3.1 Fighting or No Fighting——人力资源规划的跟踪执行
这是我在前一家公司服务期间的最后一件工作。
公司在外地有一个子公司，连续亏损3年，去年底的时候，一直在考虑，要不要关掉，几番权衡之后（已有的投入、已经打下的客户基础、子公司的人力安排等），最终决定再保留一年，看看今年情况，如果到下半年仍然不能保本的话，10月份就关闭该子公司。因此，年初做人力资源规划的时候，我并没有给这个子公司分配招聘名额，只要求他们整合现有的人力，先做着，慢慢再看。
但是到了2月份，子公司的人事专员开始发邮件，推荐好几个销售代表候选人来，要求审批，而且时间方面要求越快越好。我打电话去和对方解释，该子公司今年、至少上半年暂时不要有招聘动作，到年中根据经营情况再定。
我这通电话打过去2天后，子公司居然把先前的一个候选人直接录用了，让总部的人事专员办理内部资源库使用帐号开通事宜（我们有一套完整的内部信息系统，所有跟办公有关的资源都放在内部系统里，访问系统以及日常工作记录都需要有特定的个人帐号，这些帐号是由总公司在控制）。
人事专员把情况说给我听。
我当时的第一反应是我自己沟通上出现问题了，可能我没把事情说清楚，可是我打电话去子公司询问录用原因时，得到的答案是这样：子公司的销售副总认为这个人资质相当不错，另外，今年的销售指标那么高，盘子肯定要扩充，不然完不成任务，他和总经理已经说过了，所以就直接招了，没有经过总部的人力资源部。
我转头找总经理询问，结果得到的回答是：“我没有让他招啊，我让他来问你啊。”
我真是气坏了！到了这一步，基本上就没什么继续追究的必要了，毫无疑问，是子公司销售副总私自决定录用该候选人。
但是，找到问题并不代表问题就解决了，人事招聘不比其他，人一旦录用，没有正式的理由，解雇要面临很大的压力。
我猜想，大多数人力资源部门的负责人，应该都遇到过这种超出人力资源规划的情况吧，就我个人来说，对于超出规划之外的支出，我是持保留态度的。因为，如果规划本身做得很严谨，那么，超出规划预算，多半都会增大人力成本。而IT企业最大的开支就是人力成本，这个环节控制得不好，一定会对利润产生冲击。
今年是我们正式开始进行人力资源规划的第一年，我希望能够开一个好头。
我开始思考，这件事要怎么处理。
很明显，纠缠在是否要招人这个问题上的意义已经不大，站在子公司销售副总的角度，他的看法不能说是错，大家都知道，销售领域，多打一个电话多跑一次客户，就多一次签单的机会，可是，问题的关键在于，在我们这样的公司环境下，他招聘进来的这个人，究竟能不能起到作用，还有，他此举给整个公司人力资源管理，会造成何种冲击。
这两个问题是我关注的重点。在我们公司，抛开软件开发、实施、维护这些常年招聘的岗位不谈，就销售团队的扩充而言，我个人是相当保守的。
而这是有原因的。
我们整体来说，是属于发展稳定但是很缓慢的企业，这一方面是因为我们的产品本身并不是很成熟，另外一方面，也是因为我们这个行业，客户需求多样，很难有大一统的产品能够适应所有人的要求，成交金额越大的合同，二次开发的量越大，在IT行业，这意味着销售方案的制定带入了技术方案，所以，我们的销售人员，往往需要很长时间的培养期和成长期，并需要有一定的计算机背景，他既需要掌握销售技巧，又需要有丰富的行业知识，还要对我们软件的优劣势都有充分的了解，懂得结合客户的需求来谈软件功能，为客户定制方案。以一个应届生而言，在我们公司，从销售岗位起步，至少需要6个月左右，才有可能创造出利润，这还是比较乐观的估计了，事实上，我们目前比较出色的销售代表和销售顾问，基本都是在我们开发和实施团队锻炼过一年以上再转岗过去的。
这种情况下，我对销售代表的征募名额，客观上就不可能像软件岗位那样放得开。
这两年间，子公司和办事处开始铺设，我们对销售人员的招聘，也开始有逐步降低要求的趋势，但是，因为培养期实在漫长，薪酬方面又不是特别有竞争力，加上外地培训体系也不是特别完善，各办事处和子公司招聘到的销售人员，流失的相当多，许多几乎没有任何产出。我在年初公司会议上，讲述本年人力资源规划时，特别强调了这一点，在团队配置上，都从严控制，并特别嘱咐各分支机构，招聘一定要报备，尽量在核定的名额范围内，因为所有人力成本已经做了预算，如果超出预算，会冲抵分支机构和公司利润。当时大家都没有异议，虽然有个别分支机构事后要求增加配额，经过仔细的成本核算之后，也都放弃了。在这样的前提下，这个子公司销售副总的做法，无疑是让他自己站到了风口浪尖上，各分支机构都在暗自看着，总部会怎么处理。
我心里很清楚，这时候，就是要不要为既定的人力规划而战的时候了。
战，意味着不仅要费大力气去解雇已经录用的人，还要对子公司的销售副总做很多沟通和说服工作，有职业经历的人都知道，在工作领域，没有绝对的对错，只有意见分歧和权力大小带来的差异，很多时候，我们明知事情不可为，但是为了某些目的，还是做了，做的时候当然知道会被惩罚，可是真正被惩罚的时候，还是满腹怨言和牢骚，甚至会产生许多以前自己可能从来没有过的想法。比如这个销售副总，我需要考虑，如果我把他办了，他会不会辞职？
这是我需要考虑的风险。
不战，把人放进来，开了这个口子，其他分支机构，说不定会以此为先例，明里暗里的先斩后奏，扩大销售团队，这是非常可怕的。因为我们各分支机构员工的薪酬，统一都是由总部发放，因此分支机构帐上没有钱，不代表员工没有薪酬，而年底奖金，则是要公司整体盈利才会有，如果多个分支机构亏损导致公司整体支大于收，那么整个公司都没有年底奖金。这种管理体系客观上导致了一种隐性的不公平：盈利的部门（团队）很有可能会被亏损的部门（团队）拖累。
这一管理体系在公司由来已久，要想改变很困难，因此我能做的，就只有尽量控制人力成本。那些可招可不招的人，尽量不招，改挖内部员工潜力创收。所以先斩后奏的招聘口子，是不能轻易开的。
我把事情通盘考虑了一遍，开始设计解决方案。
可是我的方案还没做好，子公司又开始催促。
按照我们公司的流程，新员工入职3个工作日内，要办理完所有的入职手续，这些手续有很多是需要总部的人力资源部才能办的，因为这个名额不在预计的范围内，所以人事专员接到通知后把问题提交给了我，她自己hold住没有办理，结果等到第二天，子公司的人事专员开始打电话给总部人事专员催促，要求最迟上午要把该员工的入职手续办完。
我把电话接过来，跟她解释，这个人是否录用总部还在考虑，入职手续暂不办理。
结果子公司的销售副总就直接把电话打了过来，十分气愤地说，扩大子公司的盘子是必须的，如果总部这么不配合工作，他那边的业务也不用做了，他直接把这个人辞退。之后迅速发了一封邮件给我，并抄送给总经理和各个分支机构，把上述意思重新阐述了一遍，并且说为了表示对我的高度尊重，在写这封邮件之前，他已经把新招的销售代表解雇了。
总经理把我找过去，问我这件事要怎么处理。
老实说看到邮件内容的时候，我也有点生气了，觉得这家伙简直不可理喻，像个小孩子一样，不讲道理，不明是非，但这个时候，争论是非是解决不了问题的。
我说：“按照公司正常流程，子公司要招人，就算是在核定的配置名额内，也都是需要提前报备等批的，其他分支机构都是这么做，没有道理他的子公司要例外，他违反公司规定招聘了人，我不给他办员工入职手续也说得过去，从这个角度来说，销售副总的火发得没有道理。
其次，擅自招聘、擅自解雇，虽然不违反公司行政规定，不能通报批评，但这不应该是一个子公司销售副总应该做的事，也就是说，我认为他在胜任岗位工作方面，出现了重大过错或者过失。
第三，我没见过财务报表，不了解他那间子公司目前的销售情况，如果子公司销售副总觉得，最近时间出现了巨大的潜在商业机会，而目前人手不足以跟进，有必要扩大人员规模，那么，他需要提供足够的基础数据来说服我。我知道身为资深的销售经理，他对于市场有敏锐的把握和直觉，可以看到我看不到的商机，但是他需要把他看到的表述出来（比如说有多少个项目需要人跟进，有多少新铺设的关系需要人维护，这些项目和关系在多少时间内就可以见到收益，这收益有多大），报告、邮件、电话，都行，否则我很难判断他的扩充需求是否合理。如果这些情况他心里都有数，做起来也花不了他多少时间的。他把这件事做了，以后别的分支机构也想扩招人数，至少我还可以让他们比着这个方法来做，不然叫我怎么控制人力成本？
最后，人员招聘有其特殊性，劳动关系一旦确认下来，就不能随意解除，否则是要承担法律风险的，他这样无责任解雇员工，是置公司信誉于不顾。”
总经理于是给子公司的销售副总打电话，将他狠狠的教育了一通，说他脑袋进水了，净整些瞎胡闹的事。
销售副总当时估计也是意气用事，现在也有点后悔，被总经理教育之后，老实了很多，也承认自己是做错了。
这时候总经理再和他说：“DK的意思，也不是不让你招人，问题是你招人得有计划有原因吧，你想要增大配置，把你的理由说出来，你找到几个项目了？还是最近发现什么关系？如果我投人去跟踪，大概多久会出单？预计能有多少钱赚？你把这些情况报上来，我先看看。”
销售副总很高兴（虽然挨了批^_^），第三天就把招聘申请发送过来了，在申请报告里他大致的列了几个他新开发的项目，以及下一步计划。
总经理把邮件转给我，征询我的意见。
我分析销售副总对项目的描述，估算项目眼下所处的阶段，觉得一则他的估计过于乐观，二则，照他列出来的工作计划，目前的销售团队其实都还可应付，还不到必须扩充人手的地步，但是心理这么想，却也不好直接的反驳，毕竟是潜在的商业机会，谁也说不准，尤其我也不是做商务的，对人家的销售计划横加评论，他不见得会服气，以后销售做得不顺利，说不准还会全部都推到我身上，说我不配合他工作导致业绩完不成，那时候我的责任就大了。
我想了想，说：“这个申请报告姑且算是有说服力的吧，不过，考虑到子公司目前的实际情况，加上现在几个项目都还在酝酿期，人员如果实在要扩招，我希望可以加一个背书：如果在本年底子公司新增人手没有创造利润（即新增人手的人力成本大于实际创收额），那么新增人手的人力成本，扣除其创收额的余额（也即是因为新增人手导致的成本损失），子公司销售副总要承担三分之一。”
这个方法，本质上是在分摊风险。很多人可能会觉得，这样不合理，老实说，我自己也不知道这样做究竟对不对，但是此时此地，我很坚持。
我不十分肯定行业市场究竟是如何变化的，但是我知道公司的底线在哪里，经济不景气已经不是最近一年才有的事，像我们这样仅只小康的公司，稍有不慎，就有可能会掉到温饱线之下。软件行业本身是一个锦上添花的行业，当经济不景气的时候，大多数企业都在压缩开支，信息化的开支首当其冲，我们的业务这两年其实并没有明显的增长，而人力成本却一直在扩充，这样做的一个直接后果就是人均产值在不断下降，员工付出了劳动，但是薪水一直不见涨，或者涨得很缓慢，这两年公司离职率比以前明显高了很多，公司实在没有太多预算用在那些需要长期投资的项目上，比如说：销售代表。因为我们不是快销行业，卖的不是一投人就有产出的产品。
总经理认可了我的意见，事情就这么定了下来。然后我写了一封邮件给子公司的销售副总，并抄送给其他分支机构，告诉他可以扩充人手，但到年底如果人力成本发生损失，要求他承担三分之一。子公司的销售副总考虑之后，最后回了封邮件给我，说决定暂时不招人了。我知道，他说这话的时候，心里是不服的。后来邻近城市办事处的同事私下给我写邮件，问我说：“是不是从今年开始，所有超出年初预算的人员招聘，都逃不过这个“三分之一”的紧箍咒？”我笑着回了他一句：“你认为呢？”他随后给我打电话，问我要总部商务部的培训安排表（我们周六不上班，但是通常会安排一些培训，商务、开发、实施都有，之前也会要求总部附近的办事处的同事参加，但是他们通常都找各种各样理由回避），说是要把最近招的几个销售代表和实施人员送过来参加培训。
再后来几个办事处的负责人联合起来给我提建议，说是希望将本地招聘的销售代表先送到总部见习1个月，让开发部的同事集中培训指导一下，有基础之后再来灌输他们商务技巧。
这样的结果，有些超出我预料，不过，姑且，算是好结果吧！
工作的时间长了，遇到的事情也会千奇百怪，有时候我也会想，做人，其实不必太认真，得过处且过，可是这种念头只不过是一瞬间，更多的时候，我还是愿意认真的工作，认真的做人，我知道自己是个成本杀手，这可能和我天性谨慎又是学法律的出身有关，当然，更有可能的原因是，我虽然不喜欢台湾老板的管理模式，但是我很赞同他们的管理哲学：钱，就好像是捧在手心的水，十根手指，只要并得紧一些，漏出去的，自然就少了。
你说呢？