3.5团队领导者的特性
每次我和老板理论是非，都有那种一拳打到棉花上的感觉，不管你说什么都不着力。老板的大脑就是那武夷山啊，九曲十八拐，弯弯曲曲，不要说看到尽头了，连方向都摸不清。
4月份的时候，公司组织管理干部做一次封闭式培训，主题内容是感恩，我一听到就有点大祸临头的感觉，果然，等到培训这天，培训师在上边讲得声泪俱下，底下一群人也痛哭流涕，只有我一个人孤单无助的、百无聊赖的、不停的打哈欠（好几次还差点睡着了），最令人痛心的是，我还坐在第一排，就在培训师的眼皮底下，你叫人家情何以堪。
>.小于。
。我肯定培训师看见我的时候双眼都有熊熊烈火。
不知道是为什么，我对感恩培训始终不感冒，第一次听就没什么感觉，后来就更加麻木，我的朋友似乎也都是这样，每次公司做感恩培训，他们都跟我抱怨，并且万分痛苦——那是肯定的。当一群人神色凄迷泪流满面，你在旁边眼神呆滞目光茫然——群众的唾沫会在培训结束后淹死你。我们总结原因，可能有两方面，一是很小就独立生活，尝过艰辛，所以一直懂得回馈和感恩所有帮助过自己的人，另外一个就是我们天生“凉血”、理性、自持，不容易被周围的人事影响。
这次培训结束之后，某个周五的下午，老板把我找去办公室，非常客气地问我一个问题：“是不是觉得上次的培训没什么价值？”
我一头白毛汗，小心地说：“这要看你培训的初衷是什么。”
老板说：“我就是想打造好的团队，大家彼此信赖，互相体谅，配合默契，能解决外部的专业问题，也能解决内部的管理问题。培训公司告诉我说，感恩培训有助于构建团队心理，但是我看你好像不以为然，所以想知道你是怎么看的。”我干笑了两声，赶紧说：“主要是因为感恩培训我很熟，做过很多次了，他们有啥包袱和埋伏我都知道，所以不容易被催泪，不表示这个培训不好哈。”老板说：“你也不要太紧张拘束，我们下半年要开始做团队培训计划，你有什么想法，不妨说出来听听看。”
我心想这要怎么说呢，要实在的跟他讨论计划，他连一点口风都没露，我完全是狗啃西瓜，无处下口，保险起见，还是讨论虚一点的好，而不管是哪一类培训计划，都离不开培训课程设计。
我说：“通常情况下，最佳的团队里，应该会有至少三类人存在：一类是具有技术专长的人；一类是善于解决问题，且有决策技能的人；一类是善于聆听、提供反馈并协调人际关系的人。所以就课程设计来说，这三方面都要兼顾吧。”
老板说：“你能不能说得再具体一点？就拿项目部的培训计划做个例子。”我干笑了两声，说：“要不我们把项目总监找来一起商量一下。”老板说：“不用了，我就想听听你的想法，你直接说吧，你不像是说话不利索的人啊。”我现在肯定老板是对我在感恩培训课上的表现不满，打算找机会修理我了，不过，话又说回来，不外是打份工，敬畏老板是应该的，惧怕就大可不必了。
我说：“我也不知道你想听什么，所以就说点我知道的好了，从理论上来说，团队里这三种类型的人，最终可以演变成9种角色：联络者，他是负责协调内部关系，整合工作的人；建议者，他是负责寻找更多信息以帮助解决问题的人；维护者，他是在外部战场作战的人；控制者，他是考察、调节并强化团队游戏规则的人；生产者，他是完成任务的人；组织者，他是构建团队结构并下达指令的人；评估者，他是对团队形成的各种方案提供见解并进行深刻的剖析的人；推动者，他是拥护和支持新思想的人，他和组织者始终保持统一战线；创造者，他是产生和创造有创意的想法的人。成功的团队需要成员扮演所有的这些角色，我们可以根据团队成员的技能和偏好，选拔他们胜任其中的一个或者几个角色，而为了达到这个目的，团队培训计划需要对这9种角色进行分析，设计相关的课程。以项目部培训来说，课程可以围绕以下这些关键字来设计：管理沟通、绩效考核、项目管理、团队协作、思维开发、执行力和冲突管理这几个领域。”
老板说：“有道理。”然后他就开始给我泡茶，不说话了。我心里不免有点焦躁，但还是忍住不说什么。所谓敌不动，我不动。过了一会儿，老板慢悠悠地说：“你觉得对一个团队来说，最重要的是什么？”我说：“彼此信赖。”老板脸色好看了一点，说：“你觉得信赖是靠什么建立起来的？”
我笑了笑，说：“肯定不是靠感恩培训就是了。”
老板反问我一句：“为什么？”
我说：“首先你要知道团队成员之间的信赖有哪些表现。信赖是一种对另外一个人的积极预期，通过对方的言语，行为或者决策，我们相信这个人不会采取不利于我们的举措。打个比方，我上次感恩培训睡着了，还坐在第一排，从本质上来说，我之所以敢这么做，是因为我信赖公司的管理团队，我相信他们不会因此指责我，或者把我关黑屋子做思想工作。”
老板专心泡茶，并不搭我的话。
我接着说：“信赖有5个关键的维度，分别是正直、胜任力、始终如一、忠诚和开放。正直就是诚实和真实，当我们评估一个人是否值得信任时，这一维度最为关键，不诚实和真实的人在一个互相信赖的团队中是没有办法生存的，把他放进团队，要么是他被团队同化，要么是他破坏团队，所谓一粒老鼠屎，搅坏一锅汤。胜任力包括个体在技术和人际方面的知识和技能，当你对一个人的能力信不过时，你不太可能倾听或者依赖他，团队和家庭不一样，家庭以培育和照顾家庭成员为重点，团队则是以完成任务为重点，这决定了团队成员之间的信赖都是以相信对方具备一定能力为基础的。项目部前不久调走的那位同事就是个例子，他能力不行，团队成员虽然不说什么，但是项目经理在分配工作任务的时候，明显是向其他成员倾斜的，这和那位同事的为人没有关系，他本人是个非常热情善良的人，又乐于助人，队员们都很喜欢他，但关系到工作质量和进度，他就不是一个值得信赖的人了。始终如一是指个体可靠、可预测以及在处理事件时良好的判断力。言行不一会损害信赖，对团队的领导者来说，这一点更加重要，如果团队领导说的话和他做的事存在差异，团队成员会迅速的发现并在心里抛弃这位领导，如此一来，领导的权威就只是建立在行政命令之上，而不是团队成员的认同，这样的团队上下级之间是不彼此信赖的。忠诚是一种要保护另外一个人面子的意愿，落到实处，意思就是这个人值得你告诉他任何事，光彩的也好，不光彩的也好，见得人的也好，见不得人的也好，你都可以倾诉给他，不用担心他会转身昭告天下。开放是你愿意在多大程度上信赖一个人，并告诉他你真实的想法，也就是你对他的心里界限有多高，彼此信赖的人，相互之间的开放度是非常高的，这就是为什么经常会有一些主妇抱怨，觉得自己还不如丈夫合作多年的同事的原因。
你从信赖5个维度来分析，会发现，感恩培训，它可能有助于人们反省，更友善，更加珍惜身边的人，但是对于缔造团队成员之间的心理纽带的作用其实并不像培训公司所倡导的那样明显。当然了，这个也不是感恩培训没有办法让我感恩的原因。”
老板问我：“那你认为原因是什么？”
我摊了摊手，说：“具体地说，我每两天会给家人打电话，我记得所有家人的口味和爱好，我尽力满足他们的要求，我勤恳工作，对得起老板你发给我的每一分钱，我帮助每一个向我求助的人，虽然不信基督教，但是我从来不攻击基督徒。抽象的说，我是一个ESTJ型组织者，注重实际、偏爱程序化和秩序化、现实、理性、实事求是。具有从事商业和机械工作的天生头脑，擅长操纵活动，我还受过很长时间的大五人格培训，大五要求管理者具备什么素质？外倾、群居、喜欢社交和自我决断、随和、热情、信赖他人、有高度责任心、有条不紊、负责任、值得信赖并持之以恒、情绪稳定、自信、平和、充满安全感。你要这样一个人，听培训痛说家史到潸然泪下，实在是强人所难啊。”
老板笑了笑，说：“看来你今天是有备而来啊。”
我笑着说：“老板你尊重读书人。”
老板说：“所以你就专门跟我讲书上的道理？”
我心想那是肯定了，难道你还指望我一言不发供认不讳自绝于人民？我又没做错什么。
老板说：“那好，我也来和你讲个书上的道理，我前几天看到一本书，它说，现在越来越多的工作，提出了情绪要求，导购员要随时微笑，空姐要热情愉快，就连政府机关的大厅办事员都要求面带笑容，服务周到，但人不是机器啊，人都有不想笑的时候，有沮丧、愤怒和怨恨的时候，如果员工在内心充满悲痛完全笑不出来的时候要求她笑得热情洋溢、如沐春风，就会给他们造成重大伤害，最终导致情绪枯竭和情绪倦怠，这时他们就再也不能胜任这份工作了，所以现在越来越多的培训机构开始开发情绪课程，帮助受训者管理情绪、探索情绪、调整情绪、理解情绪、放松情绪。感恩培训就是情绪培训的一种，如果你融入了感恩培训的氛围中，你会情绪高昂，有奋斗的欲望，并且充满出人头地的野心。你不觉得，你差的就是这两项么？”
我说：“你要说情绪，我就和你说情绪。因为个体存在差异，面对激发情绪的同样刺激，个体会做出不同的反映，有时候这是因为人格的特点，有时候则是因为工作需要。兴奋的情绪确实会激励我们接受需要投入更多精力和主动性的工作，如你说的出人头地，积极奋斗，但是感恩培训和兴奋的情绪之间，并没有必然的因果关系，这才是关键，感恩培训可以让一个人忏悔自己没有珍惜、没有尊重、没有善待亲人朋友，也可以让一个人审视过去之后，自豪地说，我善待、珍惜、尊重了所有的人，包括我的对手和敌人，我也许做错过很多事，但凡我力所能及的，都已经尽力补救。我没有什么需要忏悔的，当然更加不需要痛哭流涕。”
老板默然，说：“原来原因是在这里，看起来是我误解你了。不过你那天的表现，确实是太特立独行了一点，培训师事后告诉我说，你是一个很难被团队影响的人，没有忠诚感，不可能成为合格的团队领导。”
我说：“我是否能成为一个好的团队领导这个不重要，重要的是，什么样的领导才是合格的团队领导。”
老板说：“你认为呢？”
我说：“好的团队领导应该具备什么风格我们姑且不论，但是好的团队领导至少能够出色的履行团队领导者的工作。他要是胜任的对外联络官，他能够处理好团队和上级管理层，组织中其他工作团队以及客户和供应商之间的关系，获得团队发展必须的资源，澄清他们对团队不切实际的期望，从外界收集有利于团队的信息，并且和团队成员充分的分享。他还应该是一个困难处理专家。当团队遇到困难寻求帮助时，他及时出现并且解决问题，在这过程中，他并不一定需要时刻身体力行解决技术或操作层面的需求，团队成员可能比他更擅长如何完成具体任务，他最大的作用在于通过提出深入透彻的问题、帮助团队成员讨论问题、制定解决方案，在必要的时候从外部获取资源来实现解决方案。此外，团队领导者还是冲突的管理者，当团队内部出现不一致的意见时，他们帮助大家明确问题的根源在哪里，冲突的本质是什么，可能的解决方案有哪些，每种解决方案的优势和劣势是什么，通过这些方式使团队成员围绕问题本身进行讨论，从而将团队内部冲突的破坏性降到最低。最后，团队领导者还应该是团队成员的老师，或者说，教练，这种身份不一定是来自于技术或者专业领域，更多的还是一种精神上的，他明白团队成员的自我期望值和角色需求，并为之提供教育和培训作为支持，他诚心为成功的团队成员喝彩，并尽一切努力帮助团队成员保持高的业绩水平。
把这4个角色扮演好了，团队领导就算不优秀，至少是合格的。这是我的看法。”
老板把玩他的紫砂杯，说：“你认为这4方面你都做得不错？”
我说：“我不能说我做得不错，但是确实还没有证据说明我存在明显的缺陷无法履行这4项职责。”
老板说：“如果我说，团队领导第一项职责，也就是对外联络官这项工作你履行得不佳，尤其是和上级管理层的沟通，你不善于收集信息，也不善于满足上级对你的期待，你怎么看？”
我想了想，说：“老板，你认为作为一家公司的最高管理者，他应该具备哪些素质，才能成为一个有效的领导者，或者说，优秀的管理者？”
老板笑着说：“你的策略不错，你回避了和我讨论优秀的下级应该具备的素养，改而和我讨论优秀上级应该具备的属性。”
我心想左右不过是被解聘，大不了重新找工作，那也没什么大不了的。我说：“我认为一个优秀的管理者，或者说，一个有效的领导者，他首先要是智慧的、友好而坦率、有很强的表达能力、进取心、理解力、工作勤奋、目标坚定、言行一致和始终如一，尤其是最后两项，我进公司的时候，参加过一次你做的企业文化培训，你是这样概括这家公司的氛围：这是一个平等的、开放的、和谐的、允许大家自由发展的组织。现在你认为我在感恩培训上的表现与你预期有差异，你就认为这是不合理的，含蓄的要求我改进，但是你又想在我面前塑造出一个平等、开放的领导形象，于是精心组织这次谈话，你以为可以说服我，但是实际情况好像不太乐观，于是你就想用下级对上级的绝对服从——或者至少是尊重——这样一个规则来影响我，迫使我反思自己的过错，我认为这一点和你所提倡的公司氛围有差异啊，这不像是一个优秀的领导者会做的事。”
老板默然：“过了一会儿才说，你实在是个非常善辩的人，人生观很成熟，知识储备也够，但是我好奇的是另外一个问题，你有没有怀疑过自己是错的？”
我说：“经常都在怀疑。”
老板笑着说：“看不出来啊，你在为自己辩护的时候滔滔不绝，甚至懂得通过攻击对方来强化自己，总是怀疑自己的人，当遭到外界质疑时，他们不都习惯先反省么？什么时候变成了自我辩护甚至攻击怀疑自己的人？”
我说：“我经常怀疑自己解决问题的能力，所以在做决定之前我会听取周围人的意见，但是，我从不怀疑个人的人生观和价值观，换句话说，老板你质疑的恰好是我自信的范畴。”
老板说：“原来是这样。但是你有没有想过一个问题，作为团队领导者，公然的顶撞上司或者和上司意见不一，你会给团队带来压力？”
我笑着说：“这就属于办公室政治范畴了，我也可以按照你的喜好来做事，问题的关键在于，这是否有助于实现有效的管理。每个组织内部都有办公室政治，有时候领导者甚至会有意识地培养办公室政治，因为从某种程度上来说，办公室政治有助于资源优化，也有助于各团队为了争夺资源展开良性竞争，但是这不是绝对的。有效的管理并不一定就是政治性的，有时候竞争会导致分裂、低效率、互相诋毁、推卸责任乃至拉帮结派，所以对办公室政治的运用要有度，如果一个团队本身是高效的，产出稳定，忠诚，和组织内部其他团队关系融洽且能够按照组织的规定完成任务，它就有存在的必要，团队领导和上级步调一致跟进得紧密，团队可能会发展的顺畅，反之，也不代表团队一定就会面临组织的压力，尤其是企业中，企业第一要义是生存，一个团队，只要它对企业生存发挥着作用，做出着贡献，它就有生存空间。”
老板说：“那你自己呢，和上级的看法相左，而上级还认为你是错的，你不会有压力？”
这个问题是比较难回答的，如果我说没有压力，势必显得自己太武断，不把领导放进眼里，要么就是恃才放旷，但如果我说有压力，那接下来讨论的就是要如何才能免去这种压力，而免去压力的方法就是和领导保持一致，承认在感恩培训过程中的表现有欠妥当，并保证下一次一定改邪归正，和大家一起痛定思痛，这是我不乐意做的。
我想了想，说：“我不肯定自己的理解是否是对，我个人认为，一个优秀的、有效的领导者，都有容忍异己的胸怀，因为他知道引入功能正常的冲突有助于做出更科学的决策。据说惠普公司对那些被视为“格格不入”的持有不同意见的人，或者那些虽然自己的意见没有被管理层采纳但是仍然坚持己见的人给予奖励；IBM公司也有这样一个鼓励人们提出不同意见的正式系统，员工可以对上级提出质疑，上级必须为此做出解释，如果分歧意见在系统内部得不到解决，该系统还提供第三方的调解。皇家荷兰壳牌集团、通用电气以及博世公司，都在决策过程中引入喜欢吹毛求疵、总是和上级意见相左的人，他们将这些人组织到决策群体当中，使得公司采取的决策和方案不同于原先的想法，而这多数情况下都会带来积极的结果。
所以，对领导者来说，当他遇到他不喜欢的人，做了他不喜欢的事，或者听到他不喜欢听的消息，内心非常反感、愤怒、血往上涌、怒发冲冠、火冒三丈，这个时候千万要忍住，不能表现出来，要学会用平常心来对待坏消息，不指责、不诘难、不讽刺挖苦、不爱搭不理、更加不咬牙切齿，而应该是心平气和的问，你能不能详细地说明事情的经过是怎样的？或者是你能不能和我分享一下你这样行为的初衷是什么？”
老板这回是真的笑了，看了我一眼，说：“你的意思是我要检讨和反省自己？”
我笑着说：“没有，我认为老板你在这方面做的不错，完全符合一个优秀的领导者在遇到下属做了他不喜欢的事之后应该有的反应，我对此十分欣赏。”
老板笑了笑，说：“你最近上课怎么样？”
我说：“还过得去。”
老板说：“我估计，你应该不是班上最讨老师喜欢的学生，但是你读书的时间，应该比他们都多，所以同学对你印象应该不错，喜欢和你讨论的人大有人在。”
他还真的说对了，我上课和老师互动的少，只有个别老师记得住我的名字，多数还是觉得我只是还算眼熟的陌生人，不过同学不管讨论什么我都能插一嘴，大家也乐意有个随时都带着教材的人在身边，关键时候能引经据典。
老板结束谈话，让我去干活之前，和我说的最后的话是，你这个脾气做中层还不错。
我猜他的言下之意，是宣判我继续晋升的机会渺茫。
之后，有一次，我和项目总监说起这件事，他很吃惊，愣了半天才说：“你以后还是老实点吧，我们老板算是涵养好的了，要是换了其他人，指不定把你修理的头不是头脚不是脚的呢，你以为解聘是最大的惩罚啊，我告诉你，压根儿不是，最大的惩罚是不解聘你，就让你在公司耗着，动辄得咎，非得把你磨平了压扁了不可。”
我想想也对，此后就老实了很多，有时候遇到自己不喜欢做的事，也会照顾一下围观群众的情绪，顺着大流走，最多不过是回头跟朋友聊天聚会的时候发发牢骚。项目总监私下里赞我孺子可教，其实我自己觉得颇没有意思。
这样过了半年多，有一天，老板突然对我说：“DK，我听说你参加过沙盘推演？怎么样，那个培训有意思么？”
我头顶的天线立刻竖起来，脑中警铃大作，说：“怎么了？”
老板笑着说道：“你不要这么紧张，就是随便问问，最近有个朋友向我推荐这个培训，说是不错，我在想要不要组织管理人员去做一次，你参加的培训多，所以随便问问你什么感受。”
我简直天人交战，在这之前，我参加过一个为期两个月一共8次的沙盘推演培训项目，第一次做就觉得很无趣，但这并非是说沙盘不好玩，而是因为当时陪盘的导师解读沙盘的能力和心理承受力都不强，之所以知道这一点，是因为我们那个培训组里有一位隐姓埋名来观摩的心理咨询师，也许是同行相轻的职业病使然，每次陪盘的导师解读沙盘的时候，她都会站起来提问，搞得人家完全没办法控场，最后是以培训公司退钱了事。
这件事之后我就深刻认定，沙盘推演这种培训，不是买几个玩具堆一堆沙子，在画板上写几行字画几个圈儿那么简单，团队要想从沙盘推演培训中获益，陪盘的导师必须要有相当的心理学造诣，压得住场，并善于做心理侧写和行为分析。但我要把这个东西说出来给老板听，他肯定会接着问我一句，具备这些素质的陪盘导师是什么样的呢？这个问题我回答不了。
我老实地说道：“如果是组团去做沙盘推演，你想看的应该就是团队的现状和发展前景，这个很考验陪盘导师解读沙盘的能力，但你要问我说什么样的陪盘导师解读沙盘的能力强，我也不知道，我运气不太好，上一次做沙盘，遇到的陪盘老师不行，最后被我们轰走了。”
老板忍不住笑出来，说：“是你轰走的？”
我摇头，说：“不是，是一位专门去踢馆的心理咨询师。”
老板说：“陪盘老师要有份量，我朋友也是这么告诉我的，不过他也告诉我说，推荐给我这个培训公司做沙盘推演很多年了，导师基本都经过专业训练，很拿得出手。”
我不以为然的说：“瞎说的吧，沙盘这个东西用在管理培训上，也就是这两年才兴起的，之前一直是用来做心理咨询的。”
老板永远是游刃有余的，他说：“我也是这么想的，所以就想派你去试试看，我给你联系了明天晚上去他们那里做试演的机会，你去做个盘，看看他们水的有多深？”
我几乎要跳起来了，这个活儿我实在不乐意干，原因很简单，首先做个沙盘通常要经过四轮，前后需要花费至少九十分钟时间，在做盘的过程中当事人心里一些不为人知的想法确实有可能在不经意间暴露出来，这就意味着如果陪盘的人足够彪悍，那我心里那点不足为外人道的小算盘不就被人一览无余了？而如果陪盘的人是个笨蛋，那我不是白白浪费一晚上的时间？
老板说：“怎么，有什么问题？”我想起项目总监说的话，无可奈何的说：“没问题，我去，时间？地点在哪里？有联系电话不？”老板十分满意地说：“这个不用你操心，明天下午下班之后，我让司机送你去。回来你写个简单的总结，明天早晨送到我办公室。”注：本节所提及的团队组成和领导理论，较多参考斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins）和蒂莫西·A·贾奇（TimothyA.Judge）合著的《组织行为学》第十二版相关章节，特此说明。大家有兴趣可以去翻阅，这本书相当有意思，值得深入阅读。。