书城管理管理手记
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第26章 组织管理(1)

3.1 Fighting or No Fighting——人力资源规划的跟踪执行

这是我在前一家公司服务期间的最后一件工作。

公司在外地有一个子公司,连续亏损3年,去年底的时候,一直在考虑,要不要关掉,几番权衡之后(已有的投入、已经打下的客户基础、子公司的人力安排等),最终决定再保留一年,看看今年情况,如果到下半年仍然不能保本的话,10月份就关闭该子公司。因此,年初做人力资源规划的时候,我并没有给这个子公司分配招聘名额,只要求他们整合现有的人力,先做着,慢慢再看。

但是到了2月份,子公司的人事专员开始发邮件,推荐好几个销售代表候选人来,要求审批,而且时间方面要求越快越好。我打电话去和对方解释,该子公司今年、至少上半年暂时不要有招聘动作,到年中根据经营情况再定。

我这通电话打过去2天后,子公司居然把先前的一个候选人直接录用了,让总部的人事专员办理内部资源库使用帐号开通事宜(我们有一套完整的内部信息系统,所有跟办公有关的资源都放在内部系统里,访问系统以及日常工作记录都需要有特定的个人帐号,这些帐号是由总公司在控制)。

人事专员把情况说给我听。

我当时的第一反应是我自己沟通上出现问题了,可能我没把事情说清楚,可是我打电话去子公司询问录用原因时,得到的答案是这样:子公司的销售副总认为这个人资质相当不错,另外,今年的销售指标那么高,盘子肯定要扩充,不然完不成任务,他和总经理已经说过了,所以就直接招了,没有经过总部的人力资源部。

我转头找总经理询问,结果得到的回答是:“我没有让他招啊,我让他来问你啊。”

我真是气坏了!到了这一步,基本上就没什么继续追究的必要了,毫无疑问,是子公司销售副总私自决定录用该候选人。

但是,找到问题并不代表问题就解决了,人事招聘不比其他,人一旦录用,没有正式的理由,解雇要面临很大的压力。

我猜想,大多数人力资源部门的负责人,应该都遇到过这种超出人力资源规划的情况吧,就我个人来说,对于超出规划之外的支出,我是持保留态度的。因为,如果规划本身做得很严谨,那么,超出规划预算,多半都会增大人力成本。而IT企业最大的开支就是人力成本,这个环节控制得不好,一定会对利润产生冲击。

今年是我们正式开始进行人力资源规划的第一年,我希望能够开一个好头。

我开始思考,这件事要怎么处理。

很明显,纠缠在是否要招人这个问题上的意义已经不大,站在子公司销售副总的角度,他的看法不能说是错,大家都知道,销售领域,多打一个电话多跑一次客户,就多一次签单的机会,可是,问题的关键在于,在我们这样的公司环境下,他招聘进来的这个人,究竟能不能起到作用,还有,他此举给整个公司人力资源管理,会造成何种冲击。

这两个问题是我关注的重点。在我们公司,抛开软件开发、实施、维护这些常年招聘的岗位不谈,就销售团队的扩充而言,我个人是相当保守的。

而这是有原因的。

我们整体来说,是属于发展稳定但是很缓慢的企业,这一方面是因为我们的产品本身并不是很成熟,另外一方面,也是因为我们这个行业,客户需求多样,很难有大一统的产品能够适应所有人的要求,成交金额越大的合同,二次开发的量越大,在IT行业,这意味着销售方案的制定带入了技术方案,所以,我们的销售人员,往往需要很长时间的培养期和成长期,并需要有一定的计算机背景,他既需要掌握销售技巧,又需要有丰富的行业知识,还要对我们软件的优劣势都有充分的了解,懂得结合客户的需求来谈软件功能,为客户定制方案。以一个应届生而言,在我们公司,从销售岗位起步,至少需要6个月左右,才有可能创造出利润,这还是比较乐观的估计了,事实上,我们目前比较出色的销售代表和销售顾问,基本都是在我们开发和实施团队锻炼过一年以上再转岗过去的。

这种情况下,我对销售代表的征募名额,客观上就不可能像软件岗位那样放得开。

这两年间,子公司和办事处开始铺设,我们对销售人员的招聘,也开始有逐步降低要求的趋势,但是,因为培养期实在漫长,薪酬方面又不是特别有竞争力,加上外地培训体系也不是特别完善,各办事处和子公司招聘到的销售人员,流失的相当多,许多几乎没有任何产出。我在年初公司会议上,讲述本年人力资源规划时,特别强调了这一点,在团队配置上,都从严控制,并特别嘱咐各分支机构,招聘一定要报备,尽量在核定的名额范围内,因为所有人力成本已经做了预算,如果超出预算,会冲抵分支机构和公司利润。当时大家都没有异议,虽然有个别分支机构事后要求增加配额,经过仔细的成本核算之后,也都放弃了。在这样的前提下,这个子公司销售副总的做法,无疑是让他自己站到了风口浪尖上,各分支机构都在暗自看着,总部会怎么处理。

我心里很清楚,这时候,就是要不要为既定的人力规划而战的时候了。

战,意味着不仅要费大力气去解雇已经录用的人,还要对子公司的销售副总做很多沟通和说服工作,有职业经历的人都知道,在工作领域,没有绝对的对错,只有意见分歧和权力大小带来的差异,很多时候,我们明知事情不可为,但是为了某些目的,还是做了,做的时候当然知道会被惩罚,可是真正被惩罚的时候,还是满腹怨言和牢骚,甚至会产生许多以前自己可能从来没有过的想法。比如这个销售副总,我需要考虑,如果我把他办了,他会不会辞职?

这是我需要考虑的风险。

不战,把人放进来,开了这个口子,其他分支机构,说不定会以此为先例,明里暗里的先斩后奏,扩大销售团队,这是非常可怕的。因为我们各分支机构员工的薪酬,统一都是由总部发放,因此分支机构帐上没有钱,不代表员工没有薪酬,而年底奖金,则是要公司整体盈利才会有,如果多个分支机构亏损导致公司整体支大于收,那么整个公司都没有年底奖金。这种管理体系客观上导致了一种隐性的不公平:盈利的部门(团队)很有可能会被亏损的部门(团队)拖累。

这一管理体系在公司由来已久,要想改变很困难,因此我能做的,就只有尽量控制人力成本。那些可招可不招的人,尽量不招,改挖内部员工潜力创收。所以先斩后奏的招聘口子,是不能轻易开的。

我把事情通盘考虑了一遍,开始设计解决方案。

可是我的方案还没做好,子公司又开始催促。

按照我们公司的流程,新员工入职3个工作日内,要办理完所有的入职手续,这些手续有很多是需要总部的人力资源部才能办的,因为这个名额不在预计的范围内,所以人事专员接到通知后把问题提交给了我,她自己hold住没有办理,结果等到第二天,子公司的人事专员开始打电话给总部人事专员催促,要求最迟上午要把该员工的入职手续办完。

我把电话接过来,跟她解释,这个人是否录用总部还在考虑,入职手续暂不办理。

结果子公司的销售副总就直接把电话打了过来,十分气愤地说,扩大子公司的盘子是必须的,如果总部这么不配合工作,他那边的业务也不用做了,他直接把这个人辞退。之后迅速发了一封邮件给我,并抄送给总经理和各个分支机构,把上述意思重新阐述了一遍,并且说为了表示对我的高度尊重,在写这封邮件之前,他已经把新招的销售代表解雇了。

总经理把我找过去,问我这件事要怎么处理。

老实说看到邮件内容的时候,我也有点生气了,觉得这家伙简直不可理喻,像个小孩子一样,不讲道理,不明是非,但这个时候,争论是非是解决不了问题的。

我说:“按照公司正常流程,子公司要招人,就算是在核定的配置名额内,也都是需要提前报备等批的,其他分支机构都是这么做,没有道理他的子公司要例外,他违反公司规定招聘了人,我不给他办员工入职手续也说得过去,从这个角度来说,销售副总的火发得没有道理。

其次,擅自招聘、擅自解雇,虽然不违反公司行政规定,不能通报批评,但这不应该是一个子公司销售副总应该做的事,也就是说,我认为他在胜任岗位工作方面,出现了重大过错或者过失。

第三,我没见过财务报表,不了解他那间子公司目前的销售情况,如果子公司销售副总觉得,最近时间出现了巨大的潜在商业机会,而目前人手不足以跟进,有必要扩大人员规模,那么,他需要提供足够的基础数据来说服我。我知道身为资深的销售经理,他对于市场有敏锐的把握和直觉,可以看到我看不到的商机,但是他需要把他看到的表述出来(比如说有多少个项目需要人跟进,有多少新铺设的关系需要人维护,这些项目和关系在多少时间内就可以见到收益,这收益有多大),报告、邮件、电话,都行,否则我很难判断他的扩充需求是否合理。如果这些情况他心里都有数,做起来也花不了他多少时间的。他把这件事做了,以后别的分支机构也想扩招人数,至少我还可以让他们比着这个方法来做,不然叫我怎么控制人力成本?

最后,人员招聘有其特殊性,劳动关系一旦确认下来,就不能随意解除,否则是要承担法律风险的,他这样无责任解雇员工,是置公司信誉于不顾。”

总经理于是给子公司的销售副总打电话,将他狠狠的教育了一通,说他脑袋进水了,净整些瞎胡闹的事。

销售副总当时估计也是意气用事,现在也有点后悔,被总经理教育之后,老实了很多,也承认自己是做错了。

这时候总经理再和他说:“DK的意思,也不是不让你招人,问题是你招人得有计划有原因吧,你想要增大配置,把你的理由说出来,你找到几个项目了?还是最近发现什么关系?如果我投人去跟踪,大概多久会出单?预计能有多少钱赚?你把这些情况报上来,我先看看。”

销售副总很高兴(虽然挨了批^_^),第三天就把招聘申请发送过来了,在申请报告里他大致的列了几个他新开发的项目,以及下一步计划。

总经理把邮件转给我,征询我的意见。

我分析销售副总对项目的描述,估算项目眼下所处的阶段,觉得一则他的估计过于乐观,二则,照他列出来的工作计划,目前的销售团队其实都还可应付,还不到必须扩充人手的地步,但是心理这么想,却也不好直接的反驳,毕竟是潜在的商业机会,谁也说不准,尤其我也不是做商务的,对人家的销售计划横加评论,他不见得会服气,以后销售做得不顺利,说不准还会全部都推到我身上,说我不配合他工作导致业绩完不成,那时候我的责任就大了。

我想了想,说:“这个申请报告姑且算是有说服力的吧,不过,考虑到子公司目前的实际情况,加上现在几个项目都还在酝酿期,人员如果实在要扩招,我希望可以加一个背书:如果在本年底子公司新增人手没有创造利润(即新增人手的人力成本大于实际创收额),那么新增人手的人力成本,扣除其创收额的余额(也即是因为新增人手导致的成本损失),子公司销售副总要承担三分之一。”

这个方法,本质上是在分摊风险。很多人可能会觉得,这样不合理,老实说,我自己也不知道这样做究竟对不对,但是此时此地,我很坚持。

我不十分肯定行业市场究竟是如何变化的,但是我知道公司的底线在哪里,经济不景气已经不是最近一年才有的事,像我们这样仅只小康的公司,稍有不慎,就有可能会掉到温饱线之下。软件行业本身是一个锦上添花的行业,当经济不景气的时候,大多数企业都在压缩开支,信息化的开支首当其冲,我们的业务这两年其实并没有明显的增长,而人力成本却一直在扩充,这样做的一个直接后果就是人均产值在不断下降,员工付出了劳动,但是薪水一直不见涨,或者涨得很缓慢,这两年公司离职率比以前明显高了很多,公司实在没有太多预算用在那些需要长期投资的项目上,比如说:销售代表。因为我们不是快销行业,卖的不是一投人就有产出的产品。

总经理认可了我的意见,事情就这么定了下来。然后我写了一封邮件给子公司的销售副总,并抄送给其他分支机构,告诉他可以扩充人手,但到年底如果人力成本发生损失,要求他承担三分之一。子公司的销售副总考虑之后,最后回了封邮件给我,说决定暂时不招人了。我知道,他说这话的时候,心里是不服的。后来邻近城市办事处的同事私下给我写邮件,问我说:“是不是从今年开始,所有超出年初预算的人员招聘,都逃不过这个“三分之一”的紧箍咒?”我笑着回了他一句:“你认为呢?”他随后给我打电话,问我要总部商务部的培训安排表(我们周六不上班,但是通常会安排一些培训,商务、开发、实施都有,之前也会要求总部附近的办事处的同事参加,但是他们通常都找各种各样理由回避),说是要把最近招的几个销售代表和实施人员送过来参加培训。

再后来几个办事处的负责人联合起来给我提建议,说是希望将本地招聘的销售代表先送到总部见习1个月,让开发部的同事集中培训指导一下,有基础之后再来灌输他们商务技巧。

这样的结果,有些超出我预料,不过,姑且,算是好结果吧!

工作的时间长了,遇到的事情也会千奇百怪,有时候我也会想,做人,其实不必太认真,得过处且过,可是这种念头只不过是一瞬间,更多的时候,我还是愿意认真的工作,认真的做人,我知道自己是个成本杀手,这可能和我天性谨慎又是学法律的出身有关,当然,更有可能的原因是,我虽然不喜欢台湾老板的管理模式,但是我很赞同他们的管理哲学:钱,就好像是捧在手心的水,十根手指,只要并得紧一些,漏出去的,自然就少了。

你说呢?