来的。
2.关于培训和开发
如果是针对团队的培训和开发，本质上，是在解决这两个问题：首先，你希望团队具有何种能力和素质；其次，用什么样的方法才能让你的团队具备这种能力和素质。
解决“希望团队具备何种素质”这个问题，可以从团队的职能、在组织中所处的地位以及团队内部管理等角度出发去思考和总结，你希望团队具备的这种素质，可以是一种业务领域的，也可以是一种自我发展领域的，或者是管理领域的，不一而论，但是有一点可以肯定：就是这种素质是非常明确的、能够观察到的，它将通过团队的投入产出、团队成员的精神面貌和技能等方式，在工作中体现出来。
解决“什么样的方法才能使你的团队具备这种能力和素质”这个问题，这是培训管理者必须要慎重思考的，这方面的技术方法不多，大家看到的各种各样的培训课程，都在拼命地说通过该培训可以提高团队凝聚力、向心力、执行力等等，其实不然。培训管理者要很清楚的知道一件事，那就是一样米养百样人，这个道理对团队来说也是一样的，首先你要知道，你所经营的团队，是一支具备何种特色的团队，这种特色和公司文化、氛围、团队成员背景、团队所从事的工作类型都有关系，你要能够清楚的界定这支团队的特色之后，再来设计培训方法（或者说培训课程），这样才能达到培训目标，这就是为什么大型的企业都会设立内训师的原因，培训管理者本质上应该具备内训师的方法论，这是我对这个问题的认识。
如果是针对个人的培训（核心岗位的员工会更有机会得到这类培训），本质上，是在解决这三个问题：首先，你希望对方具备何种素质和能力，其次，对方是怎么想的，第三，什么样的培训劳资双方都能接受。
针对个人的培训，相比之下，有点像是量身定制的服务，这类培训要想有效并且能起到激励员工的目的，必不可少的要和员工本人做充分的沟通，同时，考虑到个人培训通常情况下都会签署一份的培训服务协议，因此培训除了课程本身的设计之外，取得劳资双方的共同认可，也是必要的。
3.关于绩效考核
所谓绩效考核，本质上，是在解决这样两个问题：首先，你希望岗位的投入产出比是怎样的，其次，实际的投入产出比是怎样的。
任何岗位的绩效考核，归根结底，是在计算投入产出比。投入不用说了，工资、费用、管理成本。产出呢，销售签单和收款、新产品的发布、新架构体系的设计、疑难问题的解决、有效率的行政服务、专业的客服服务及按时完成的项目，这些都是产出。投入产出比要大，毫无疑问是投入少产出多，当然这本身不大现实，但是投入产出比的变化呈现正态分布，能够维持在一定的范围内，这是可以肯定的，因为岗位员工、岗位工作本身虽然存在变化，但相对还是稳定的。
绩效考核方案，就是在计算什么样的投入产出比最合适；而绩效考核的实施，就是在比对，动态的投入产出比是怎样的。
绩效恳谈。这是针对投入产出比不尽如人意的个人进行调查访谈干预的过程。绩效恳谈的目的，是为了提高产出，降低投入。
4.关于薪酬和福利管理
所谓薪酬和福利管理，本质上，是在解决这两个问题：首先，对于给定的人力成本，如何分配才能与岗位价值体系相匹配；其次，采用什么样的薪酬和福利体系，最能刺激劳资双方的积极性。
采用宽带工资体系的企业，或多或少，不管程度如何，应该都做过一定程度的岗位价值分析，以使岗位价值和薪酬体系分配匹配，但是，很多企业却会忽略对第二个问题的考察。在我看来，好的薪酬和福利设计方案，应该是能够同时调动劳资双方积极性的方案，所谓劳资双方积极性，说得更明白一些，就是指老板愿意加薪，员工愿意加班。
5.关于员工关系管理
不同的企业，对于员工关系的定义不同，我自己是将和员工有关的劳动关系、人事关系、员工内部的冲突、员工奖罚等都归结于为员工关系了，所以，在我看来，员工关系管理，本质上，是在解决这两个问题：首先，员工在职的时候高高兴兴的；其次，员工离职的时候满怀惆怅的。
这个不容易做，因为看得到的活动，比如劳动关系缔结和人事关系调转，都是事务性的、一次性的，只要在形成之初基础是合理的，形成之后，很少有人会持续关注（除非合同到期），而员工内部的冲突，大多数时候员工自己都不愿意暴露出来，尤其是暴露给人事部门，所以在这个问题上，我更喜欢将之和企业文化以及工会的活动合并在一起做，不然真是很难找到突破口。
至于员工离职，更难掌控，我参考一些企业的做法，在员工离职的时候，会和员工做离职恳谈，恳谈的目的，就是要消除员工的怨恨和不满（如果有的话），让他们能够带着一种平静的心态离开公司。做离职恳谈时，我会通过向员工了解他在公司工作的感受，他看到的公司问题，并恳请他留下建议和意见，帮助我改正，在做这些工作的时候，我会给予离职员工充分的尊重和信任。每一个决定离职的人，或多或少，心理都是不平静的，有些人离职之后，也许一辈子都不会再相见，他们对公司的印象，将永远停留在他在职时和离职时。他在职时的印象已经没有办法再改变，但是离职时的印象，是人力资源部门可以塑造的。
6.关于人力资源规划
所谓人力资源规划，归根结底，是在解决这两个问题：首先，一段时间内（一年或者两年），公司的人力需求是多少，其次，该段时间内，能够得到的人力供给是多少。
人力资源规划不容易做，这是一个较难界定的问题，它是一个预测性的工作，再好的人力资源总监都有可能做出完全不符合实际情况的人力资源规划，而普通的人力资源经理，也有可能把规划做得相当精确，所以，我是觉得，在人力资源规划领域，懂得如何做，比做的足够好有意义，简单地说，我觉得这是一门技能，掌握了就好，花很多时间去精进和提升，倒不一定十分值得。