3．着力技术创新和科技开发的全球化科研开发体系
富士通为取得并保持其在计算机领域、通信等信息产业领域中的技术领先地位，在国际市场竞争中占有主动权，始终高度重视技术创新和科技开发，努力建造一个全球化的科研开发体系。
（1）让全体员工树立不断创新的科研开发理念。早在1959年，公司在开始建立计算机事业时，就提出了“无限的发展”的创新思路；1976年，在迈进制造大型主机、商用计算机的全盛时代，又提出了“信誉高，善于创造的富士通”；1981年则提出了“让梦想得以实现”的口号；进入90年代，他们又用“高度的可靠性和超群创造性”向世界展示自己的创新思维，提出“凡是人类所梦想的，技术都能使之实现。”
（2）建立科研机构，加大科技开发的投入。1968年，公司以50亿日元的注册资金筹建了富士通研究所，研究所下设7个子研究所，4个项目部和一个事务管理部门，共有职工约1500人；以后又在国内的明石、福岗、厚木、川崎、馆林、幕张等地，在美洲、欧洲、亚洲、澳洲等地建立了自己的研究基地，1998年2月，富士通公司在我国北京开设了一个研究开发中心。
同时，富士通一直将其营业额10％的经费用于科研开发，近几年，每年都在3000亿日元（124日元＝1美元）左右，强大的经费投入，使公司不断推出世界领先的科研成果，1980年推出了当时世界上最高速度的高电子移动度晶体管，1982年推出了超级计算机VP－200／100，1985年将1.6GBPS光通信系统产品化，1996年，又将42型彩色等离子显示器商品化。
（3）把科研开发与产品开发结合起来，建立研究所和事业部共同开发的科研体制。富士通的研究所与各事业部之间在科技成果的商品化转化方面建立了十分紧密的合作关系。研究所除承担总公司下达的“自主性研究课题”外，还承担各事业部的“委托性研究课题”。在新技术及商品的研究开发方面，大都是由研究所与事业部合作完成的。以ATM交换机开发项目为例，其研究开发过程中大体分三步。第一步为先行研究阶段，主要任务是对技术动向进行周密的调查，根据其结果推测将来的方向，解决其中的核心技术，试制出样机，这一阶段以研究所为主体进行研究。第二步为开发研究阶段，对技术、运用、服务方面进行分类分析和事业部设立开发委员会，共同制订基本计划，共同承担研究开发任务。第三步为产品商品化开发阶段，其任务是试制出商用机，是在事业部的主导下完成开发任务，研究所要向事业部配备核心技术开发人员，并在技术移交后继续提供技术支持和服务。这种联合开发的科研体制，有力地推动了科研成果高速度、高效率地转化为现实生产力。
（4）把现实性研究和超前性研究结合起来，既突出快速、高效、实用的特点，抓好近、短期的研究开发项目，使其在现实市场竞争中处于领先地位，又保持足够的技术储备，创造和培养今后的基本技术的中、长期研究开发项目。
（5）把技术性研究和市场研究结合起来，既使产品能具备先进的技术水平，又具有良好的市场营销前景。在制订产品研究的战略和规划时，坚持强调要有独特的设想，要分析市场及其他公司的动向，“除了提高技术水平以外，还要注重感受性和美观”，保证其产品的先进性和市场竞争力，不断扩大其产品和服务在国内外市场上的占有率。
（6）公司内研究与社会开放性研究相结合。在加强内部研究开发的同时，积极开拓与外部的协作，目前与日本的151个集团和8所大学，与欧洲、美洲、澳洲、亚洲的50多所大学和产业事业单位建立了协作伙伴关系，共同进行研究开发。同时还积极承担国家的一些研究项目。
4．“培养适应全球化标准的合格人才”的人才开发战略
富士通的成功，得利于其成功的人才开发战略。正是以合格的人才为中坚，才培育了“信誉高、善于创造”的富士通精神，才能“让梦想得以实现”。
（1）畅通四方渠道，广泛吸纳人才。富士通吸纳人才的途径大体有4个方面：一是每年一次从大学毕业生中招募人才；二是同世界各有关大学联系，向他们提供有关资料和所需要求，从国外招募特种人才；三是根据需要，随时向社会招募所需人才；四是在公司内招募，当一项新的产品开发研究课题需要人才时，公司就利用自己的网络，向所有员工发出招募信息，让大家应招，根据需要进行选用。这样做可以避免内部人才的浪费，做到人尽其用，既可以进一步激发、调动员工的积极性和创造性，又可以通过人员调整和重组，化解公司内部某些矛盾。多渠道地吸纳人才，选择余地大，能相对保证员工的高素质。以富士通本部为例，1997年员工人数为47139人，其中白领阶层为33878人，占72％，这就为从事各种研究开发提供了人才保证。
（2）改革人事制度，激发内部活力。从90年代开始，富士通率先改革传统的论资排辈、以年龄为基础的人事制度，破除论资排辈的传统观念，信奉“成果主义”，其核心是“根据工作成果决定待遇”，其方法是对干部职员实行目标管理评价制度，并在此基础上建立年度收入制。贯彻公开、透明的原则，让员工直接参与目标的评价。干部职员的收入分年度收入和成绩年度收入两大部分。基本年度收入根据员工的职位高低和职责大小设定级别，每一级中又有上限和下限。从下限开始，逐年增加；达到上限后只能随职位的升迁才能进入下一等级。成绩年度收入则根据工作贡献来评价，分为SA、A、B、C、E五级。每个职工的目标实现情况的评价，采取一次评价人（员工的直接上司）与员工面谈，自由讨论形成评价等级，再经二次评价人（通常为事业部长）重审，并经各部门的评价委员会最终确定，最后反馈给员工本人。目标的设定也照此程序进行。在实施年度目标过程中，需进行半年评价和全年评价，根据目标的实现结果决定其年度收入。员工的升迁，目标实现情况是重要的参考因素。与此同时，富士通还实行了“表扬制度”，用“业务补贴”取代“加班补贴”，增加“成绩奖金”。这些制度的实行，有效地调动了员工特别是青年人的积极性和创造性。
（3）开发培训和人才交流，提高员工素质。富士通以培养有“业务感”、“了解第一线情况”、“适应全球化标准的合格人才”为目标，十分重视对员工的培训。公司在富士广场建立了条件优越、环境宜人的培训中心，坚持对员工进行各种业务培训。同时还采用技术讲座、现场学习等多种培训办法，来提高员工素质。
富士通十分重视同国外研究人员的交流，一方面接受国外研究人员到公司进行长期或短期的研究开发工作，另一方面派出研究人员到国外从事研究开发工作，短则数周，长则数年。人员进行培训和交流，优化了人才结构和人才的知识结构。
（4）利用国外人才，不断开拓业务。富士通在海外的子公司和工厂有379家，1997年海外的销售额达到10683亿日元，但其派出海外的人员只有877人，大量的管理人员和技术人员都是在所在国选用的。这样做，既可以充分利用别国的高级人才，减轻人才不足的压力，节省大量人才资金，又能充分发挥当地人才熟悉本地市场和风土人情的优势，因而更有利于业务的开拓。如成立于1972年的富士通澳大利亚株式会社，1996年的职工人数为2728人，但其管理层只有负责财务和行政的执行董事一人为日本派出，其余人员全部从当地招募。
四、几点启示
考察和研究富士通的经验，对于我们发展社会主义市场经济，特别是深化企业改革，建立现代企业制度，开拓国际市场，具有现实意义。
第一，企业应当有自己的发展思路、经营理念和发展战略。发展思路和经营理念决不仅仅是企业领导者的思想和思想方法，而应当是全体员工的共同宗旨。经营理念和发展思路实际上也是企业的精神支柱，这种理念激发的活力和创造力是企业制胜的动力。一个没有精神支柱的企业，很难在市场经济环境的竞争中立于不败之地。在一定意义上说，思路就是财富，没有发展思路和发展战略的企业，不可能在世界信息化全球化的大潮中搏击前进。
第二，科学决策是企业的重要课题。一个好的企业领导人最重要的作用就在于对企业的发展做出正确的决策，企业决策的失误是最大的失误。在我国企业中，决策失误几乎比比皆是，贪污数千元可能要判刑，而决策失误损失数千万元却难以追究责任。因此，决策应当成为企业领导者重要的课题，一是要强化决策的科学化、程序化、制度化；二是坚持决策的民主性；三是要提高领导人员的决策水平；四是要强化决策监督。要坚决反对个人专断、一言堂、随意决策的恶习。
第三，科技创新力是企业的生命力。提高企业科技创新能力，加速科技成果的商品化转化，是企业生存和发展的根本出路。要改变我国科技成果多、转化率低、科研院所和企业脱节，第一生产力优势长期不能得到充分发挥的弊端。在国家宏观政策上，要“抓高放低”，下大力气抓好高新技术产业和企业的发展，加大科技投入，增强企业的科技创新力。
第四，着力培养高素质的人才队伍。企业竞争实际上是人才的竞争，而人才竞争的核心是人才的素质和创新思维的竞争。要从战略高度来充分认识人才开发的重要性和紧迫性，企业要制订自己的人才发展战略和规划，既要有长计划，又要有短安排，并采取切实可行的措施，扎扎实实地抓好人才开发；要适应市场经济的要求，建立一套充满生机与活力的人事制度。
（本文刊于1999年8月《航空国际合作与交流》第9卷第4期）